Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh

72 trường chỉ mới ở mức “bình thường, xã giao”; hầu hết những người cho rằng mối quan hệ giữa bản thân mình là “bình thường, xã giao” là những người chỉ mới làm việc tại nhà trường dưới một năm, chưa tiếp xúc nhiều với lãnh đạo. Chính sự quan tâm, thân thiện của người lãnh đạo và nhân viên sẽ có sức động viên rất lớn với NLĐ tại nhà trường, giúp gắn kết giữa lãnh đạo và NLĐ, góp phần củng cố và tăng cường niềm tin vào lãnh đạo nhà trường và cũng là động lực thúc đẩy NLĐ làm việc tốt hơn. 2.4. Đánh giá chung về tạo động lực tại trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh Trong thời gian qua, với những nỗ lực của lãnh đạo nhà trường, hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh đã đạt được những kết quả rất cụ thể và đáng ghi nhận. Tuy nhiên, cùng với đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc ph ục nhằm tạo động lực hiệu quả cho NLĐ. Cụ thể: v Về tiền lương: - Ưu điểm: Thực đúng quy định pháp luật. Những chế độ tiền lương này đã gắn chặt tiền lương của mỗi người với thành tích làm việc của nhà trường nên đã có tác dụng nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi người đối với công việc của mình và của cả nhà trường. - H ạn chế: • NLĐ chấp nhận mức lương hiện tại nhưng chưa thực sự hài lòng. • Công tác phổ biến cho NLĐ về các quy định, chính sách về tiền lương hiện nay chưa tốt, chưa chi tiết, nhiều người còn không biết cách tính lương, gây tâm lý mơ hồ, giảm động lực làm việc. • Mức lương đối với các bộ phận hoạt động theo cơ chế khoán chi còn mang tính cào bằng gây tâm lý bất mãn đối với những người làm việc nhiều

73 và tạo ra sự ỷ lại đối với những người làm việc ít, gây ảnh hưởng tới động lực làm việc. - Nguyên nhân: • Tiền lương tại nhà trường hiện nay chưa gắn với hiệu quả làm việc thực tế, trình độ khả năng của mỗi người mà chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp của NLĐ. • Hiện nay nhà trường chỉ mới đang trong quá trình xây dựng quy chế trả lương theo vị trí việc làm. Do đó, chính sự khác nhau lớn về cách tính lương giữa hai bộ phận hành chính và bộ phận khoán chi trong nhà trường đễ tạo nên tâm lý thiếu công bằng, bất mãn giữa những người lao động với nhau. • Nhà trường chưa có đội ngũ cán bộ làm công tác tiền lương có trình độ, chưa được đào tạo bài bản và đúng chuyên ngành nên chưa xây dựng được hệ thống tiền lương thật hấp dẫn và công bằng cho NLĐ. v Về tiền thưởng: - Ưu điểm: Nhà trường đã xây dựng được hệ thống chính sách tiền thưởng phù hợp với tình hình thực tế của nhà trường, tuân thủ theo quy định của pháp luật. - H ạn chế: • Nhà trường chỉ chú trọng việc thưởng bằng vật chất cho NLĐ chứ chưa quan tâm đến hình thức khen thưởng bằng tinh thần. • Hình thức thưởng chưa đa dạng, mức thưởng con thấp, kết quả đánh giá dùng làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế nên dẫn đến sự thiếu tương xứng giữa kết quả làm việc và phần thưởng nhân được. - Nguyên nhân: Do nhà trường chưa thực sự quan tâm đầy đủ đến công tác khen thưởng mà chỉ chú trọng thưởng bằng tiền, chưa xây dựng được một hệ thống khen thưởng bằng tinh thần, điều này sẽ làm cho NLĐ cảm thấy lãnh đạo nhà

74 trưởng chỉ chú trọng vào mặt vật chất chứ chưa thật sự quan tâm đến mặt tinh thần của NLĐ. v Về phúc lợi • Các chính sách đưa ra đều rất cụ thể, có quy định rõ ràng, thực hiện công khai minh bạch. • Hệ thống phúc lợi, phụ cấp mang tính thực tiễn cao, đảm bảo ngăn ngừa các rủi ro cho người lao động, giúp người lao động yên tâm và nâng cao đời sống vật chất – tinh thần cho họ. v Về môi trường làm việc - Ưu điểm: • Nhà trường đã tạo được môi trường làm việc khá thoải mái. • Thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, tái tạo sức lao động cho người lao động. - H ạn chế: • Môi trường làm việc tại nhà trường chưa thực sự tốt khi còn khá nóng, ồn và có một số yếu tố độc hại. • Nhà trường còn chưa trang bị những thiết bị chống ồn cho những bộ phận giáo viên thường xuyên làm việc với những thiết bị phát ra tiếng ồn lớn. • Bộ phận giáo viên dạy lái xe hầu như không có các phương tiện bảo hộ lao động trong khi họ thường xuyên phải làm việc ngoài trời và tiếp xúc với nhiều khói bụi từ động cơ xe. - Nguyên nhân: • Nguyên nhân khách quan xuất phát từ một số ngành đào tạo nghề của nhà trường có yếu tố gây hại cho sức khỏe NLĐ như: yếu tố độc hại – nguy hiểm chủ yếu là của bộ phận giáo viên giảng dạy các ngành nghề như hàn, sửa chữa máy móc, thực hành lái xe...

75 • Do điều kiện kinh phí còn hạn hẹp nên nhà trường còn chưa đầu tư, đổi mới được các trang thiết bị máy móc hiện đại giảm tiếng ồn và độc hại cho NLĐ. v Về chính sách đào tạo - Ưu điểm: • Các hình thức và chương trình đào tạo đa dạng, hướng tới sự phát triển của người lao động qua việc trang bị thêm các kiến thức và kỹ năng cần thiết. • Các chính sách, chương trình đào tạo trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh đưa ra đều mang tính thực tế và có tính ứng dụng rất cao, mang lại hiệu quả lớn. • Trình độ, kiến thức và các kỹ năng của người lao động đều tăng cao sau khi được đào tạo. - Hạn chế: • Vấn đề sử dụng kết quả sau khi đào tạo không tốt. Kết quả đào tạo NLĐ không được liên kết với các chính sách quản trị khác khiến công tác đào tạo trở nên rời rạc, NLĐ được đào tạo xong có kết quả làm việc tốt hơn nhưng không được khen thưởng hay tăng lương. Mức lương cũ không phù hợp với mức lao động, mức đóng góp mới mà người lao động cống hiến. NLĐ không nhìn thấy những lợi ích mà đào tạo mang đến cho họ, gây ra tâm lý chán nản, động lực tham gia đào tạo và làm việc giảm sút. • Cơ hội thăng tiến của NLĐ qua các chính sách đào tạo rất mờ nhạt, không rõ ràng, không đáp ứng được nhu cầu được tôn trọng và cơ hội thể hiện bản thân khiến cho động lực làm việc của NLĐ giảm sút một cách mạnh mẽ. - Nguyên nhân: • NLĐ được đào tạo xong có kết quả làm việc tốt hơn nhưng không được khen thưởng hay tăng lương. Mức lương cũ không phù hợp với mức lao động, mức đóng góp mới mà NLĐ cống hiến. NLĐ không nhìn thấy những

76 lợi ích mà đào tạo mang đến cho họ, gây ra tâm lý chán nản, động lực tham gia đào tạo và làm việc giảm sút. • Cơ hội thăng tiến của NLĐ qua các chính sách đào tạo rất mờ nhạt, không rõ ràng trong khi đây chính là một trong những nhân tố quan trọng thúc đẩy mạnh mẽ động lực lao động của NLĐ, giúp họ có cơ hội thể hiện bản thân và có địa vị trong nhà trường. Không có cơ hội thăng tiến, nhu cầu được tôn trọng và cơ hội thể hiện bản thân không được đáp ứng sẽ khiến cho động lực làm việc của người lao động giảm sút một cách mạnh mẽ. • Mặc dù đã nhận thức rõ được việc cần thiết phải xác định nhu cầu đào tạo nhưng đôi khi việc xác định nhu cầu còn mang tính chung chung, chưa có tiêu chí rõ ràng, chưa xem xét đển khả năng của từng cá nhân. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng chưa có các tiêu chí rõ ràng về trình độ, năng lực, vận dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc của NLĐ. Việc tìm hiểu được suy nghĩ của NLĐ sẽ giúp nhà trường tổ chức được các khóa đào tạo phù hợp hơn cho NLĐ. v Về công tác đánh giá thực hiện công việc - Ưu điểm: • Công tác đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, đã có hệ thống quy củ, chặt chẽ, đánh giá thực hiện công việc đa phương diện: theo hiệu quả làm việc, theo ý thức làm việc của người lao động. Kết quả đánh giá phản ánh chính xác, tạo sự hài lòng, thỏa mãn, tránh gây bất bình cho người lao động. • Các tiêu chí đánh giá người lao động có tính định lượng cao, được quy định theo mức cụ thể, giúp cho công tác đánh giá có tính nhất quán cao, kết quả đánh giá ít chịu ảnh hưởng của người đánh giá, tạo ra sự công bằng, khách quan khi đánh giá.

77 - Hạn chế: • Kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa phân loại được đâu là NLĐ nhiệt tình với công việc, thực hiện tốt công việc, đâu là NLĐ thực hiện công việc theo cách đối phó do tiêu chí đánh giá còn chưa đầy đủ, mức điểm chia hạng khen thưởng còn dễ dãi, chưa khuyến khích được NLĐ làm việc. • Kết quả ĐGTHCV chưa được sử dụng hợp lý trong các hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì kết quả hoạt động đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả trong các quyết định nhân sự nên NLĐ cho rằng đánh giá chỉ mang tính hình thức, điều này làm ảnh hưởng tới sự nỗ lực hoàn thành công việc của NLĐ. - Nguyên nhân: • Việc đào tạo người đánh giá chưa được coi trọng. Nhà trường chưa thực hiện đào tạo, hướng dẫn cho người đánh giá về công tác ĐGTHCV. Vì các trưởng phòng, … là những người không phải am hiểu về nghiệp vụ đánh giá thực hiện công việc như cán bộ chuyên môn ban tổ chức nhân sự nên thiếu sự hướng dẫn họ sẽ khó thực hiện tốt hoạt động đánh giá. • Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. • Thiếu thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc. v Về phân công lao động - Ưu điểm: • Công tác phân công lao động tại nhà đã hướng tới mục đích phát triển NLĐ một cách toàn diện, phù hợp với năng lực, sở trường và chuyên môn đào tạo của NLĐ, giúp chuyên môn hóa, nâng cao năng suất lao động. • Nhiệm vụ, trách nhiệm của NLĐ được phân định cụ thể, rõ ràng. • Khối lượng công việc hợp lý. • NLĐ hiểu rõ được nhiệm vụ, yêu cầu của công việc.

78 - Hạn chế: Công tác phân công lao động của nhà trường chưa được xây dựng trên một cơ sở khoa học nào, chưa nghiên cứu mức độ phức tạp của công việc và các yêu cầu đối với lao động thực hiện công việc khiến NLĐ chưa được làm việc theo đúng trình độ, cảm thấy công việc nhàm chán và giảm có động lực làm việc. - Nguyên nhân: Do công tác phân công lao động tại nhà trường được tiến hành chủ yếu dựa vào trình độ, kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của người quản lý, các trưởng phòng nên các căn cứ để phân công lao động của nhà trường còn chưa có cở khoa học và chưa có tính h ệ thống.

79 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ HÀ TĨNH 3.1. Phương hướng phát triển của nhà trường trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của nhà trường Tiếp tục duy trì sự ổn định và phát triển của Nhà trường đứng vào tốp đầu trong các trường dạy nghề của tỉnh; củng cố và phát triển hơn nữa các ngành nghề đào tạo mà Nhà trường có thế mạnh: Vận hành máy Xúc - Đào, Vận hành cần trục, cầu trục, ủi, san gạt, lu, bốc xếp tổng hợp, Công nghệ ô tô, Hàn, Điện công nghiệp, May thời trang, Kỹ thuật chế biến món ăn, Lái xe mô tô, ô tô các hạng A1, B1, B2, C, D, E, FC... Tập trung củng cố và xây dựng 3 nghề trọng điểm đã được Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội phê duyệt trong năm 2013: Sữa chữa máy Thi công Xây dựng; Hàn; Vận hành máy thi công nền. Đây là ba nghề trọng điểm định hướng cho công tác đào tạo nghề thời gian tới và là cơ sở để Nhà trường xin nâng cấp lên thành Trường Cao đẳng nghề vào năm 2015; quản lý, sử dụng và khai thác hiệu quả tài sản, máy móc, trang thiết bị dạy nghề. Trong đào tạo thực hiện tốt phương châm đào tạo nghề theo nhu cầu của thị trường và thị hiếu người học nghề, gắn với công tác giới thiệu việc làm và XKLĐ; tranh thủ sự ủng hộ và giúp đỡ của các cấp để xin nguồn đầu tư xây dựng cơ bản, chương trình mục tiêu quốc gia phục vụ cho dạy nghề. Có cơ sở vật chất kỷ thuật đầy đủ, đồng bộ, hiện đại về công nghệ; nội dung, chương trình đào tạo hoàn thiện, đảm bảo theo qui chuẩn phù hợp với thị trường lao động trong thời kỳ hội nhập, trên cơ sở phù hợp với thực tiễn sản xuất hiện nay, có sự đóng góp tích cực từ phía doanh nghiệp và chủ sử dụng lao động.

80 3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động tại trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh Trong giai đoạn 2015 – 2018, nhà trường duy trì số lượng nhân lực ở mức ổn định khoảng 145 - 155 nhân viên. Phấn đấu tăng thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình, yên tâm làm việc và gắn bó với nhà trường, thông qua đó tăng hiệu quả của các hoạt động. Tiếp tục nâng cao tinh thần làm việc cho người lao động thông qua các công tác chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của họ. Hoàn thiện công tác quản trị để nâng cao hiệu quả của việc sử d ụng lao động, nâng cao chất lượng lao động. Xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân lực có tinh thần trách nhiệm, kỷ luật lao động, tác phong công nghiệp cao, đủ năng lực và trình độ đảm bảo đáp ứng yêu cầu triển khai các hoạt động của hoạt động trong giai đoạn mới. Xây dựng và củng cố đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý đạt chuẩn, đủ sức để hoàn thành nhiệm vụ chính trị của Nhà trường trong thời gian tới, đáp ứng mọi tiêu chí khi Nhà trường đã được nâng cấp thành Trường Cao đẳng nghề. Về giáo viên cơ hữu phấn đấu 100% có trình độ đại học trở lên, có đầy đủ trình độ sư phạm nghề, tin học, ngoại ngữ, kỹ năng nghề và phấn đấu đến năm 2015 trong số này phải có 40% có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ. Bên cạnh đó cần có những chính sách tạo động lực hợp lý để người lao động tích cực tham gia vào quá trình đào tạo cuãng như có cơ hội thăng tiến sau đào tạo. Phấn đấu trong năm 2015 Nhà trường có đầy đủ các vị trí lãnh đạo trưởng, phó các phòng, khoa, trung tâm, tổ chuyên môn. Tầm nhìn đến năm 2020 nhà trường sẽ xây dựng được đội ngũ lao động giỏi, có tinh thần trách nhiệm cao cũng như có ý thức đóng góp cho sự phát triển của nhà trường.