Luận văn tốt nghiệp "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch An Giang giai đoạn 2006-2010"

2,294
695
74
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 1: MỞ ĐẦU
***
1.1. Lý do chọn đề tài
An Giang là Tỉnh sản xuất nông nghiệp lớn, có diện tích và sản lượng lúa lớn nhất
khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. khu vực nhiệt đới gió mùa thích hợp để
trồng cây lúa nước. Đó điều kiện thuận lợi để các công ty chế biến gạo xuất khẩu
An Giang như Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, Afiex, Angimex…đẩy mạnh phát
triển về chế biến và xuất khẩu các mặt hàng thành phẩm nông sản như gạo và các phụ
phẩm.
Trong những năm qua, công ty cổ phần Du Lịch An Giang đơn vị hoạt động
trên hai lĩnh vực du lịch và thương mại. Trong tỉnh An Giang công ty cổ phần Du Lịch
An Giang không chỉ lớn mạnh trên lĩnh vực du lịch mà còn phát triển mạnh cả lĩnh vực
xuất khẩu lương thực, nông sản của tỉnh và Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu gạo của An Giang và ở Việt Nam
nói chung vẫn tăng. Tuy nhiên, giá trị ngoại tệ thu về từ xuất khẩu gạo còn thấp so với
các loại gạo cùng loại của Thái Lan, Mỹ. Mặt khác, luôn có sự biến động về số lượng và
giá cả nguyên liệu. Khi vào thu hoạch rộ thì giá lúa, gạo giảm nhiều.
Bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để
không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những hội cũng như hạn chế những
nguy cơ ảnh hưởng xấu đến công ty. Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường
kinh doanh.
Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào
những ưu thế trước đây không thay đổi thì công ty cổ phần Du Lịch An Giang
không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lúa gạo. Với mong muốn có
thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty cổ phần Du Lịch An
Giang (mãng thương mại), tôi đã chon đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO BỘ PHẬN GẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN
GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty cổ phần Du
Lịch An Giang, từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý cho công ty.
Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu cao nhất là giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương
trường. Hy vọng công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực
kinh doanh gạo.
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực,
nhưng 2 lĩnh vực nổi trội là du lịch kinh doanh xuất nhập khẩu. Do thời gian hạn
hẹp nên tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu về một lĩnh vực đó kinh doanh thương mại
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 1
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 1: MỞ ĐẦU *** 1.1. Lý do chọn đề tài An Giang là Tỉnh sản xuất nông nghiệp lớn, có diện tích và sản lượng lúa lớn nhất ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là khu vực nhiệt đới gió mùa thích hợp để trồng cây lúa nước. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty chế biến gạo xuất khẩu ở An Giang như Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, Afiex, Angimex…đẩy mạnh phát triển về chế biến và xuất khẩu các mặt hàng thành phẩm nông sản như gạo và các phụ phẩm. Trong những năm qua, công ty cổ phần Du Lịch An Giang là đơn vị hoạt động trên hai lĩnh vực du lịch và thương mại. Trong tỉnh An Giang công ty cổ phần Du Lịch An Giang không chỉ lớn mạnh trên lĩnh vực du lịch mà còn phát triển mạnh cả lĩnh vực xuất khẩu lương thực, nông sản của tỉnh và Đồng Bằng Sông Cửu Long. Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu gạo của An Giang và ở Việt Nam nói chung vẫn tăng. Tuy nhiên, giá trị ngoại tệ thu về từ xuất khẩu gạo còn thấp so với các loại gạo cùng loại của Thái Lan, Mỹ. Mặt khác, luôn có sự biến động về số lượng và giá cả nguyên liệu. Khi vào thu hoạch rộ thì giá lúa, gạo giảm nhiều. Bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ ảnh hưởng xấu đến công ty. Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường kinh doanh. Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì công ty cổ phần Du Lịch An Giang không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lúa gạo. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang (mãng thương mại), tôi đã chon đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BỘ PHẬN GẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế. 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý cho công ty. Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra. Mục tiêu cao nhất là giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường. Hy vọng công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực kinh doanh gạo. 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhưng 2 lĩnh vực nổi trội là du lịch và kinh doanh xuất nhập khẩu. Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu về một lĩnh vực đó là kinh doanh thương mại GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 1
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
(xuất khẩu gạo). Không nghiên cứu mãng hoạt động du lịch, nhà hàng – khách sạn, thủy
sản...
1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu được thu thập gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
1.3.1.1.Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: công ty cổ phần Du Lịch An
Giang, công ty XNK Nông Sản Thực Phẩm An Giang (AFIEX), công ty XNK An giang
(ANGIMEX), Cục thống kê An Giang, báo và internet.
1.3.1.2.Dữ kiệu sơ cấp
Hỏi và phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo trong công ty – đơn vị thực tập.
1.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính
toán các tỷ số tài chính, thống kê đơn giản.
1.3.3. Nội dung nghiên cứu
Tìm hiểu phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp môi
trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược.
1.4. Ý nghĩa của đề tài
Ở Việt Nam công việc kinh doanh được thực hiện theo kinh nghiệm, các doanh
nghiệp thường sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thường ít quan tâm đến việc tìm
hiểu khách hàng mong muốn gì. Khái niệm quản trị chiến lược vẫn còn khá mới mẽ,
chưa được ứng dụng rộng rãi và nghiêm túc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Trong ngành kinh doanh lương thực, được nhà nước ta xem là ngành xuất khẩu
chủ lực của quốc gia. Với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn thì
buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng
vững trên thương trường quốc tế. Đề tài này, tôi mong muốn sẽ góp thêm một ít kinh
nghiệm cho việc quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Hy vọng các doanh nghiệp s
có cách nhìn nhận đúng đắn hơn về quản trị chiến lược kinh doanh.
1.5. Kết cấu nội dung của đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Chương 1: Mở đầu
Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Trong chương này trình bày những phần thuyết liên quan đến đề tài để
người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 2
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 (xuất khẩu gạo). Không nghiên cứu mãng hoạt động du lịch, nhà hàng – khách sạn, thủy sản... 1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu được thu thập gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. 1.3.1.1.Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: công ty cổ phần Du Lịch An Giang, công ty XNK Nông Sản Thực Phẩm An Giang (AFIEX), công ty XNK An giang (ANGIMEX), Cục thống kê An Giang, báo và internet. 1.3.1.2.Dữ kiệu sơ cấp Hỏi và phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo trong công ty – đơn vị thực tập. 1.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính toán các tỷ số tài chính, thống kê đơn giản. 1.3.3. Nội dung nghiên cứu Tìm hiểu và phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh. Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược. 1.4. Ý nghĩa của đề tài Ở Việt Nam công việc kinh doanh được thực hiện theo kinh nghiệm, các doanh nghiệp thường sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thường ít quan tâm đến việc tìm hiểu khách hàng mong muốn gì. Khái niệm quản trị chiến lược vẫn còn khá mới mẽ, chưa được ứng dụng rộng rãi và nghiêm túc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trong ngành kinh doanh lương thực, được nhà nước ta xem là ngành xuất khẩu chủ lực của quốc gia. Với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn thì buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng vững trên thương trường quốc tế. Đề tài này, tôi mong muốn sẽ góp thêm một ít kinh nghiệm cho việc quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Hy vọng các doanh nghiệp sẽ có cách nhìn nhận đúng đắn hơn về quản trị chiến lược kinh doanh. 1.5. Kết cấu nội dung của đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Chương 1: Mở đầu Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trong chương này trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 2
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để phân tích và xây
dựng chiến lược.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 3
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để phân tích và xây dựng chiến lược. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 3
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 3: Giới thiệu về công ty
Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch
sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm (2003,
2004, 2005).
Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần Du lịch An
Giang
Trong phần này sẽ tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trongbên
ngoài công ty .Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), xây dựng
ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Du Lịch An
Giang giai đoạn 2006 – 2010
Trong phần này sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các mục tiêu, xây
dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược.
Chương 6: Xây dựng các giải pháp chiến lược
Cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề
xuất.
Chương 7: Kết luận và kiến nghị. Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút
ra từ công trình nghiên cứu.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 4
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 3: Giới thiệu về công ty Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm (2003, 2004, 2005). Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần Du lịch An Giang Trong phần này sẽ tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài công ty .Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Trong phần này sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược. Chương 6: Xây dựng các giải pháp chiến lược Cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề xuất. Chương 7: Kết luận và kiến nghị. Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút ra từ công trình nghiên cứu. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 4
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
***
2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Garry D. Smith cho rằng “Quản trị chiến lược quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai”.
2.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó:
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ
hội cũng như đe doạ từ bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn
này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi
cá nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản
trị viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ
phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả
các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai các yếu tố bên trong bên ngoài
thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố
là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành
công trong tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có
tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau:
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 5
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT *** 2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. 2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Garry D. Smith cho rằng “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. 2.2. Quy trình xây dựng chiến lược Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó: Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình. Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau: GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 5
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Do trọng tâm xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai
đoạn hình thành chiến lược.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 6
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe dọa trực
tiếp
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Phân phối
các
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá
thành
tích
Đề ra
các
chính
sách
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 6 Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa trực tiếp Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu Xét lại mục tiêu kinh doanh Thiết lập mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách Thiết lập những mục tiêu hàng năm Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty
Để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
(môi trờng môi trường tác nghiệp), những nhân tbên trong công ty (môi
trường nội bộ). Mối quan hệ giữa ba mức độ môi trường được thể hiện trong hình sau:
Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố
ảnh hưởng đến công ty
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Từ mô hình trên cho thấy các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là
Ảnh hưởng từ điều kiện kinh tế:
Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố như xu hướng tổng sản phẩm quốc
dân (GNP) tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất của ngân hàng, cán cân thanh
toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thị trường chứng khoán, thuế…
Ảnh hưởng của các thể chế, chính trị, pháp luật:
Các ảnh hưởng chính của chính trị, chính phủ và pháp luật bao gồm luật pháp,
chính phủ, các xu hướng đối ngoại
Ảnh hưởng của xã hội – văn hóa – dân số:
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 7
Công ty
Đối thủ
cạnh tranh
Đối thủ
tiềm ẩn
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Nhà
cung cấp
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty Để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhân tố bên trong công ty (môi trường nội bộ). Mối quan hệ giữa ba mức độ môi trường được thể hiện trong hình sau: Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty 2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Từ mô hình trên cho thấy các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là ♦ Ảnh hưởng từ điều kiện kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố như xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất của ngân hàng, cán cân thanh toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thị trường chứng khoán, thuế… ♦ Ảnh hưởng của các thể chế, chính trị, pháp luật: Các ảnh hưởng chính của chính trị, chính phủ và pháp luật bao gồm luật pháp, chính phủ, các xu hướng đối ngoại ♦ Ảnh hưởng của xã hội – văn hóa – dân số: GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 7 Công ty Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Người mua Sản phẩm thay thế Nhà cung cấp
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Các yếu tố ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanhlao động nữ. Sự thay
đổi các yếu tố văn hoá – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố
vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó
nhận biết. Bên cạnh đó, dân số lại có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng. Những
khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số là tổng số dântỷ lệ dân số,
kết cấu xu hướng thay đổi về dân số (về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân
phối thu nhập), tuổi thọtỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa
các vùng…
Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng
như hoạt động của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đát, dầu mỏ, rừng,
môi trường nước, không khí…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp
phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ảnh hưởng của công nghệ:
Công nghệyếu tố rất năng động,sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến
cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh
nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên
tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp. S
phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho
các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp còn có các tên gọi khác là môi trường vi mô, môi trường
ngành hay môi trường cạnh tranh. Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài. Ta sẽ áp dụnghình năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc
ngành kinh doanh.
Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael . Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 8
Người
cung cấp
Người
mua
Người cung
cấp
Các đối thủ
tiểm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng
thương lượng của
người cung cấp
Khả năng
thương lượng của
người mua
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Các yếu tố ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi các yếu tố văn hoá – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó nhận biết. Bên cạnh đó, dân số lại có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng. Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số là tổng số dân và tỷ lệ dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi về dân số (về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng… ♦ Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên: Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đát, dầu mỏ, rừng, môi trường nước, không khí…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. ♦ Ảnh hưởng của công nghệ: Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới. 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp Môi trường tác nghiệp còn có các tên gọi khác là môi trường vi mô, môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh. Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp là nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Ta sẽ áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (Nguồn: Michael . Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press) GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 8 Người cung cấp Người mua Người cung cấp Các đối thủ tiểm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của người cung cấp Khả năng thương lượng của người mua
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Đối thủ cạnh tranh:
Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe doạ trực tiếp tới sự
tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy
mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố địnhchi phí lưu kho, khác biệt
sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào
cản xâm nhập và rút lui.
Khách hàng:
Khách hàng một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của
khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan
đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm
xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục
vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối
thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách
hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị trường.
Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên
nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp
có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm
chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Công ty có thể thay
đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người
mua một cách thích hợp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, công ty cần duy trì
hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành,
tức là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Các trường hợp cần
quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản
phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao.
2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty
Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan
hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra
thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy
quyền.
Chức năng lãnh đạo quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các
mục tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm
việc chung; trao đổi thông tin.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 9
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 ♦ Đối thủ cạnh tranh: Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe doạ trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào cản xâm nhập và rút lui. ♦ Khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị trường. ♦ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Công ty có thể thay đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người mua một cách thích hợp. ♦ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. ♦ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Các trường hợp cần quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao. 2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty ♦ Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 9
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ thể kiểm soát
chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát
chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Sau đây là sơ đồ quá trình quản trị:
Hình 2 – 4: Quá trình quản trị
Nhân sự:
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù
chiến lược có đúng đắn đến mấy, cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho
thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng,
phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá,
thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
Marketing
Marketing được tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập thõa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩmdịch vụ. Quá trình
quản trị marketing bao gồm các công việc bản: phânch khả năng thị trường, lựa
chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing mix (4P: sản phẩm, giá
cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.
Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 10
Chiến
lược
Kế
hoạch
Dự
án
Đề ra
công việc
Kết hợp
công việc
Uỷ quyền
Thiết lập các
tiêu chuẩn
Đánh giá kết
quả đạt được
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn
Điều chỉnh
(nếu cần)
Kiểm
soát
Tổ
chức
Lãnh
đạo
Hoạch
định
Động
lực nhóm
Lãnh
đạo
Thông
tin
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ thể là kiểm soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Sau đây là sơ đồ quá trình quản trị: Hình 2 – 4: Quá trình quản trị ♦ Nhân sự: Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. ♦ Marketing Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Quá trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing. ♦ Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh Trang 10 Chiến lược Kế hoạch Dự án Đề ra công việc Kết hợp công việc Uỷ quyền Thiết lập các tiêu chuẩn Đánh giá kết quả đạt được So sánh kết quả với tiêu chuẩn Điều chỉnh (nếu cần) Kiểm soát Tổ chức Lãnh đạo Hoạch định Động lực nhóm Lãnh đạo Thông tin