Luận văn tốt nghiệp "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch An Giang giai đoạn 2006-2010"

2,293
695
74
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết
định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng
trưởng.
Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng.
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế
hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ,
hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…)vận hành hệ thống sản
xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản
xuất…). Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.
Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứuthể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc
thuê mướn bên ngoài thực hiện. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của
công tythể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các
đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở
cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi
trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu.
Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các
hoạt động công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ
thống thông tin nguồn chiến lược quan trọng tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi
trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường,
nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá
kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty
khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách
hàng, người tiêu dùng.
Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông
tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài:
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô…)
Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan
Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong (hội
đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, người góp vốn…), các đối tượng bên ngoài (các
cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liên quan, các tổ chức của
người tiêu dùng).
2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho
công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn:
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 11
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng trưởng. ♦ Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng. Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất…). Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty. ♦ Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. ♦ Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, người tiêu dùng. Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô…) ♦ Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong (hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, người góp vốn…), các đối tượng bên ngoài (các cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liên quan, các tổ chức của người tiêu dùng). 2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn: GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 11
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá Ma trận Ma trận đánh giá
các yếu tố hình ảnh cạnh tranh các yếu tố
bên ngoài - EFE bên trong – IFE
GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận
SWOT SPACE BCG IE chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược
Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược,giai đoạn 2 (giai đoạn kết
hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ phân tích SWOT, IE phân tích ma trận chiến lược
chính, không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG
chỉ dựa vào thị phần tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng triển
vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa
đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí.
2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Internal factors
environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát
triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng
phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 điểm yếu nhỏ nhất, 3 điểm mạnh nhỏ nhất, 4 điểm mạnh lớn nhất.
Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2
nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận các yếu tố bên trong bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công
ty yếu.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 12
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO Ma trận đánh giá Ma trận Ma trận đánh giá các yếu tố hình ảnh cạnh tranh các yếu tố bên ngoài - EFE bên trong – IFE GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận SWOT SPACE BCG IE chiến lược chính GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phân tích SWOT, IE và phân tích ma trận chiến lược chính, không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí. 2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors environment) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: − Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. − Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. − Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. − Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 12
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE External factors
environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt lượng hóa những ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE
gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty
không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây
dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại
dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là
phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên
hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước
2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công tythể có4,0, thấp nhất1,0 và trung bình 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu
hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và
bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra
trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm
quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với
công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan
trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xây dựng các yếu tố
bên ngoài.
2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược
2.4.2.1. Ma trận SWOT
SWOT viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu,
Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 13
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors environment) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước: − Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. − Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. − Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. − Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xây dựng các yếu tố bên ngoài. 2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược 2.4.2.1. Ma trận SWOT SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu, Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 13
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó
có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu hội (W O): Cải thiện những điểm yếu bên
trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh
khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để
tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Sau đây là mô hình ma trận SWOT:
Cơ hội (O) Đe doạ (T)
Điểm mạnh (S)
S + O
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng những cơ hội
S + T
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế/ né tránh đe dọa
Điểm yếu (W)
W + O
Khai thác hội để lấp
chỗ yếu kém
Khắc phục điểm yếu để
tận dụng được cơ hội
W + T
Khắc phục điểm yếu để
giảm bớt nguy cơ.
Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT
2.4.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Yếu
1,00 đến 1,99
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
IFE
Cao
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Thấp
1,00 đến 1,99
Hình 2 – 7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 14
I
II
IV
V
VIII
III
VI
IX
VII
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường. Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Sau đây là mô hình ma trận SWOT: Cơ hội (O) Đe doạ (T) Điểm mạnh (S) S + O Sử dụng điểm mạnh để tận dụng những cơ hội S + T Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa Điểm yếu (W) W + O Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém Khắc phục điểm yếu để tận dụng được cơ hội W + T Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ. Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT 2.4.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ: TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Yếu 1,00 đến 1,99 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Cao 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Thấp 1,00 đến 1,99 Hình 2 – 7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 14 I II IV V VIII III VI IX VII
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
- Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng ô I, II, IV): các chiến lược thích
hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng
ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp
thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/
hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.
2.4.1.3. Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận.
2.4.1.4. Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix ma trận
hoạch định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó ta
có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 15
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 - Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE). + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). - Cách đọc ma trận: + Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém. + Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình. + Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh. Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn. - Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang). - Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. - Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/ hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả. 2.4.1.3. Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix) THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước 5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung Góc tư III Góc tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Thanh lý VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận. 2.4.1.4. Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix – ma trận hoạch định chiến lược định lượng) Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 15
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã giới thiệu (IFE,
EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính…)
Để phát triển một ma trận QSPM, cần phải:
Bước 1: Liệt các hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt các phương án chiến lược công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược. Chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp
dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp
dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn
chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược
này.
2.5. Các nghiên cứu trước:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty là một công việc còn khá mới
mẽ. Có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh – có thể kể đến là đề tài nghiên cứu
của ThS. Huỳnh Phú Thịnh, với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty
Agifish giai đoạn 2005 2010”; Nguyễn Đức Bão Hòa (DH2TC), “Xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang”; Lâm Thị Như Nguyệt
– DH2TC, Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho nghiệp đông lạnh thủy
sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)”. Trong đề tài nghiên cứu này các tác giả đã sử dụng
phương pháp thu thập số liệu (số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp) và phương pháp xử lý
số liệu (so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính).
Trong đó, tác giả chú trọng đến nghiên cứu phân tích môi trường bên ngoài (mục đích
là xác định những cơ hộiđe dọa chủ yếu), phân tích môi trường nội bộ (nhằm nhận
diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp), phân tích môi trường ngành để
thấy được vị thế mà công ty đang chiếm; đồng thời tác giả xây dựng các mục tiêu chiến
lược, đề ra các chiến lược. Từ việc phân tích môi trường và xây dựng mục tiêu, tác giả
lựa chọn những chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty tác giả nghiên cứu.
Sau khi đã lựa chọn những chiến lược phát triển thích hợp, tác giả đề ra những giải pháp
để thực hiện chiến lược.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cty CP Du Lịch An Giang, tôi sử dụng
những phương pháp phân tích giống như đề tài đã nghiên cứu. Tuy nhiên, điểm khác
biệt giữa đề tài này đề tài đã nghiên cứu là phần đề ra giải pháp. Trong phần giải
pháp của ThS. Huỳnh Phú Thịnh là đề ra giải pháp cho từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp; trong đề tài này tôi sẽ đề ra các giải pháp cho từng
chiến lược được lựa chọn.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 16
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã giới thiệu (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính…) Để phát triển một ma trận QSPM, cần phải: − Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. − Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. − Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. − Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. 2.5. Các nghiên cứu trước: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty là một công việc còn khá mới mẽ. Có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh – có thể kể đến là đề tài nghiên cứu của ThS. Huỳnh Phú Thịnh, với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 – 2010”; Nguyễn Đức Bão Hòa (DH2TC), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang”; Lâm Thị Như Nguyệt – DH2TC,“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)”. Trong đề tài nghiên cứu này các tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu (số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp) và phương pháp xử lý số liệu (so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính). Trong đó, tác giả chú trọng đến nghiên cứu phân tích môi trường bên ngoài (mục đích là xác định những cơ hội và đe dọa chủ yếu), phân tích môi trường nội bộ (nhằm nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp), phân tích môi trường ngành để thấy được vị thế mà công ty đang chiếm; đồng thời tác giả xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các chiến lược. Từ việc phân tích môi trường và xây dựng mục tiêu, tác giả lựa chọn những chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty mà tác giả nghiên cứu. Sau khi đã lựa chọn những chiến lược phát triển thích hợp, tác giả đề ra những giải pháp để thực hiện chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cty CP Du Lịch An Giang, tôi sử dụng những phương pháp phân tích giống như đề tài đã nghiên cứu. Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa đề tài này và đề tài đã nghiên cứu là phần đề ra giải pháp. Trong phần giải pháp của ThS. Huỳnh Phú Thịnh là đề ra giải pháp cho từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; trong đề tài này tôi sẽ đề ra các giải pháp cho từng chiến lược được lựa chọn. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 16
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
***
3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty: ngoại thương, nội thương, thu mua
chế biến lương thực nông sản, nhà hàng – khách sạn, du lịch.
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Nhưng nổi
cộm nhất 2 lĩnh vực: kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản (đặc biệt là gạo) kinh
doanh ăn uống, lưu trú (nhà hàng – khách sạn).
Kinh doanh thương mại
Các đơn vị trực thuộc của công ty (mãng thương mại) gồm có:
Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu 1.
Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III
Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành.
Nhà máy chế biến Tây Phú.
Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu 5.
Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I.
Các loại sản phẩm nông sản của công ty cung cấp gồm có: gạo thành phẩm (loại
5%, 10%, 15%, 25%, 100%, gạo sóc, gạo thơm ); tấm (loại 1, 2, 3); cám (loại khô, ướt,
to, sấy, mịn) và lúa.
3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang
Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân Công ty Du Lịch An Giang
được thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân
Dân tỉnh An Giang. Khi mới thành lập công ty khoản hơn 40 cán bộ - công nhân
viên từ các ngành khác nhau (công an, bộ đội, xuất nhập khẩu một nhà khách tiếp
quản). Giám đốc công ty một cán bộ tập kết được đào tạo qua ngành du lịch, từng
quản lý khách sạn bờ Hồ Hà Nội.
Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên
“Phòng hướng dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST.
Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở
Thương Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo
Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh.
Gần 10 năm hoạt động trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn…Do nhu cầu
của thị thiếu của khách hàng và phù hợpvới điều kiện mới. Theo Quyết định số 26/GĐ-
UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du Lịch An Giang với Công ty
Thương Mại Đầu Phát Triển Miền Núi lấy tên Công ty Du Lịch Phát
Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng thương mại -
xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX.
Sau đó, Công ty Du Lịch Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành
Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của
Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 17
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY *** 3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty: ngoại thương, nội thương, thu mua chế biến lương thực nông sản, nhà hàng – khách sạn, du lịch. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Nhưng nổi cộm nhất là 2 lĩnh vực: kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản (đặc biệt là gạo) và kinh doanh ăn uống, lưu trú (nhà hàng – khách sạn). Kinh doanh thương mại Các đơn vị trực thuộc của công ty (mãng thương mại) gồm có:  Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu 1.  Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III  Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành.  Nhà máy chế biến Tây Phú.  Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu 5.  Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I. Các loại sản phẩm nông sản của công ty cung cấp gồm có: gạo thành phẩm (loại 5%, 10%, 15%, 25%, 100%, gạo sóc, gạo thơm ); tấm (loại 1, 2, 3); cám (loại khô, ướt, to, sấy, mịn) và lúa. 3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Khi mới thành lập công ty có khoản hơn 40 cán bộ - công nhân viên từ các ngành khác nhau (công an, bộ đội, xuất nhập khẩu và một nhà khách tiếp quản). Giám đốc công ty là một cán bộ tập kết được đào tạo qua ngành du lịch, từng quản lý khách sạn bờ Hồ Hà Nội. Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST. Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh. Gần 10 năm hoạt động trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn…Do nhu cầu của thị thiếu của khách hàng và phù hợpvới điều kiện mới. Theo Quyết định số 26/GĐ- UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX. Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 17
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An
Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du
Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. chính thức trở thành
Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ
Đông.
- Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang.
- Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company.
- Tên viết tắt: An Giang Tourimex.
- Biểu tượng của công ty:
- Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long
Xuyên, An Giang.
- Website: www.angiangtourimex.com.vn.
- Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn.
- Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527.
- Fax: (076) 841648; (08) 9816736.
Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp:
Hình thức sở hữu vốn: vốn cổ phần
- Trong đó:
+ Vốn thuộc sở hữu nhà nước: 16.541.800.000 đồng
+ Vốn thuộc sở hữu của các cổ đông là CBCNV trong công ty: 6.723.300.000
đồng.
+ Vốn thuộc sở hữu của pháp nhân & nhân Việt Nam ngoài công ty:
10.000.000.000 đồng.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 18
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông. - Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. - Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company. - Tên viết tắt: An Giang Tourimex. - Biểu tượng của công ty: - Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long Xuyên, An Giang. - Website: www.angiangtourimex.com.vn. - Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn. - Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527. - Fax: (076) 841648; (08) 9816736. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: Hình thức sở hữu vốn: vốn cổ phần - Trong đó: + Vốn thuộc sở hữu nhà nước: 16.541.800.000 đồng + Vốn thuộc sở hữu của các cổ đông là CBCNV trong công ty: 6.723.300.000 đồng. + Vốn thuộc sở hữu của pháp nhân & cá nhân Việt Nam ngoài công ty: 10.000.000.000 đồng. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 18
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua
Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm
(Nguồn báo cáo quyết toán của Cty CP Du Lịch An Giang 2003, 2004, 2005)
Từ biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm cho thấy tốc độ
phát triển của công ty không đồng đều thể hiện qua mức sản lượng xuất khẩu của công
ty biến đổi mạnh qua các năm (mức sản lượng xuất khẩu của năm 2004 giảm gần một
nữa so với năm 2003, mức giảm 54.790 tấn, sau đó lại tăng lên 28.779 tấn (năm
2005). Sở dĩ, sản lượng xuất khẩu năm 2004 giảm mạnh là do vào đầu tháng 07, chính
phủ Việt Nam giới hạn sản lượng xuất khẩu – “các doanh nghiệp xuất khẩu không được
quá 3,5 triệu tấn”. Kim ngạch xuất khẩu của công ty biến động tỷ lệ với sản lượng xuất
khẩu lợi nhuận thu về ngày càng cao do kim ngạch xuất khẩu tăng: như mức sản
lượng xuất khẩu năm 2003 lớn hơn mức sản lượng 2005 nhưng kim ngạch xuất khẩu
năm 2005 lại lớn hơn kim ngạch xuất khẩu năm 2003. Mặc khác, sản lượng bán nội địa
tăng nhẹ vào năm 2004, sau đó giảm mạnh 2005.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 19
121.682
21.566
17.833
4.450
66.892
15.197
3.015
95.671
10.007
5.080
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
2003 2004 2005
Sản lượng xuất khẩu (Tấn) Kim ngạch xuất khẩu (1000 USD)
Sản lượng bán nội địa (Tấn) Lợi nhuận (Triệu đồng)
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm (Nguồn báo cáo quyết toán của Cty CP Du Lịch An Giang 2003, 2004, 2005) Từ biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm cho thấy tốc độ phát triển của công ty không đồng đều thể hiện qua mức sản lượng xuất khẩu của công ty biến đổi mạnh qua các năm (mức sản lượng xuất khẩu của năm 2004 giảm gần một nữa so với năm 2003, mức giảm là 54.790 tấn, sau đó lại tăng lên 28.779 tấn (năm 2005). Sở dĩ, sản lượng xuất khẩu năm 2004 giảm mạnh là do vào đầu tháng 07, chính phủ Việt Nam giới hạn sản lượng xuất khẩu – “các doanh nghiệp xuất khẩu không được quá 3,5 triệu tấn”. Kim ngạch xuất khẩu của công ty biến động tỷ lệ với sản lượng xuất khẩu và lợi nhuận thu về ngày càng cao do kim ngạch xuất khẩu tăng: như mức sản lượng xuất khẩu năm 2003 lớn hơn mức sản lượng 2005 nhưng kim ngạch xuất khẩu năm 2005 lại lớn hơn kim ngạch xuất khẩu năm 2003. Mặc khác, sản lượng bán nội địa tăng nhẹ vào năm 2004, sau đó giảm mạnh 2005. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 19 121.682 21.566 17.833 4.450 66.892 15.197 18.225 3.015 95.671 25.966 10.007 5.080 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 2003 2004 2005 Sản lượng xuất khẩu (Tấn) Kim ngạch xuất khẩu (1000 USD) Sản lượng bán nội địa (Tấn) Lợi nhuận (Triệu đồng)
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG
***
4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ
Chiến lược của công ty trong thời gian qua là mở rộng thị trường, lấy uy tín chất
lượng sản phẩm là mục tiêu kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo mức lợi nhuận mong
muốn. Để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian qua công ty đã thực
hiện các công việc để đạt mục tiêu kinh doanh của mình.
4.1.1. Yếu tố về quản trị
Công tác hoạch định:
Công tác dự báo, hoạch định của công ty có tính thực tiễn và khoa học. Công tác
dự báo dựa vào những thông tin về nhu cầu gạo hàng năm của thị trường thế giới, mức
sản lượng lúa của tỉnh, những dự báo, thông tin của tổ chức lương thực thế giới. Tuy
nhiên, công tác dự báo một phần cũng dựa vào trực giác, cho nên kết quả thực hiện
sự khác biệt đáng kể so với kế hoạch (xem bảng 4 – 1, bảng 4 – 2).
Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004
Chỉ tiêu ĐVT
Kế
hoạch
Thực
hiện
Chênh lệch
Tỷ lệ
(%)
Sản lượng xuất khẩu Tấn 100.000 66.892 -33.108 -33,1
Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 18.000 15.197 -2.803 -15,5
Tổng doanh thu Triệu đồng 398.000 281.037 -116.963 -29,4
lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 3.500 4.187 687 19,7
(Nguồn: Báo cáo quyết toán 2004)
Ghi chú: tỷ lệ (%) số âm cho thấy tỷ lệ chênh lệch âm. Kết quả thực hiện thấp
hơn so với chỉ tiêu kế hoạch.
Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005
Chỉ tiêu ĐVT
Kế
hoạch
Thực
hiện
Chênh
lệch
Tỷ lệ
(%)
Sản lượng xuất khẩu Tấn 80.000 95.671 15.671 19,6
Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 16.800 25.966 9.166 54,6
Tổng doanh thu Triệu đồng 305.000 437.616 132.616 43,5
lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 4.000 5.080 1.080 27,0
(Nguồn: Báo cáo quyết toán 2005)
Từ kết quả 2 bảng trên cho thấy các chỉ tiêu giữa kế hoạch và kết quả thực hiện
có sự chênh lệch lớn. Chất lượng dự báo như vậy là chưa tốt, chưa đủ độ tin cậy để làm
căn cứ xây dựng kế hoạch.
Tổ chức: Trước khi cổ phần hóa cơ cấu tổ chức của công ty có nhều thay đổi để
phù hợp với những yêu cầu mới – có một số phòng ban sát nhập lại với nhau.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 20
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG *** 4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ Chiến lược của công ty trong thời gian qua là mở rộng thị trường, lấy uy tín chất lượng sản phẩm là mục tiêu kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo mức lợi nhuận mong muốn. Để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian qua công ty đã thực hiện các công việc để đạt mục tiêu kinh doanh của mình. 4.1.1. Yếu tố về quản trị ♦ Công tác hoạch định: Công tác dự báo, hoạch định của công ty có tính thực tiễn và khoa học. Công tác dự báo dựa vào những thông tin về nhu cầu gạo hàng năm của thị trường thế giới, mức sản lượng lúa của tỉnh, những dự báo, thông tin của tổ chức lương thực thế giới. Tuy nhiên, công tác dự báo một phần cũng dựa vào trực giác, cho nên kết quả thực hiện có sự khác biệt đáng kể so với kế hoạch (xem bảng 4 – 1, bảng 4 – 2). Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 100.000 66.892 -33.108 -33,1 Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 18.000 15.197 -2.803 -15,5 Tổng doanh thu Triệu đồng 398.000 281.037 -116.963 -29,4 lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 3.500 4.187 687 19,7 (Nguồn: Báo cáo quyết toán 2004) Ghi chú: tỷ lệ (%) số âm cho thấy tỷ lệ chênh lệch âm. Kết quả thực hiện thấp hơn so với chỉ tiêu kế hoạch. Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 80.000 95.671 15.671 19,6 Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 16.800 25.966 9.166 54,6 Tổng doanh thu Triệu đồng 305.000 437.616 132.616 43,5 lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 4.000 5.080 1.080 27,0 (Nguồn: Báo cáo quyết toán 2005) Từ kết quả 2 bảng trên cho thấy các chỉ tiêu giữa kế hoạch và kết quả thực hiện có sự chênh lệch lớn. Chất lượng dự báo như vậy là chưa tốt, chưa đủ độ tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch. ♦ Tổ chức: Trước khi cổ phần hóa cơ cấu tổ chức của công ty có nhều thay đổi để phù hợp với những yêu cầu mới – có một số phòng ban sát nhập lại với nhau. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 20