Luận văn tốt nghiệp "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch An Giang giai đoạn 2006-2010"

2,295
695
74
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES-O)
O1. Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự
hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội
O2. Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá
và thuế xuất khẩu
O3. Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều
thị trường chưa khai thác
O4. Điều kiện tự nhiên ĐBSCL thích
hợp sản xuất lúa có chất lượng cao
O5. Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất
lượng gạo sẽ được nâng cao.
O6. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm.
O7. Nhu cầu gạo nội địa tăng
NGUY CƠ
(THREATENS-T)
T1. Các rào cản về an toàn
thực phẩm ngày càng tăng
T2. Áp lực cạnh tranh tăng
cao do đối thủ cạnh tranh,
nhiều đối thủ mới
T3. Cạnh tranh không lành
mạnh về giá gian lận
thương mại
T4. Thị trường nguyên liệu
không ổn định
T5. Đòi hỏi của khách hàng
ngày càng tăng
ĐIỂM MẠNH
(STRENGTHS-S)
S1. Am hiểu về thị trường
khách hàng.
S2. Quản lý sản xuất khá tốt
S3. Khả năng tài chính khá
S4. Tiếp cận nguồn nguyên liệu
thuận lợi
S5. Quản trị quản trị nhân sự
khá tốt
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S1,S2,S3,S4,S5+O3: tăng sản lượng chế
biến, đầu xúc tiến thương mại, đẩy
mạnh xuất khẩu để tăng thị phần.
Thâm nhập thị trường xuất khẩu
S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3,O4: mở rộng quy
mô, tăng công suất, xúc tiến thương mại,
đẩy mạnh xuất khẩu sang những thị
trường tiềm năng.
Phát triển thị trường
S2,S3,S4+O3,O7: mua đối thủ, tăng công
suất đáp ứng nhu cầu tăng lên của nội địa
và xuất khẩu
Kết hợp hàng ngang
S2,S3,S4+O7: tăng quy mô, tăng công
suất, mở rộng kênh phân phối nội địa
Thâm nhập thị trường nội địa
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S3,S4+T2,T4: tăng cường
kiểm soát nguồn nguyên liệu
kết hợp ngược về phía sau
S1,S2,S3,S4+T1,T5: tăng
cường kiểm soát chất lượng
để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, giảm bớt rào cảo nhập
khẩu
Phát triển sản phẩm
S2,S2,S3+T2,T3: mua đối thủ
cạnh tranh để giảm bớt áp lực
cạnh tranh.
Kết hợp hàng ngang
ĐIỂM YẾU
(WEAKNESS-W)
W1. Thị trường: thương hiệu gạo
của công ty chưa mạnh cả thị
trường trong nước và thế giới.
W2. Kênh phân phối chưa mạnh.
W3. Bị động về nguyên liệu
W4. Quản chất lượng chưa
hoàn chỉnh
W5. Thông tin chưa hiệu quả
W6. Công suất chưa đủ nhu cầu
W7. Khả năng nghiên cứu
phát triển yếu
W8. Marketing yếu
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W1,W2,W5,W8+O1,O2,O3,O4,O7: mở
rộng kênh phân phối, tăng cường
marketing xúc tiến bán hàng
Thâm nhập thị trường xuất khẩu
W1,W2+O1,O2,O3,O7: mở rộng kênh
phân phối, đáp ứng nhu cầu tăng của thị
trường
Phát triển thị trường
W3,W4+O4,O5: hợp tác hợp tác xã, hội
nông dân để kiểm soát nguyên liệu
Kết hợp ngược về phía sau
W6+O3,O7: mua công ty khác để tăng
công suất
Kết hợp hàng ngang
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W3,W4+T1,T4,T5: tăng
cường kiểm soát nguyên liệu
Kết hợp ngược về phía sau
W4,W5,W7,W8+T1,T2,T5:
kiểm soát thông tin, tăng
cường marketing, đầu
nghiên cứu phát triển, kiểm
soát chất lượng đáp ứng đòi
hỏi của khách hàng.
Phát triển sản phẩm
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 41
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT SWOT CƠ HỘI (OPPORTUNITIES-O) O1. Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội O2. Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu O3. Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác O4. Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao O5. Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao. O6. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm. O7. Nhu cầu gạo nội địa tăng NGUY CƠ (THREATENS-T) T1. Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng T2. Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới T3. Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại T4. Thị trường nguyên liệu không ổn định T5. Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS-S) S1. Am hiểu về thị trường và khách hàng. S2. Quản lý sản xuất khá tốt S3. Khả năng tài chính khá S4. Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi S5. Quản trị và quản trị nhân sự khá tốt CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1,S2,S3,S4,S5+O3: tăng sản lượng chế biến, đầu tư xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu để tăng thị phần.  Thâm nhập thị trường xuất khẩu S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3,O4: mở rộng quy mô, tăng công suất, xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu sang những thị trường tiềm năng.  Phát triển thị trường S2,S3,S4+O3,O7: mua đối thủ, tăng công suất đáp ứng nhu cầu tăng lên của nội địa và xuất khẩu  Kết hợp hàng ngang S2,S3,S4+O7: tăng quy mô, tăng công suất, mở rộng kênh phân phối nội địa  Thâm nhập thị trường nội địa CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S3,S4+T2,T4: tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu  kết hợp ngược về phía sau S1,S2,S3,S4+T1,T5: tăng cường kiểm soát chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm bớt rào cảo nhập khẩu  Phát triển sản phẩm S2,S2,S3+T2,T3: mua đối thủ cạnh tranh để giảm bớt áp lực cạnh tranh.  Kết hợp hàng ngang ĐIỂM YẾU (WEAKNESS-W) W1. Thị trường: thương hiệu gạo của công ty chưa mạnh cả thị trường trong nước và thế giới. W2. Kênh phân phối chưa mạnh. W3. Bị động về nguyên liệu W4. Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh W5. Thông tin chưa hiệu quả W6. Công suất chưa đủ nhu cầu W7. Khả năng nghiên cứu và phát triển yếu W8. Marketing yếu CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1,W2,W5,W8+O1,O2,O3,O4,O7: mở rộng kênh phân phối, tăng cường marketing xúc tiến bán hàng  Thâm nhập thị trường xuất khẩu W1,W2+O1,O2,O3,O7: mở rộng kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường  Phát triển thị trường W3,W4+O4,O5: hợp tác hợp tác xã, hội nông dân để kiểm soát nguyên liệu  Kết hợp ngược về phía sau W6+O3,O7: mua công ty khác để tăng công suất  Kết hợp hàng ngang CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W3,W4+T1,T4,T5: tăng cường kiểm soát nguyên liệu  Kết hợp ngược về phía sau W4,W5,W7,W8+T1,T2,T5: kiểm soát thông tin, tăng cường marketing, đầu tư nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.  Phát triển sản phẩm GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 41
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài
Bảng 5 – 4: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Yếu
1,00 đến 1,99
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
IFE
Cao
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Thấp
1,00 đến 1,99
Nhận xét:
Trong hình ma trận IE, công ty cổ phần Du Lịch An Giang có tổng số điểm quan
trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2,80, tổng số điểm quan trọng của ma
trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2,84. Như vậy, công ty đang ở vị trí ô thứ V. Công ty
cổ phần Du Lịch An Giang có thể sử dụng các chiến lược thâm nhập thị trường và phát
triển sản phẩm.
5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính
Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thi trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược
Dựa vào kết quả phân tích ở môi trường tác nghiệp, ta có những kết quả sau:
- Thị trường của ngành được coi là tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu
dài.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 42
I II
IV
V
VIII
III
VI
IX
VII
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài Bảng 5 – 4: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Yếu 1,00 đến 1,99 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Cao 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Thấp 1,00 đến 1,99 Nhận xét: Trong hình ma trận IE, công ty cổ phần Du Lịch An Giang có tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2,80, tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2,84. Như vậy, công ty đang ở vị trí ô thứ V. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang có thể sử dụng các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. 5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thi trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước 5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung Góc tư III Góc tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Thanh lý VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược Dựa vào kết quả phân tích ở môi trường tác nghiệp, ta có những kết quả sau: - Thị trường của ngành được coi là tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu dài. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 42 I II IV V VIII III VI IX VII
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
- Công ty CP Du Lịch An Giang có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành so với
các đối thủ cạnh tranh (2 đối thủ đã phân tích).
Như vậy, công ty CP Du Lịch An Giang đang nằm gốc II nên thể lựa
chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm,
kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ, thanh. Trừ chiến lược thanh loại bỏ cả 4
chiến lược còn lại đều được đề xuất ma trận SWOT. Sự trùng hợp giữa ma trận
SWOT, ma trận bên ngoàibên trongma trận chiến lược chính cho thấy các chiến
lược đã đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.
5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O
Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu:
Dựa vào nguồn tài chính khá, khả năng quản sản xuất tốt, quản nhân sự,
tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi sự am hiểu về thị trường khách hàng cho
phép công ty CP Du Lịch An Giang tăng quy mô sản xuất, chế biến gạo xuất khẩu đáp
ứng nhu cầu tăng của thị trường thế giới.
Chiến lược phát triển thị trường
Công ty có thể tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước sự giúp đỡ
của các Hiệp hội, khai thác cơ hội không chịu thuế xuất khẩu, đồng thời kết hợp với sự
am hiểu thị trường, khách hàng, quản lý sản xuất tốt, nguồn tài chính ổn định, tiếp cận
nguồn nguyên liệu thuận lợi để mở rộng thị trường khai thác thị trường mới trong
nước và thế giới.
Chiến lược kết hợp hàng ngang
Sử dụng nguồn tài chính của công ty để mua công ty yếu hơn, tận dụng khả
năng sản xuất tốt khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, để tăng quy mô,
công suất đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và trên thế giới.
Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
Tận dụng khả năng sản xuất tốt, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
và đầu tư vốn để tăng quy mô, công suất đáp ứng nhu cầu tăng trong nước
5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Để tránh thiệt hại do thị trường nguyên liệu không ổn định và giảm áp lực cạnh
tranh trong thu mua nguyên liệu, công ty CP Du Lịch An Giang có thể dùng nguồn tài
chính dồi dào khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu để gia tăng mức độ kiểm soát
nguồn cung nguyên liệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Để đối phó với chính sách bảo hộ của của các thị trường giảm “quyền lực”
của khách hàng, công ty có thể sử dụng nguồn tài chính mạnh của mình, kinh nghiệm
sản xuất, chế biến, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và sự am hiểu của mình về thị
trường, khách hàng để tìm cung cấp những sản phẩm mới (có thể nâng cao chất
lượng gạo xuất khẩu, sử dụng bao bì có kích cở khác nhau…).
Chiến lược kết hợp hàng ngang
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 43
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 - Công ty CP Du Lịch An Giang có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành so với các đối thủ cạnh tranh (2 đối thủ đã phân tích). Như vậy, công ty CP Du Lịch An Giang đang nằm ở gốc tư II nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ, thanh lý. Trừ chiến lược thanh lý và loại bỏ cả 4 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở ma trận SWOT. Sự trùng hợp giữa ma trận SWOT, ma trận bên ngoài – bên trong và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn. 5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O  Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu: Dựa vào nguồn tài chính khá, khả năng quản lý sản xuất tốt, quản lý nhân sự, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và sự am hiểu về thị trường và khách hàng cho phép công ty CP Du Lịch An Giang tăng quy mô sản xuất, chế biến gạo xuất khẩu đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường thế giới.  Chiến lược phát triển thị trường Công ty có thể tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước và sự giúp đỡ của các Hiệp hội, khai thác cơ hội không chịu thuế xuất khẩu, đồng thời kết hợp với sự am hiểu thị trường, khách hàng, quản lý sản xuất tốt, nguồn tài chính ổn định, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi để mở rộng thị trường – khai thác thị trường mới trong nước và thế giới.  Chiến lược kết hợp hàng ngang Sử dụng nguồn tài chính của công ty để mua công ty yếu hơn, tận dụng khả năng sản xuất tốt và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, để tăng quy mô, công suất đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và trên thế giới.  Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Tận dụng khả năng sản xuất tốt, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và đầu tư vốn để tăng quy mô, công suất đáp ứng nhu cầu tăng trong nước 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Để tránh thiệt hại do thị trường nguyên liệu không ổn định và giảm áp lực cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu, công ty CP Du Lịch An Giang có thể dùng nguồn tài chính dồi dào và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu để gia tăng mức độ kiểm soát nguồn cung nguyên liệu.  Chiến lược phát triển sản phẩm Để đối phó với chính sách bảo hộ của của các thị trường và giảm “quyền lực” của khách hàng, công ty có thể sử dụng nguồn tài chính mạnh của mình, kinh nghiệm sản xuất, chế biến, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và sự am hiểu của mình về thị trường, khách hàng để tìm và cung cấp những sản phẩm mới (có thể nâng cao chất lượng gạo xuất khẩu, sử dụng bao bì có kích cở khác nhau…).  Chiến lược kết hợp hàng ngang GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 43
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Với nguồn tài chính dồi dào, khả năng tổ chức quảnsản xuất tốt, công ty
CP Du Lịch An Giang có thể mua một vài công ty nhỏ trong ngành để giảm bớt sức ép
cạnh tranh.
5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O
Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu
Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà
nước mở công ty con hoặc văn phòng đại diện để thâm nhập sâu hơn vào các thị trường
nhập khẩu lớn. Chiến lược này giúp công ty khắc phục các điểm yếu về kênh phân phối,
thương hiệu gạo thị trường xuất khẩu, marketing thập thông tin thị trường nước
ngoài. Mặt khác, tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ lương thực tăng.
Chiến lược phát triển thị trường
Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà
nước, mở rộng kênh phân phối sang những thị trường tiềm năng. Chiến lược này giúp
cho công ty khắc phục được sự hạn chế về kênh phân phối, sự yếu thế trong quan hệ với
khách hàng, tận dụng được những cơ hội khi nhu cầu lương thực tăng.
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Việt Nam hợp tác với Thái Lan, tạo hội nâng cao chất lượng lương thực.
Công ty nên hợp tác với nông dân, hợp tác xã để kiểm soát nguồn nguyên liệu. Sự hợp
tác này sẽ giúp công ty cải thiện hệ thống quảnchất lượng tăng cường khả năng
kiểm soát về số lượng, chất lượng và giá cả nguyên liệu đầu vào.
Chiến lược kết hợp hàng ngang
Công tythể mua công ty nhỏ khác để tăng công suất, mở rộng quy mô, vừa
tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ tăng của thị trường trong và ngoài nước, vừa
khắc phục được điểm yếu về thiếu hụt công suất.
5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Để thoát khỏi tình trạng bị động về nguồn nguyên liệu cải thiện hệ thống
quản lý chất lượng, hạn chế được các rào cảng về an toàn thực phẩm và những yêu cầu
ngày càng khắc khe của khách hàng công ty có thể hợp tác với nông dân, hợp tác xã, hội
nông dân để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Công ty nên tăng cường kiểm soát thông tin, marketing, đầucho nghiên cứu
phát triển, kiểm soát chất lượng khắc phục những hạn chế của nó, nâng cao chất lượng
sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu khách hàng và giảm rào cảng
về an toàn thực phẩm.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 44
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Với nguồn tài chính dồi dào, và khả năng tổ chức quản lý sản xuất tốt, công ty CP Du Lịch An Giang có thể mua một vài công ty nhỏ trong ngành để giảm bớt sức ép cạnh tranh. 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O  Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước mở công ty con hoặc văn phòng đại diện để thâm nhập sâu hơn vào các thị trường nhập khẩu lớn. Chiến lược này giúp công ty khắc phục các điểm yếu về kênh phân phối, thương hiệu gạo ở thị trường xuất khẩu, marketing và thập thông tin thị trường nước ngoài. Mặt khác, tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ lương thực tăng.  Chiến lược phát triển thị trường Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước, mở rộng kênh phân phối sang những thị trường tiềm năng. Chiến lược này giúp cho công ty khắc phục được sự hạn chế về kênh phân phối, sự yếu thế trong quan hệ với khách hàng, tận dụng được những cơ hội khi nhu cầu lương thực tăng.  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Việt Nam hợp tác với Thái Lan, tạo cơ hội nâng cao chất lượng lương thực. Công ty nên hợp tác với nông dân, hợp tác xã để kiểm soát nguồn nguyên liệu. Sự hợp tác này sẽ giúp công ty cải thiện hệ thống quản lý chất lượng và tăng cường khả năng kiểm soát về số lượng, chất lượng và giá cả nguyên liệu đầu vào.  Chiến lược kết hợp hàng ngang Công ty có thể mua công ty nhỏ khác để tăng công suất, mở rộng quy mô, vừa tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ tăng của thị trường trong và ngoài nước, vừa khắc phục được điểm yếu về thiếu hụt công suất. 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Để thoát khỏi tình trạng bị động về nguồn nguyên liệu và cải thiện hệ thống quản lý chất lượng, hạn chế được các rào cảng về an toàn thực phẩm và những yêu cầu ngày càng khắc khe của khách hàng công ty có thể hợp tác với nông dân, hợp tác xã, hội nông dân để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu.  Chiến lược phát triển sản phẩm Công ty nên tăng cường kiểm soát thông tin, marketing, đầu tư cho nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng khắc phục những hạn chế của nó, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu khách hàng và giảm rào cảng về an toàn thực phẩm. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 44
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
5.3. Lựa chọn chiến lược (sử dụng ma trận QSPM).
Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Thâm
nhập
thị
trường
XK
Phát
triển
thị
trường
Kết
hợp
hàng
ngang
Thâm
nhập
thị
trường
nội địa
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 2 4 3 6 1 2 2 4
Kênh phân phối chưa mạnh 2 4 8 4 8 2 4 4 8
Công tác tổ chức khá tốt 4 3 12 3 12 2 8 3 12
Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8
Công tác marketing còn yếu 2 3 6 3 6 1 2 3 6
Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 4 12
Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 4 12 3 9
Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 2 8 2 8 4 16 2 8
Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm
đúng mức 2 1 2 1 2 1 2 2 4
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 3 3 1 1 1 1 2 2
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 3 9 3 9 4 12 2 6
Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 2 4 1 2 2 4
Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4 4 8 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ
hiệu quả của hiệp hội 4 4 16 4 16 1 4 4 16
Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường
chưa khai thác 4 4 16 4 16 4 16 1 4
Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng
tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6
Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh
tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 4 8 2 4
Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 2 6 1 3
Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận
thương mại 3 1 3 1 3 2 6 2 6
Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế
xuất khẩu 3 4 12 3 9 1 3 3 9
Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất
lúa có chất lượng cao 3 2 6 2 6 2 6 2 6
Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 0 0 0 0
Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 2 6 1 3 3 9
Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo
sẽ được nâng cao 2 2 4 1 2 1 2 2 4
Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 3 6 4 8
Tổng 163 158 151 164
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 45
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 5.3. Lựa chọn chiến lược (sử dụng ma trận QSPM). Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường XK Phát triển thị trường Kết hợp hàng ngang Thâm nhập thị trường nội địa AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 2 4 3 6 1 2 2 4 Kênh phân phối chưa mạnh 2 4 8 4 8 2 4 4 8 Công tác tổ chức khá tốt 4 3 12 3 12 2 8 3 12 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8 Công tác marketing còn yếu 2 3 6 3 6 1 2 3 6 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 4 12 3 9 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 2 8 2 8 4 16 2 8 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 1 2 1 2 2 4 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 3 3 1 1 1 1 2 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 3 9 3 9 4 12 2 6 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 2 4 1 2 2 4 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4 4 8 3 6 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 4 16 4 16 1 4 4 16 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 4 16 4 16 4 16 1 4 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 4 8 2 4 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 2 6 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 1 3 1 3 2 6 2 6 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 4 12 3 9 1 3 3 9 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 2 6 2 6 2 6 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 0 0 0 0 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 2 6 1 3 3 9 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 1 2 1 2 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 3 6 4 8 Tổng 163 158 151 164 GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 45
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Thâm
nhập
thị
trường
XK
Phát
triển
thị
trường
Kết
hợp
ngượ
c về
phía
sau
Kết
hợp
hàng
ngang
ASTAS ASTAS ASTASAS TAS
Các yếu tố bên trong
Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 2 4 2 4 1 2 2 4
Kênh phân phối chưa mạnh 2 3 6 3 6 2 4 3 6
Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 2 8 2 8
Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8
Công tác marketing còn yếu 2 2 4 2 4 1 2 2 4
Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 4 12
Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 2 6 3 9 3 9 4 12
Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 1 4 2 8 3 12 4 16
Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm
đúng mức 2 1 2 2 4 1 2 1 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 3 3 3 3 2 2 1 1
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 2 6 2 6 4 12 3 9
Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 1 2 2 4 1 2
Bị động về nguồn nguyên liệu 2 2 4 2 4 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ
hiệu quả của hiệp hội 4 4 16 4 16 1 4 1 4
Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường
chưa khai thác 4 4 16 4 16 3 12 4 16
Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng
tăng 2 1 2 2 4 2 4 2 4
Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh
tranh, nhiều đối thủ mới 2 1 2 2 4 4 8 3 6
Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 1 3 1 3
Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận
thương mại 3 1 3 2 6 1 3 1 3
Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế
xuất khẩu 3 3 9 3 9 2 6 2 6
Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất
lúa có chất lượng cao 3 2 6 2 6 3 9 2 6
Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 1 2 1 2 3 6 2 4
Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 2 6 1 3 1 3
Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo
sẽ được nâng cao 2 1 2 2 4 2 4 2 4
Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 0 1 2 1 2 1 2
Tổng 136 160 147 149
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 46
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường XK Phát triển thị trường Kết hợp ngượ c về phía sau Kết hợp hàng ngang ASTAS ASTAS ASTASAS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 2 4 2 4 1 2 2 4 Kênh phân phối chưa mạnh 2 3 6 3 6 2 4 3 6 Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 2 8 2 8 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8 Công tác marketing còn yếu 2 2 4 2 4 1 2 2 4 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 2 6 3 9 3 9 4 12 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 1 4 2 8 3 12 4 16 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 2 4 1 2 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 3 3 3 3 2 2 1 1 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 2 6 2 6 4 12 3 9 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 1 2 2 4 1 2 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 2 4 2 4 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 4 16 4 16 1 4 1 4 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 4 16 4 16 3 12 4 16 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 1 2 2 4 2 4 2 4 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 1 2 2 4 4 8 3 6 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 1 3 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 1 3 2 6 1 3 1 3 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 3 9 3 9 2 6 2 6 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 2 6 2 6 3 9 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 1 2 1 2 3 6 2 4 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 2 6 1 3 1 3 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 1 2 2 4 2 4 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 0 1 2 1 2 1 2 Tổng 136 160 147 149 GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 46
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Kết hợp
ngược về
phía sau
Phát
triển
sản
phẩm
Kết hợp
hàng
ngang
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 1 2 1 2 1 2
Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 2 4 2 4
Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 3 12
Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá
tốt 4 2 8 3 12 1 4
Công tác marketing còn yếu 2 1 2 4 8 1 2
Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12
Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 3 9
Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 3 12 3 12 3 12
Nghiên cứu và phát triển chưa được quan
tâm đúng mức 2 1 2 4 8 1 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 2 2
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 12 3 9 4 12
Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 1 2 2 4
Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 1 2 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ
trợ hiệu quả của hiệp hội 4 1 4 2 8 1 4
Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị
trường chưa khai thác 4 3 12 4 16 4 16
Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày
càng tăng 2 3 6 2 4 2 4
Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh
tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 3 6
Khoa học công nghệ phát triển tương đối
chậm 3 1 3 1 3 1 3
Cạnh tranh không lành mạnh về giá và
gian lận thương mại 3 1 3 1 3 2 6
Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và
thuế xuất khẩu 3 1 3 2 6 1 3
Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản
xuất lúa có chất lượng cao 3 3 9 2 6 2 6
Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 3 6 1 2 2 4
Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 3 9 3 9
Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng
gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 2 4 2 4
Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 2 4
Tổng 148 161 150
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 47
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp ngược về phía sau Phát triển sản phẩm Kết hợp hàng ngang AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 1 2 1 2 1 2 Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 2 4 2 4 Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 3 12 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 3 12 1 4 Công tác marketing còn yếu 2 1 2 4 8 1 2 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 3 12 3 12 3 12 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 4 8 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 2 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 12 3 9 4 12 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 1 2 2 4 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 1 2 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 1 4 2 8 1 4 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 3 12 4 16 4 16 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 3 6 2 4 2 4 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 3 6 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 1 3 1 3 2 6 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 1 3 2 6 1 3 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 3 9 2 6 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 3 6 1 2 2 4 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 3 9 3 9 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 2 4 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 2 4 Tổng 148 161 150 GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 47
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược
W-T
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Kết hợp
ngược về
phía sau
Phát
triển
sản phẩm
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 1 2 2 4
Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 3 6
Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12
Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 4 16
Công tác marketing còn yếu 2 1 2 3 6
Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12
Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9
Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 3 12 3 12
Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng
mức 2 1 2 3 6
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 2 2 2 2
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 12 2 6
Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 4 8
Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu
quả của hiệp hội 4 1 4 1 4
Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa
khai thác 4 3 12 4 16
Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 3 6 2 4
Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh,
nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4
Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3
Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận
thương mại 3 3 9 2 6
Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất
khẩu 3 1 3 2 6
Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa
có chất lượng cao 3 3 9 2 6
Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 3 6 2 4
Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 3 9 3 9
Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ
được nâng cao 2 2 4 2 4
Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2
Tổng 158 171
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 48
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp ngược về phía sau Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 1 2 2 4 Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 3 6 Công tác tổ chức khá tốt 4 2 8 3 12 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 4 16 Công tác marketing còn yếu 2 1 2 3 6 Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 3 12 3 12 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 1 2 3 6 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 2 2 2 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 12 2 6 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 4 8 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 1 4 1 4 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 3 12 4 16 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 3 6 2 4 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 3 9 2 6 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 1 3 2 6 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 3 9 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 3 6 2 4 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 3 9 3 9 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 Tổng 158 171 GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 48
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Nhận xét: Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra
kết luận:
- Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược được chọn thâm nhập thị
trường nội địa (tổng điểm hấp dẫn TAS=164), thâm nhập thị trường xuất khẩu (với tổng
số điểm hấp dẫn TAS=163), phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS=158).
- Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến lược được chọn là phát triển thị trường
(với tổng điểm hấp dẫn TAS=160),
- Đối với nhóm chiến lược S-T: Chọn chiến lượcphát triển sản phẩm (với
tổng điểm hấp dẫn TAS=161).
- Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là phát triển sản phẩm
(với tổng điểm hấp dẫn TAS=171).
Tổng hợp lại, ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện:
(1) Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
(2) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu
(3) Chiến lược phát triển thị trường
(4) Chiến lược phát triển sản phẩm
Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 49
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Nhận xét: Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận: - Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường nội địa (tổng điểm hấp dẫn TAS=164), thâm nhập thị trường xuất khẩu (với tổng số điểm hấp dẫn TAS=163), phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS=158). - Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến lược được chọn là phát triển thị trường (với tổng điểm hấp dẫn TAS=160), - Đối với nhóm chiến lược S-T: Chọn chiến lược là phát triển sản phẩm (với tổng điểm hấp dẫn TAS=161). - Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là phát triển sản phẩm (với tổng điểm hấp dẫn TAS=171). Tổng hợp lại, ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (2) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (3) Chiến lược phát triển thị trường (4) Chiến lược phát triển sản phẩm Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 49
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
***
6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
Để xâm nhập thị trường có 2 cách:
Cách 1:
- Tăng mức mua sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
- Mua lại đối thủ cạnh tranh
Cách 2:
- Tăng quy mô tổng thể của thị trường hiện tại.
Trong cách 1, thì các phương án thứ 2 3 là thể thực hiện được. Cách 1 -
phương án 1 và cách 2 khó thực hiện vì lương thực là loại sản phẩm có độ co dãn thấp
(người tiêu dùng không có nhu cầu dùng nhiều hơn khi giá giảm). Vì thế khi thâm nhập
thị trường, công ty có thể thực hiện theo cách 1 – sử dựng phương án 2 và/hoặc phương
án 3.
Như vậy công ty cần phải chú ý thực hiện các công việc sau:
6.1.1. Giải pháp về quản trị:
- Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại là khá tốt. Tuy nhiên, nếu công ty muốn
thâm nhập thị trường xuất khẩu thì nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại
và thành lập thêm một số phòng ban:
+ Phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên,
mỗi nhân viên phụ trách một khu vực: trong nước 2 người, Châu Á, Châu Phi, Châu
Mỹ, Châu Âu thị trường khác. Trách nhiệm của họ: thu thập thông tin về hệ thống
phân phối lương thựcnông nghiệp trên mỗi địa bàn; hỗ trợ nhà phân phối. Trưởng
phòng cònnhiệm vụxây dựngtổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh nội địa
và xuất khẩu dựa vào số liệu dự báo của bộ phận nghiên cứu thị trường.
+ Phòng nhân sự: Tổ chức phòng nhân sự chuyên nghiệp. Nhiệm vụ tìm
kiếm đào tạo bồi dưỡng nhân sự chủ chốt cho công ty, nâng cao trình độ chuyên
môn, khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt, biết sử dụng máy tính, bản lĩnh làm việc, có tinh
thần và trách nhiệm đối với công việc.
+ Phòng cung ứng: nhiệm vụ là đảm bảo được nguồn cung cấp nguyên liệu ổn
định cho công ty. Với các công việc cụ thể: Thu thập thông tin về các nhà cung ứng lớn
(gồm cả nhà cung cấp nguyên liệu, bao bì, máy móc, trang thiết bị, công nghệ…); đánh
giá và lưu trữ hồđánh giá về các nhà cung cấp; tìm kiếm, lựa chọn duy trì mối
quan hệ tốt với các nhà cung cấp tốt nhất (có thể là ký hợp đồng với hợp tác xã); thường
xuyên cập nhật thông tin về thị trường nguyên liệu (tình hình sản lượng, giá cả, chất
lượng gạo theo từng mùa vụ ở trong và ngoài tỉnh để có thể tìm được nguồn nguyên liệu
tốt nhất).
+ Phòng marketing: Phòng marketing đảm trách các công việc: nghiên cứu thị
trường, quan hệ cộng đồng, chăm sóc khách hàng. Phòng này sẽ đảm trách thực hiện
công việc thu thập thông tin về thị trường, sở thích của khách hàng, dự báo mức tiêu
thụ, dự báo diễn biến của thị trường, lập kế hoạch quảng cáo đánh giá hiệu quả
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 50
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC *** 6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường Để xâm nhập thị trường có 2 cách: Cách 1: - Tăng mức mua sản phẩm - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh - Mua lại đối thủ cạnh tranh Cách 2: - Tăng quy mô tổng thể của thị trường hiện tại. Trong cách 1, thì các phương án thứ 2 và 3 là có thể thực hiện được. Cách 1 - phương án 1 và cách 2 khó thực hiện vì lương thực là loại sản phẩm có độ co dãn thấp (người tiêu dùng không có nhu cầu dùng nhiều hơn khi giá giảm). Vì thế khi thâm nhập thị trường, công ty có thể thực hiện theo cách 1 – sử dựng phương án 2 và/hoặc phương án 3. Như vậy công ty cần phải chú ý thực hiện các công việc sau: 6.1.1. Giải pháp về quản trị: - Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại là khá tốt. Tuy nhiên, nếu công ty muốn thâm nhập thị trường xuất khẩu thì nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban: + Phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên, mỗi nhân viên phụ trách một khu vực: trong nước 2 người, Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ, Châu Âu và thị trường khác. Trách nhiệm của họ: thu thập thông tin về hệ thống phân phối lương thực và nông nghiệp trên mỗi địa bàn; hỗ trợ nhà phân phối. Trưởng phòng còn có nhiệm vụ là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh nội địa và xuất khẩu dựa vào số liệu dự báo của bộ phận nghiên cứu thị trường. + Phòng nhân sự: Tổ chức phòng nhân sự chuyên nghiệp. Nhiệm vụ là tìm kiếm và đào tạo bồi dưỡng nhân sự chủ chốt cho công ty, nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt, biết sử dụng máy tính, bản lĩnh làm việc, có tinh thần và trách nhiệm đối với công việc. + Phòng cung ứng: nhiệm vụ là đảm bảo được nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định cho công ty. Với các công việc cụ thể: Thu thập thông tin về các nhà cung ứng lớn (gồm cả nhà cung cấp nguyên liệu, bao bì, máy móc, trang thiết bị, công nghệ…); đánh giá và lưu trữ hồ sơ đánh giá về các nhà cung cấp; tìm kiếm, lựa chọn và duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tốt nhất (có thể là ký hợp đồng với hợp tác xã); thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường nguyên liệu (tình hình sản lượng, giá cả, chất lượng gạo theo từng mùa vụ ở trong và ngoài tỉnh để có thể tìm được nguồn nguyên liệu tốt nhất). + Phòng marketing: Phòng marketing đảm trách các công việc: nghiên cứu thị trường, quan hệ cộng đồng, chăm sóc khách hàng. Phòng này sẽ đảm trách thực hiện công việc thu thập thông tin về thị trường, sở thích của khách hàng, dự báo mức tiêu thụ, dự báo diễn biến của thị trường, lập kế hoạch quảng cáo và đánh giá hiệu quả GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 50