Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh

62 Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về chính sách đào tạo (Đơn vị tính: số phiếu, %) Mức độ Tiêu chí Mức độ hài lòng với các yếu tố 1 2 3 4 5 Tổng Mean % SL Được tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả 7,37 11,58 5,26 31,58 44,21 100 95 3,94 Nội dung đào tạo phù hợp vớ i công việc hiện tại và tương lai 5,26 8,42 5,26 46,32 34,74 100 95 3,97 Nội dung đào tạo phù hợp kiế n thức và kỹ năng mong muố n được đào tạo 21,05 35,79 10,53 26,32 6,32 100 95 2,61 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ 12,63 31,58 15,79 30,53 9,47 100 95 2,93 Phương pháp đào tạo phù hợp 15,79 37,89 11,58 20 14,74 100 95 2,8 K ết quả thực hiện công việc được cải thiện r ất nhiều sau đào tạo 8,42 17,89 21,05 42,11 10,53 100 95 3,28 Có nhiều cơ hội thăng ti ến sau đào tạo 22,11 34,74 23,16 15,79 5,26 100 95 2,51 Hài lòng với công tác đào tạo 7,37 9,47 21,05 48,42 13,68 100 95 3,52 “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả” Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ khá cao NLĐ “không hài lòng” và “chưa hài lòng” về “nội dung đào tạo phù hợp kiến thức và kỹ năng mong muốn được đào tạo” khi tỷ lệ này chiếm tới 56,84% số người được hỏi. “Phương pháp đào tạo phù hợp” cũng là một tiêu chí nhận được nhiều đánh giá “không hài lòng” (15,79%) và “chưa hài lòng” (37,89%). Bên cạnh đó “có nhiều cơ hội thăng tiến sau đào tạo” là một trong những tiêu chí ít nhận được sự hài lòng nhất của người lao động với điểm trung bình thấp nhất (mean = 2,51); có

63 56,85% số người được hỏi “không hài lòng” và “chưa hài lòng” trong khi chỉ có 15,79% số người được hỏi cảm thấy “hài lòng”. Nguyên nhân các chính sách đào tạo chưa tạo được động lực lao động cho NLĐ, khiến họ không hài lòng là do kết quả đào tạo NLĐ không được liên kết với các chính sách quản trị khác khiến công tác đào tạo trở nên rời rạc, không thu hút người lao động. Thứ nhất, NLĐ được đào tạo xong có kết quả làm việc tốt hơn nhưng không được khen thưởng hay tăng lương. Mức lương cũ không phù hợp với mức lao động, mức đóng góp mới mà NLĐ cống hiến. NLĐ không nhìn thấy những lợi ích mà đào tạo mang đến cho họ, gây ra tâm lý chán nản, động lực tham gia đào tạo và làm việc giảm sút. Thứ hai, cơ hội thăng tiến của NLĐ qua các chính sách đào tạo rất mờ nhạt, không rõ ràng trong khi đây chính là một trong những nhân tố quan trọng thúc đẩy mạnh mẽ động lực lao động của NLĐ, giúp họ có cơ hội thể hiện bản thân và có địa vị trong nhà trường. Không có cơ hội thăng tiến, nhu cầu được tôn trọng và cơ hội thể hiện bản thân không được đáp ứng sẽ khiến cho động lực làm việc của người lao động giảm sút một cách mạnh mẽ. Thứ ba, mặc dù đã nhận thức rõ được việc cần thiết phải xác định nhu cầu đào tạo nhưng đôi khi việc xác định nhu cầu còn mang tính chung chung, chưa có tiêu chí rõ ràng, chưa xem xét đển khả năng của từng cá nhân. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng chưa có các tiêu chí rõ ràng về trình độ, năng lực, vận dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc của NLĐ. Việc tìm hiểu được suy nghĩ của NLĐ sẽ giúp nhà trường tổ chức được các khóa đào tạo phù hợp hơn cho NLĐ.

64 2.3.2.3. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc Các cơ sở đánh giá người lao động trong nhà trường bao gồm: v Thời gian và chu kì đánh giá : Đánh giá thực hiện công việc tại nhà trường được thực hiện theo chu kỳ 1 tháng/lần và tiến hành vào cuối tháng. v Các tiêu chí đánh giá để đánh giá người lao động tại nhà trường bao gồm: - Thời giờ làm việc - Thời gian nghỉ trong tháng - Hiệu quả công việc - Các tiêu chí khác. Các tiêu chí đánh giá người lao động có tính định lượng cao, được quy định theo mức cụ thể, giúp cho công tác đánh giá có tính nhất quán cao, kết quả đánh giá ít chịu ảnh hưởng của người đánh giá, tạo ra sự công bằng, khách quan khi đánh giá. v Phương pháp đánh giá: phương pháp tính điểm, mỗi lao động có 100 điểm trong mỗi tháng. Cuối tháng dựa vào bảng đánh giá, người lao động sẽ được nhận số điểm trừ và số điểm cộng tương ứng với kết quả làm việc. Tổng điểm sau khi đánh giá là căn cứ để nhà trường xét khen thưởng. Phương pháp tính điểm có ưu điểm là tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi hoặc quá nghiêm khắc. Kết quả đánh giá được lượng hóa thành điểm số thuận lợi cho việc so sánh kết quả đánh giá giữa những người có cùng chức danh công việc, tạo thuận lợi cho nhà quản lý khi ra quyết định và giải đáp một phần các thắc mắc của người lao động về sự khác biệt mức lương, mức thưởng giữa những người lao động, giảm thiểu bất bình lao động. v Quy trình đánh giá và người đánh giá: Đánh giá thực hiện công việc tại nhà trường được chia thành 2 phần:

65 - Phần 1 – đánh giá chung bao gồm tiêu chí (1), (2) do phòng Hành chính – Tổng hợp đánh giá dựa trên chấm công hàng ngày và bảng định điểm chung rồi chấm điểm. Điểm của mỗi nhân viên trong tiêu chí (1) – thời giờ làm việc được tính theo ngày và chia trung bình trong tháng. - Phần 2 bao gồm tiêu chí (3), (4) do các trưởng phòng ban trực thuộc đánh giá. Các trưởng phòng là người đánh giá các phó trưởng phòng và nhân viên theo quyền hạn quản lý của mình. Sự phân chia quyền hạn trong đánh giá như vậy giúp nhà trường giảm được lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá, nhân viên cảm thấy được đánh giá công bằng và yên tâm làm việc. Bảng 2.10. Bảng quy định điểm đánh giá ý thức làm việc STT Tiêu chí Nội dung Điểm 1 Thời giờ làm việc Đi làm đúng giờ +2 Đến muộn 5 phút - 5 Đến muộn 6 – 10 phút - 10 Đến muộn từ 11 – 20 phút - 15 Đến muộn trên 20 phút - 20 2 Thời gian nghỉ trong tháng Nghỉ 1 ngày phép - 0 Nghỉ nửa ngày - 5 Nghỉ 1 ngày - 10 Nghỉ nhiều hơn 1 ngày -10 x số ngày nghỉ “Nguồn : Nội quy làm việc 2015” v Biểu mẫu đánh giá: Biểu mẫu đánh giá hiệu quả làm việc: Phụ lục 02 Kết quả điều tra ý kiến người lao động về mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc như sau:

66 Kết quả khảo sát từ bảng 2.11 cho thấy NLĐ còn “chưa hài lòng” về việc ĐGTHCV khi có 30,53% số người lựa chọn, bên cạnh đó cũng có 14,74% trong tổng số người được hỏi “không hài lòng” về việc ĐGTHCV và 17,89% trong tổng số người được hỏi chỉ mới “tương đối hài lòng” về ĐGTHCV. Nguyên nhân dẫn đến sự chưa hài lòng của NLĐ với công tác ĐGTHCV cũng cho thấy có tới 47,37% NLĐ cho rằng nguyên nhân khiến họ “không hài lòng” và “chưa hài lòng” là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, hợp lý; 49,47% cho rằng vì thiếu thông tin phản hồi. Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về đánh giá thực hiện công việc (Đơn vị: số phiếu, %) Mức độ Tiêu chí Mức độ hài lòng với các yếu tố 1 2 3 4 5 Tổng Mean % SL Hiểu rõ kết quả th ực hiện công việc được đánh giá như th ế nào 5,26 7,37 9,47 36,85 41,05 100 95 4,01 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiệ n công việc rõ ràng, hợp lý 7,37 40 10,53 34,74 7,37 100 95 2,95 Đánh giá th ực hiện chính xác, công bằng 10,53 32,63 24,21 23,16 9,47 100 95 2,88 Chu kỳ đánh giá th ực hiện công việc hợp lý 11,58 20,05 18,96 31,58 16,84 100 95 3,19 Luôn có s ự phản hồi về kết quả thực hiện công việc 16,84 32,63 16,84 25,26 8,42 100 95 2,76 Kết quả đánh giá sử dụng h ợp lý trong các hoạt đ ộng QTNNL 10,53 33,68 10,53 37,89 7,37 100 95 2,98 Nhà trư ờng luôn thừa nhận thành tích đóng góp b ằng hành động cụ thể 12,36 29,47 11,58 35,79 10,53 100 95 3,02 Hài lòng v ới công tác ĐCTHCV 14,74 30,53 17,89 28,42 8,42 100 95 2,85 “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả”

67 Hoạt động ĐGTHCV vẫn chưa làm NLĐ thực sự hài lòng do một số hạn chế như: Việc đào tạo người đánh giá chưa được coi trọng. Nhà trường chưa thực hiện đào tạo, hướng dẫn cho người đánh giá về công tác ĐGTHCV. Vì các trưởng phòng là những người không phải am hiểu về nghiệp vụ đánh giá thực hiện công việc như cán bộ chuyên môn ban tổ chức nhân sự nên thiếu sự hướng dẫn họ sẽ khó thực hiện tốt hoạt động đánh giá. Kết quả ĐGTHCV chưa được sử dụng hợp lý trong các hoạt động quản trị nhân lực. Nhà trường chủ yếu chỉ sử dụng kết quả đánh giá để phân loại CBCNV phục vụ cho việc tính tiền thưởng, đánh giá danh hiệu thi đua cuối năm mà chưa sử dụng kết quả ĐGTHCV để phục vụ cho việc bố trí nhân lực, thăng tiến, đào tạo phát triển nhân lực... và quan trọng nhất là để giúp NLĐ cải tiến sự thực hiện công việc. Chính vì kết quả hoạt động đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả trong các quyết định nhân sự nên NLĐ cho rằng đánh giá chỉ mang tính hình thức, điều này làm ảnh hưởng tới sự nỗ lực hoàn thành công việc của NLĐ. Kết quả ĐGTHCV chưa phân loại được đâu là NLĐ nhiệt tình với công việc, thực hiện tốt công việc, đâu là NLĐ thực hiện công việc theo cách đối phó. 2.3.2.4. Tạo động lực thông qua phân công lao động hợp lý Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh phân công lao động chủ yếu theo 4 tiêu chí như sau: Trình độ của NLĐ, kết quả đào tạo của NLĐ, giới tính, kinh nghiệm làm việc và sở trường của NLĐ. v Phân công lao động theo trình độ của NLĐ: NLĐ có trình độ càng cao thì thực hiện các công việc có mức độ phức tạp càng cao. Mức độ phức tạp của công việc được xác định dựa trên đánh giá của ban giám hiệu về : mức độ yêu cầu các kỹ năng của công việc, mức độ áp lực của công việc. Tuy nhiên,

68 cách đánh giá mức độ phức tạp của công việc như vậy còn khá chung chung và thiếu cơ sở. v Phân công lao động theo kết quả đào tạo của NLĐ tại nhà trường: Sau khi tham gia chương trình đào tạo của nhà trường, NLĐ sẽ đảm nhiệm các công việc phù hợp với nội dung đào tạo và kết quả đào tạo. v Phân công lao động dựa vào giới tính: NLĐ có giới tính là nam sẽ được phân công những công việc có mức độ nặng nhọc hơn, đòi hỏi phải di chuyển nhiều hơn, tiếp xúc với môi trường độc hại, nguy hiểm... nhiều hơn so với lao động nữ. v Phân công lao động theo kinh nghiệm và sở trường của NLĐ: NLĐ có kinh nghiệm, khả năng và sở trường trong công việc nào thì sẽ được phân công đảm nhiệm công việc đó. Ví dụ như: người lao động có kinh nghiệm trong công việc tiếp xúc với khách hàng, có khả năng ăn nói, tư vấn sẽ được đảm nhiệm các công việc tư vấn xuất khẩu lao động, tư vấn tuyển sinh… Như vậy, công tác phân công lao động tại nhà trường đã hướng tới mục đích phát triển NLĐ một cách toàn diện, phù hợp với năng lực, sở trường và chuyên môn đào tạo của NLĐ, giúp chuyên môn hóa, nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, do công tác phân công lao động tại nhà trường được tiến hành chủ yếu dựa vào trình độ, kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của người quản lý, các trưởng phòng nên các căn cứ để phân công lao động của nhà trường còn chưa có cở khoa học và chưa có tính hệ thống. Hiện nay Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh đang tiến hành xây dựng hệ thống Tiêu chuẩn chức danh công việc quy định nhiệm vụ, chức năng của từng chức danh; yêu cầu đối với người đảm nhiệm chức danh. Đây là cơ sở phục vụ cho công tác tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng việc, là cơ sở cho hoạt động đào tạo....

69 Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về phân công công việc (Đơn vị tính: số phiếu, %) Mức độ Tiêu chí Mức độ hài lòng với các yếu tố 1 2 3 4 5 Tổng Mean % SL Nhiệm vụ, trách nhiệm đư ợc phân đ ịnh cụ thể, rõ ràng, hợp lý 5,26 20 8,42 54,74 11,58 100 95 3,47 Công việc thú vị, thử thách 11,58 45,26 10,53 26,32 6,32 100 95 2,53 Hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầ u công việc 4,21 7,37 8,42 27,37 52,63 100 95 4,17 Khối lượng công việc hợp lý 6,32 15,79 9,47 43,16 25,26 100 95 3,65 Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được 12,63 17,89 7,37 33,68 34,74 100 95 3,79 Cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc 6,32 7,37 11,58 53,68 21,05 100 95 3,76 Làm đúng vị trí yêu thích 28,42 29,47 8,42 23,16 10,53 100 95 2,58 Phù hợp với khả năng, sở trường 20 21,05 6,32 44,21 8,42 100 95 3 Hài lòng với vị trí công việ c hiện tại 9,47 31,58 7,37 43,16 8,42 100 95 3,09 “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả” Từ bảng 2.12 có thể thấy rằng NLĐ khá “hài lòng với công việc hiện tại” với mức điểm trung bình 3,09. Có 51,58% số người được hỏi “rất hài lòng” và “hài lòng”. Tuy nhiên, tỷ lệ NLĐ “không hài lòng” và “chưa hài lòng” với vị trí công việc hiện tại cũng chiếm tới 41,05% tổng số người được hỏi. Cụ thể, các yếu tố được NLĐ đánh giá mức độ hài lòng cao là “nhiệm vụ, trách nhiệm được phân định cụ thế, rõ ràng hợp lý” (mean = 3,47) với mức độ “rất hài lòng” và “hài lòng” chiếm tới 66,32%; tiêu chí “hiểu rõ nhiệm vụ, yêu