Luận văn tốt nghiệp Khai thác vận tải: Đánh giá hoạt động khai thác kho hàng thiết bị y tế tại Công ty TNHH IDS Medical Systems Việt Nam năm 2019

85 nhân. Bên cạnh đ, php luật của nh nước Việt Nam luôn đem lại nhng chính sách bảo vệ và giúp cho doanh nghiệp hoạt động một cách thuận lợi v đảm bảo an toàn. Đ l nhng thuận lợi m idsMED đã nỗ lực đạt được trong một khoảng thời gian dài cố gng và nỗ lực, nhưng bên cạnh đ, nhng kh khăn m idsMED Việt Nam gặp phải cũng rất lớn. 3.5.2. Khó khăn Khi tự khai thác kho hàng, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhng kh khăn trong việc quản lý và khai thác một cch no để đạt hiệu quả cao nhất. Quản lý một kho hng đã l một thử thách lớn, quản lý kho thiết bị y tế lại càng thách thức nhiều hơn. Vì mỗi mặt hàng y tế có một yêu cu riêng, các sản phẩm đồng thời cũng dễ hư hại do va đập trong quá trình vận chuyển, chất xếp, ... giá trị các mặt hng ny tương đối cao, nếu sảy ra sai sót hoặc bất cẩn, thì hậu quả để lại rất lớn. Ngoài nhng tổn thất về kinh tế do hư hại hàng, doanh nghiệp còn đối mặt với nhng tổn thất y khoa mà nạn nhân là các bệnh nhân nếu các vật tư m công ty cung cấp gặp vấn đề chủ quan mà công ty không kịp khc phục. Khai thác kho hàng thiết bị y tế tại các vị trí trung tâm của thành phố Hồ Chí Minh đem lại nhng tiện lợi rất lớn, nhưng đồng thời cũng c nhng kh khăn không hề nhỏ. Chi phí thuê kho bãi cao, cơ sở vật chất cũ kĩ, cc phương tiện vận tải lớn phụ thuộc vào giờ cấm tải của thành phố, ... là nhng kh khăn m công ty phải đối mặt. Ngoi ra, cơ sở vật chật và diện tích của kho là một vấn đề lớn của công ty, trong năm 2019, khi đn nhng lô hàng dự án với số lượng lớn, kho hàng của công ty đã không đủ khả năng đn hng. Trên đây l một vi kh khăn m idsMED Việt Nam gặp phải trong quá trình khai thác kho thiết bị y tế.

86 3.6. Đánh giá chung về hoạt động khai thác kho hàng thiết bị y tế tại công ty TNHH IDS Medical Systems Việt Nam. 3.6.1. Định hướng phát triển công ty Với mục tiêu tiếp tục duy trì hoạt động hiệu quả trên tất cả cc lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của Công ty; xây dựng Công ty trở thành một thực thể vng mạnh, có uy tín thương hiệu tại thị trường trong nước và khu vực; tạo lập một văn ha doanh nghiệp có bản sc riêng. Công ty luôn có nhng kế hoạch phát triển theo từng giai đoạn cụ thể: ❖ Về sản phẩm: Phát triển đa dạng hóa sản phẩm. Tăng cường hợp tc để phân phối thêm nhiều mặt hàng chất lượng từu cc đối tc nước ngoài. ❖ Về thị trường: Đẩy mạnh các hoạt động về tiếp thị nhằm quảng b thương hiệu và các sản phẩm của Công ty trên thị trường thiết bị y tế. Thực hiện tốt chính sách chất lượng đối với khch hng để duy trì và phát triển thương hiệu, thị phn. ❖ Về tài chính: Quản lý chặt chẽ chi phí, đảm bảo sử dụng nguồn vốn có hiệu quả; nâng cao năng lực ti chính, đảm bảo phát triển liên tục, ổn định, vng chc. Hình 3.8 dưới đây l định hướng của công ty cho các hoạch định chiến lược trong từng năm, cụ thể là: Hình 3.8: Định hướng phát triển chiến lược của công ty Nguồn: Phòng nhân sự

87 3.6.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của idsMED ❖ Điểm mạnh (Strengths) Đối với các lợi thế riêng mà idsMED hay cách riêng là hoạt động khai thác kho của idsMED có là nguồn lực mạnh mẽ đến từ Vốn của công ty, đồng thời uy tín và mạng lưới mạnh mẽ của idsMED khp Châu Á cũng giúp công ty đứng vng trước nhiều đối thủ cạnh tranh. Với kinh nghiệp nhiều năm trên thế giới v hơn 10 năm tại thị trường Việt Nam, các cấp lãnh đạo của công ty đã đối diện với nhiều thử thch để đúc kết kinh nghiệm và kiến thức giúp cho công ty phát triển từng ngày. Giá cả và chất lượng sản phẩm của idsMED cũng l một lợi thế để công ty có chỗ đứng và chiếm được niềm tin trong lòng khách hàng. Bên cạnh đ, cc chứng chỉ mà idsMED Việt Nam đạt được trong thời gian qua đặc biệt là chứng chỉ ISO13485 (Hệ thống quản lý chất lượng trang thiết bị y tế), đã củng cố và duy trì vị thế đứng đu của idsMED trên thị trường thiết bị y tế tại Việt Nam và trên thế giới. ❖ Điểm yếu (Weaknesses) Bên cạnh nhng điểm mạnh của công ty, idsMED còn tồn đng một vi điểm yếu làm ảnh hưởng đến hoạt động khai thác. Ví dụ về quy trình, hệ thống kĩ thật, công ty và cách riêng l kho hng chưa chú trng phát triển, cùng với đ còn nhiều điểm hạn chế chưa được khc phục. Về việc cải tiến quy trình làm việc tại kho, các cá nhân vẫn chưa c ý thức thay đổi và tự cải tiến quá trình làm việc của mình làm cho hoạt động chung chưa thực sự phát triển v đạt nhiều thành tựu. Về nhân lực, cc nhân viên hon ton được đo tạo bài bản nhưng kiến thức chuyên sâu về hoạt động khai thác kho hàng và quản trị hàng tồn kho vẫn chưa được phổ cập hoàn chỉnh, vì vậy các hoạt động vân xmang tính cá thể, chưa c một sự thống nhất chung về phương php hoạt động. ❖ Cơ hội (Opportunities) Nhng cơ hội mà nền kinh tế tại Việt Nam đưa lại cho idsMED là rất nhiều. Đ l sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thị trường và cách riêng là mảng thiết bị y tế mà công ty đang kinh doanh. Cc đối thủ trong cùng ngành vẫn đang tỏ ra yếu thế và chậm chạp hơn so với công ty, ngoài ra một số đối thủ còn vướng vào vòng pháp lý do kinh doanh sai pháp luật. Các chính sách về luật được đản bảo làm cho doanh nghiệp an tâm hoạt động dưới sự bảo trợ của nh nước. V đặc biệt, trong cc năm nay, công ty kí kết được rất nhiều hợp đồng đng gi với các bệnh viện mới thành lập hoặc đang được tái thiết.

88 ❖ Nguy cơ (Threats) Chúng ta nhìn nhận nhng thách thức m công ty đang gặp phải. Trước hết l đại dịch Covid-19 đang gây ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế trong nước và thế giới, điều này ảnh hưởng rất nhiều công ty. Thứ đến các doanh nghiệp mới trong ngành dù còn non trẻ nhưng đều là nhng đối thủ trong tương lai của công ty, vì vậy cn củng cố tiềm lực và gi vng phong độ hiện tại. 3.6.3. Đánh giá xu hướng phát triển của ngành kinh doanh thiết bị y tế tại Việt Nam Có thể nhận định một cách chc chn, xu hướng phát triển của ngành kinh doanh thiết bị y tế tại Việt Nam là vô cùng cao. Theo các báo cáo từ Bộ Y Tế, tổng vốn đu tư thị trường thiết bị và vật tư y tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng mạnh. Tổng vốn đu tư vo trang thiết bị y tế tại Việt Nam năm 2010 ước đạt 515 triệu USD, đến năm 2016 tổng vốn đu tư l 950 triệu USD v đến năm 2017 con số ny tăng lên 1,1 tỉ USD. Theo các báo cáo số liệu, tổng số bệnh viện tại Việt Nam hiện nay à 1.346 bệnh viện (tính đến năm 2018). Trong đ 86% l bệnh viện công lập và 14% là bệnh viện tư. Như vậy có thể khảng định khách hàng mục tiêu của ngành thiết bị y tế là rất lớn v đy tiềm năng. Khi xét theo khu vực phân bố, thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Hà Nội chiếm tỉ trng rất cao các bệnh viện cũng như trung tâm y tế. Ngoài ra các thành phố lớn khác trong khp cả nước cũng đang đẩy mạnh cơ sở để trở thành nhng điểm điều trị cho các bệnh nhân trong khu vực, nhằm giảm tải cho hai thành phố lớn. Hình 3.9: Phân bố các cơ sở y tế tại một số thành phố lớn Nguồn: https://cafebiz.vn/

89 Như vậy, chúng ta có thể khảng định ngành kinh doanh thiết bị y tế và vật tư tiêu hao tại Việt Nam rất có tiềm năng v tương lai hứa hn sẽ là một ngnh kinh doanh năng động. Điều này rất có lợi cho công ty idsMED v đồng thời cũng l sự thử thch để idsMED chứng minh vị thế dẫn đu của mình trong thị trường trang thiết bị y tế hiện tại. 3.7. Một số giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động khai thác kho hàng thiết bị y tế tại công ty TNHH IDS Medical Systems Việt Nam. 3.7.1. Giải pháp về nhân sự Nhân sự luôn là vấn đề then chốt trong sự thành bại của một doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp đề cao việc quản trị nhân sự là h đang chú trng đu tư vo nguồn lực mạnh mẽ đang c trong tay. Nhưng nếu nhân sự của doanh nghiệp gặp vấn đề ? Chc chn doanh nghiệp sẽ gặp nhng vấn đề lớn nếu không khc phục được. Đối với idsMED và cách riêng đối với bộ phận kho, nhân viên dù đã v đang làm rất tốt công việc được giao ph, nhưng vẫn còn tồn tại ba hạn chế sau: thứ nhất về trình độ chuyên môn - không một ai được đo tạo bài bản về Logistics, về kho hàng hay các hoạt động quản trị kho hàng, tất cả đều làm việc dựa trên kinh nghiệm riêng; thứ hai là về chính sách của công ty đối với nhân viên kho hàng - đã v đang tồn tại nhng sự bất mãn và ý kiến trái chiều với chính sách của công ty, các nhân viên cảm thấy lợi ích chưa được đảm bảo, quyền lợi vẫn chưa thực sự được bảo vệ. Với nhng lý do đã được đề cập trên đây, xin đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao tinh thn làm việc của công nhân viên tại kho hàng: ❖ Trước tiên là về các chính sách chung: Để gi chân người tài, tránh chảy máu chất xm (sau qu trình đo tạo lâu dài), công ty cn đưa ra nhiều đãi ngộ hợp lí làm cho nhân viên cảm thấy mình được quý trng và giá trị của bản thân được nhìn nhận đúng đn. Sau từng giai đoạn làm việc, ví dụ sau mỗi quý sẽ thưởng doanh số, sau mỗi năm sẽ thưởng tổng kết, ... như vậy sẽ làm cho các nhân viên cảm thấy nhng cống hiến của h được đền đp. Vào các dịp lễ tết, các dịp lễ nghỉ quan trng trong năm, công ty cũng cn có nhng món quà về vật chất lẫn tinh thn cho các nhân viên của công ty. Đặc biệt là ngày sinh nhật trong năm, công ty v công đon nên có nhng món quà để gửi đến từng cá nhân, cho h thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo đến từng người. Với bộ phận kho hàng, tình trạng làm ngoài giờ v tăng ca sảy ra thường xuyên. Vì

90 vậy nhng trợ cấp, đãi ngộ, hỗ trợ cho các nhân viên thì rất quan trng, điều này giúp h lên tinh thn và cảm nhận sự quan tâm của công ty đối với nhng công việc ngoài giờ của h. Tiếp đến, đ l doanh nghiệp cn tạo cho nhân viên một trường làm việc lý tưởng và thoải mái. Nhờ vậy h sẽ cảm thấy được tôn trng và luôn sẵn sàng cống hiến nhiều hơn cho công ty. Bên cạnh đ, nhng buổi du lịch, cm trại hay team- building vừa l cơ hội để nhân viên được nghỉ ngơi, vừa l cơ hội để tăng cường sự đon kết trong văn ha doanh nghiệp. ❖ Quan trng hơn cả là việc chú trng vào chất lượng nhân viên: Doanh nghiệp cn chú trng v nâng cao đo tạo nội bộ doanh nghiệp, cử nhân viên ưu tú đi hc các khóa hc ngn hạn trong v ngoi nước. Đặc biệt chú trng đo tạo v đnh gi liên tục gia quản lý v nhân viên, để nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc. Bên cạnh đ, cn đn nhận nguồn nhân lực trẻ, được đo tạo chuyên biệt trong ngành Logistics và Supply Chain, vì h không chỉ có kiến thức, mà còn có sức trẻ, khỏe, năng động cũng như đy sáng tạo trong công việc. Nếu các giải pháp này được áp dụng vào thực tiễn, các nhân viên của công ty và cách riêng là nhân viên kho hàng sẽ phát huy nhng ưu điểm, khc phục nhng nhược điểm đang có. Trước hết, nếu nhân viên được đo tạo bài bản về kho hàng, về các hoạt động Logistics v cc kĩ năng chuyên môn, h sẽ dễ dàng làm việc hơn, đồng thời cũng c đủ kiến thức chuyên môn để giải quyết nhng rủi ro hay sự cố trong quá trình làm việc. Đối với các chính sch ưu đãi, nếu được áp dụng vào thực tế sẽ giúp tinh thân làm việc v thi độ trách nhiệm của nhân viên được đẩy lên cao nhất, nhng ý kiến trái chiều sẽ không còn tồn tạ. Khi được đảm bảo nhng lợi ích riêng, thì nhân viên sẽ chu toàn nhiệm vụ được giao và hết mình giúp công ty phát triển, vì h ý thức lợi ích công ty ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân. 3.7.2. Giải pháp triển khai sử dụng những hệ quản lý kho hàng mới. Đây l một đề nghị táo bạo khi toàn bộ kho hng đã quen sử dụng nhng hệ thống cũ để làm việc. Việc áp dụng công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp tối ưu ha thời gian làm việc, năng xuất sẽ cao hơn. Bên cạnh đ, hệ thống công nghệ hiện đại sẽ tránh nhng sai sót không đng c khi lm việc thủ công. Thực tế tại kho hàng idsMED, hệ thống AX và hệ thống Warehouse Systems của công ty tự phát triển đang đng vai trò quản lý, dù khá ổn

91 định, nhưng mặc nhiên đ l nhng phn mềm đã lâu đời, giao diện và cách thức hoạt động còn nhiều điểm hạn chế. Căn cứ vào tình trạng hiện nay khi kho hng đang gặp nhng hạn chế về hệ thống quản lý, sự tc động đến quy trình lm hng cũng như xử lí các thông tin về hàng hóa bị chậm lại. Bộ phận kho cũng đã nhận ra vấn đề ở hệ thống, nhưng vẫn chưa đưa ra biện pháp xử, vì thế tôi muốn đề lên giải php để khc phục nhng vấn đề trước mt. Để khc phục nhng điểm yếu và nâng cao nhng khả năng vốn có của kho hàng, tôi đề nghị công ty nên mời chuyên gia về khảo sát và tiến hành cải tiến nhằm giúp công ty khai thác tốt hơn tiềm năng của kho hàng. Khi sử dụng nhng phn mềm cũ mang tính thủ công, tỉ lệ sai lệnh cũng như thiếu sót rất dễ sảy ra, vì sự đồng bộ v tương thích còn quá thấp. Để nâng cao hiệu quả hoạt động khai thác kho, công ty cn nhanh chóng khảo st v thay đổi hệ thống Warehouse Management System (WMS) mới, nhằm tối ưu ha vận hành và tiết kiệm nguồn nhân lực. Một phn mềm quản lý kho tiên tiến cn: Hỗ trợ kho xử lý đơn đặt hàng, giúp quản lý tồn kho, hỗ trợ hoạt động nhận hàng và xuất kho, quản lý hàng từ nhà cung ứng và quản lý thanh toán. Khi tích hợp hệ thống mới ny, cc đơn hng được gom lại và gửi đến theo từng khung thời gian, có thể trước 2h – 3h trước khi giao hàng. Hệ thống phải hướng dẫn lấy hàng, cảnh báo lấy sai hàng, cảnh báo gn đến thời hạn giao hng,… Ngoi ra, thông tin cn được đồng bộ sâu hơn, thay vì chỉ một vi thông tin cơ bản về hàng, hệ thống cn được tích hợp về thông tin hạn dùng để cảnh báo hết hạn sử dụng, tích hợp thông tin nhiệt độ để cảnh báo quá nhiệt, tích hợp thông tin sử dụng để hướng dẫn cho khách hàng. Đồng thời phn mềm cn dễ dàng tích hợp với các công nghệ thông minh khác: Kết nối vạn vật (IoT) – sử dụng trong hệ thống quản lý v theo dõi cc đơn hng tự động, quét mã vạch (RFID/QR/Barcode Scan) – áp dụng để nâng cao hoạt động nhập hàng và xuất hàng, ging nói (Voice) – để điều khiển nhng công cụ mới và hiện đại,... như vậy năng suất khai thác kho sẽ nâng cao từng ngày. Ví dụ như, hng ha tùy theo từng SKU riêng mà có một mã barcode riêng (hệ thống tạo ra v được tích hợp lên tem phụ). Khi xuất hàng, có thể đưa hng qua hệ thống my reader đc mã để kiểm tra tính tương thích với hệ thống, nếu sai lỗi thì hệ thống ging nói (voice) sẽ cảnh báo. Ngoài một phn mền quản lý mới, doanh nghiệp cũng nên nghiên cứu hệ thống Blockchain – hệ thống cơ sở d liệu cho phép lưu tr và truyền tải thông tin. Vì sao vậy? Vì

92 hệ thống này sẽ khc phục nhng lỗi cơ bản của hệ thống hiện tại mà kho khai thác. Ví dụ ở bước bốn trong quy trình nhập hàng, nếu có công nghệ Block-Chain (sổ cái công khai thông tin) sử dụng gia nhà cung ứng và công ty, sẽ đảm bảo thông tin về hng, cũng như phản hồi nhng hàng lỗi, có thể giúp rút ngn thời gian kiểm đếm từng mặt hàng. Nếu hệ thống này thành hình, sẽ rút ngn thời gian kiểm hàng của kho khi nhận được hàng từ nhà cung ứng, giảm thời gian nhập liệu, giảm thời gian làm tem nhãn phụ, ... vì tất cả thông tin về hàng hóa đã được đồng bộ và thống nhất trên hệ thống gia công ty v đối tc. Dù đây l hệ thống mới, nhưng xu hướng phát triển chung toàn cu là sử dụng Blockchain như “chìa kha” giải mã thông tin và giúp tiến kiệm rất nhiều chi phí cho các doanh nghiệp khi sử dụng. Nếu được áp dụng đồng thời, hệ thống quản lý kho hàng mới, các phn mềm công nghệ thông minh và hệ thống blockchain sẽ phối hợp với nhau rất hiệu quả. Dự kiến, nếu được áp dụng vào thực tiễn thì khoảng thời gian xử lý đơn hng sẽ giảm xuống đng kể, có thể từ 7% - 10% tùy vo độ thương thích của hệ thống v con người, sau đ c thể tăng lên 10% - 15%. Khi thời gian xử lý cc đơn hng giảm xuống thì thời gian khai thc được tối ưu ha, điều này vừa đem lại hiệu quả kinh doanh, vừa thể hiện được sự chuyên nghiệp v đặc biệt tránh được nhng rủi ro không đng c về d liệu thông tin. 3.7.3. Giải pháp áp dụng Kaizen và 5S Khi đề cập đến Kaizen v 5S l đang đề cập đến một môi trường làm việc năng động – hiện đại – đa dạng – hiệu quả. Muốn công việc hiệu quả, muốn tối ưu khả năng của nhân viên thì áp dụng Kaizen và 5S là một giải pháp tối ưu. Kaizen và 5S không chỉ là giải pháp giúp cho hoạt động khai thc, m đ còn l phương tiện đo tạo con người chuyên nghiệp, năng động và có trách nhiệm. Hiện tại, kho idsMED còn mang tính thủ công, tính kỉ luật và khả năng lm việc nhóm còn hạn chế. Không gian làm việc còn nhỏ, chưa tận dụng tối đa khả năng tương thích của không gian, các trang bị, dụng cụ dễ thất lạc v hư hỏng do không sp xếp bảo quản. Bên cạnh đ, hng ha hư hỏng cũng do ảnh hưởng một phn bởi tình hình vệ sinh bảo quản kho bãi,... đ l nhng lý do mà giải pháp Kiazen – 5S cn sớm được áp dụng tại khi idsMED. Nếu áp dụng Kaizen và 5S vào kho hàng chúng ta trong thời điểm này sẽ giúp cải thiện hơn môi trường làm việc v năng suất làm việc, vì vậy:

93 - Thứ nhất, đưa ra nhng cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cch đột phá; - Thứ hai, áp dụng nhng thay đổi nhỏ hoặc nhng chuỗi thay đổi để làm cho công việc dễ dng hơn, đơn giản hơn, nhanh hơn v hiệu quả hơn; - Thứ ba, cn tiết kiệm mi thứ có thể, nghĩa l không lãng phí thời gian, chi phí v năng lượng làm việc. Tại sao kho hàng của idsMED cn Kaizen? Bởi vì kho cn: giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp như giảm hàng tồn kho, hng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi và vận chuyển, trau dồi kỹ năng nhân viên,... Tạo động lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả, thúc đẩy tinh thn làm việc tập thể, tăng tính gn kết nội bộ, xây dựng nền văn ha doanh nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết. Để minh ha, xin được đề câp đến một số gợi ý sau: ❖ Sản phẩm được bảo quản theo quy định hiện có của công ty, đồng thời tùy theo tình hình thực tế, cn thay đổi một vi điểm cho phù hợp ❖ Khi giao hàng, một đơn hng bị lỗi v được đnh gi không thnh công, thay vì đổ lỗi cho nhau, cho vấn đề thời tiết,… c nhân đ nên nhận sai và cùng nhau tìm hướng khc phục. ❖ Dù hiện nay, số lượng nhân viên kho còn hạn chế, nhưng trong môi trường này cn xây dựng văn ha mở, nhân viên v người quản lý cn thoải mi hơn trong công việc, dán chỉ ra nhng thiếu sót của đồng nghiệp để cùng nhau thay đổi. ❖ Thay vì nhận lệnh, nhận thông tin khi lên văn phòng, trực tiếp từ sếp,… thì kho cn triển khai một mạng truyền thông nội bộ để cùng nhau phổ cập thông tin cũng như cập nhật nhng yêu cu từ cấp trên. ❖ Làm việc nhm thường xuyên hơn, thay vì cứ làm việc đơn lẻ như hiện tại, nên làm việc theo nhóm với vị team-leader c năng lực, biết tôn tôn trng ý kiến các thành viên. ❖ Phải bỏ ngay nhng mối quan hệ địch thù, đối đu, thay vo đ tại dựng mối quan hệ thật tích cực, hỗ trợ lẫn nhau, từ nhân viên đến quản lý kho, điều này sẽ tạo ra một bu không khí làm việc hứng khởi.

94 ❖ Đu tư nhng chương trình đo tạo như: đo tạo nâng cao ngoại ng, tin hc, yoga cho phái n,… điều này vừa giúp nhân viên nâng cao nhng năng lực vốn có của bản thân, kho cũng c thêm nhng nhân ti để nâng cao năng suất công việc. ❖ Đề cao trách nhiệm trong từng công việc, khuyến khích v khen thưởng đúng người, kịp thời. Tạo cơ hội cho các nhân viên tham gia các dự án mới, vừa để h c cơ hội trải nghiệm, vừa cho h cơ hội thăng tiến trong công việc. Đây mới là tinh thn đổi mới, phát triển con người toàn diện. Đặc biệt nhất công ty cn chú trng vào các yếu tố 5S sau: Sàng lc (Seiri), Sp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sc (Sheiketsu), Sẵn sàng (Shitsuke). Cn có hoạt động 5S để giúp quản lý và cải tiến được môi trường làm việc chuyên nghiệp, phát triển của công ty. Nguyên tc 5S giúp ngăn chặn sự xuống cấp của kho hàng, tạo ra sự thông thong cho nơi làm việc. Đồng thời, tiết kiệm thời gian kiếm tìm hồ sơ, vật tư v trnh sự nhm lẫn cho công nhân viên trong lúc làm việc. Ví dụ cho việc áp dụng 5S vào việc quản lý kho hàng: ❖ Sort (Sàng lc): Đối với hàng hóa, yêu cu sp xếp hng “first in – first out” l yêu cu quan trng nhất. Nhưng bên cạnh đ, cc vật dụng không phải l hng ha như băng keo, bút, kéo, dao,… cũng cn được sp xếp theo một nguyên tc no đ. Loại no hay được dùng đến sẽ để ngoài cùng, nhng đồ vật từ nặng cho đến nh sẽ được xếp theo trình tự từ dưới lên. Mi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng…) không liên quan, không cn thiết cho việc hoạt động sẽ được chuyển ra sau đ loại bỏ hay đem đến khu vực khác. ❖ Set (Sp xếp): Chúng ta cn sp xếp hàng hóa thật logic, hợp lý và khoa hc. Ví dụ nhng vật dụng lớn như xe nâng, xe đẩy,… hay nhng vật dụng nhỏ hơn như giấy tờ, tài liệu,… cn được để nơi dễ nhìn, dễ tiếp cận, nên ghi chú từng khu vực. ❖ Shine (Sạch sẽ): Hiện tại, nhà kho vẫn còn gặp nhiều vấn đề ở “S thứ 3” đ l sự sạch sẽ. Vì hng thường xuyên ra vào, bốc xếp, sp xếp hàng liên tục nên sn nh cũng như cc gc tường hay gặp nhng vấn đề về vệ sinh. Tại bước này, kho cn thường xuyên dn dp và vệ sinh. Đây cũng l thước đo để đnh gi mức độ sạch sẽ v ngăn np tại nơi lm việc. Chỉ cn dn dp một ln và chú ý gi gìn để khu vực làm việc luôn sạch sẽ, thoáng mát.