Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh

6,138
839
122
62
Bng 2.9: Đánh giá ca người lao động v chính sách đào to
(Đơn v tính: s phiếu, %)
Mc độ
Tiêu chí
Mc độ hài lòng vi các yếu t
1 2 3 4 5
Tng
Mean
% SL
Được tham gia đầy đủ
các
khóa hun luyn cn thiết để
m vic hiu qu
7,37
11,58
5,26
31,58
44,21
100 95 3,94
Ni dung đào to phù hp v
i
công vic hin ti tương lai
5,26
8,42
5,26
46,32
34,74
100
95 3,97
Ni dung đào to p hp kiế
n
thc và k năng mong mu
n
được đào to
21,05
35,79
10,53
26,32
6,32
100 95 2,61
Cơ s vt cht, trang thiết b
phc v cho đào to đầy đủ
12,63
31,58
15,79
30,53
9,47
100
95 2,93
Phương pp đào to phù hp
15,79
37,89
11,58
20 14,74
100 95 2,8
K
ết qu thc hin công vic
được ci thin r
t nhiu sau
đào to
8,42
17,89
21,05
42,11
10,53
100 95 3,28
Có nhiu cơ hi thăng ti
ến sau
đào to
22,11
34,74
23,16
15,79
5,26
100
95 2,51
i lòng vi công tác đào to
7,37
9,47
21,05
48,42
13,68
100 95 3,52
Ngun: Kết qu kho sát ca tác gi
Tuy nhiên, vn có mt t l khá cao NLĐ không hài lòng và chưa
hài lòng” v “ni dung đào to phù hp kiến thc k năng mong mun
được đào to khi t l này chiếm ti 56,84% s người được hi. Phương
pp đào to phù hp” cũng mt tiêu chí nhn được nhiu đánh g không
hài lòng” (15,79%) và “chưa hài lòng (37,89%). n cnh đó có nhiu cơ
hi thăng tiến sau đào to mt trong nhng tiêu chí ít nhn được s hài
lòng nht ca người lao động vi đim trung bình thp nht (mean = 2,51); có
62 Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về chính sách đào tạo (Đơn vị tính: số phiếu, %) Mức độ Tiêu chí Mức độ hài lòng với các yếu tố 1 2 3 4 5 Tổng Mean % SL Được tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả 7,37 11,58 5,26 31,58 44,21 100 95 3,94 Nội dung đào tạo phù hợp vớ i công việc hiện tại và tương lai 5,26 8,42 5,26 46,32 34,74 100 95 3,97 Nội dung đào tạo phù hợp kiế n thức và kỹ năng mong muố n được đào tạo 21,05 35,79 10,53 26,32 6,32 100 95 2,61 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ 12,63 31,58 15,79 30,53 9,47 100 95 2,93 Phương pháp đào tạo phù hợp 15,79 37,89 11,58 20 14,74 100 95 2,8 K ết quả thực hiện công việc được cải thiện r ất nhiều sau đào tạo 8,42 17,89 21,05 42,11 10,53 100 95 3,28 Có nhiều cơ hội thăng ti ến sau đào tạo 22,11 34,74 23,16 15,79 5,26 100 95 2,51 Hài lòng với công tác đào tạo 7,37 9,47 21,05 48,42 13,68 100 95 3,52 “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả” Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ khá cao NLĐ “không hài lòng” và “chưa hài lòng” về “nội dung đào tạo phù hợp kiến thức và kỹ năng mong muốn được đào tạo” khi tỷ lệ này chiếm tới 56,84% số người được hỏi. “Phương pháp đào tạo phù hợp” cũng là một tiêu chí nhận được nhiều đánh giá “không hài lòng” (15,79%) và “chưa hài lòng” (37,89%). Bên cạnh đó “có nhiều cơ hội thăng tiến sau đào tạo” là một trong những tiêu chí ít nhận được sự hài lòng nhất của người lao động với điểm trung bình thấp nhất (mean = 2,51); có
63
56,85% s người được hi không hài lòng chưa hài lòng trong khi ch
có 15,79% s người được hi cm thy “hài lòng”.
Ngun nhân các chính ch đào to chưa to được động lc lao động
cho NLĐ, khiến h không hài lòng là do kết qu đào to NLĐ không được
liên kết vi các cnh ch qun tr kc khiến công tác đào to tr nên ri
rc, không thu hút người lao động.
Th nht, NLĐ được đào to xong có kết qu m vic tt hơn nhưng
không được khen thưởng hay tăng lương. Mc lương cũ không phù hp vi
mc lao động, mc đóng góp mi mà NLĐ cng hiến. NLĐ không nhìn thy
nhng li ích mà đào to mang đến cho h, y ra m lý chán nn, động lc
tham gia đào to và làm vic gim sút.
Th hai, cơ hi thăng tiến ca NLĐ qua các chính sách đào to rt m
nht, không ràng trong khi đây chính mt trong nhng nhân t quan
trng thúc đẩy mnh m động lc lao động ca NLĐ, giúp h có cơ hi th
hin bn thân địa v trong nhà trường. Không cơ hi thăng tiến, nhu
cu được tôn trng cơ hi th hin bn thân kng được đáp ng s khiến
cho động lc làm vic ca người lao động gim sút mt cách mnh m.
Th ba, mc dù đã nhn thc rõ được vic cn thiết phi xác định nhu
cu đào to nhưng đôi khi vic c định nhu cu n mang nh chung chung,
chưa có tiêu chí rõ ng, chưa xem xét đển kh năng ca tng cá nhân. Kết
qu đánh g thc hin công vic cũng chưa có các tiêu chí rõ ràng v trình
độ, năng lc, vn dng kiến thc k năng vào công vic ca NLĐ. Vic
m hiu được suy nghĩ ca NLĐ s giúp n trường t chc được các khóa
đào to phù hp hơn cho NLĐ.
63 56,85% số người được hỏi “không hài lòng” và “chưa hài lòng” trong khi chỉ có 15,79% số người được hỏi cảm thấy “hài lòng”. Nguyên nhân các chính sách đào tạo chưa tạo được động lực lao động cho NLĐ, khiến họ không hài lòng là do kết quả đào tạo NLĐ không được liên kết với các chính sách quản trị khác khiến công tác đào tạo trở nên rời rạc, không thu hút người lao động. Thứ nhất, NLĐ được đào tạo xong có kết quả làm việc tốt hơn nhưng không được khen thưởng hay tăng lương. Mức lương cũ không phù hợp với mức lao động, mức đóng góp mới mà NLĐ cống hiến. NLĐ không nhìn thấy những lợi ích mà đào tạo mang đến cho họ, gây ra tâm lý chán nản, động lực tham gia đào tạo và làm việc giảm sút. Thứ hai, cơ hội thăng tiến của NLĐ qua các chính sách đào tạo rất mờ nhạt, không rõ ràng trong khi đây chính là một trong những nhân tố quan trọng thúc đẩy mạnh mẽ động lực lao động của NLĐ, giúp họ có cơ hội thể hiện bản thân và có địa vị trong nhà trường. Không có cơ hội thăng tiến, nhu cầu được tôn trọng và cơ hội thể hiện bản thân không được đáp ứng sẽ khiến cho động lực làm việc của người lao động giảm sút một cách mạnh mẽ. Thứ ba, mặc dù đã nhận thức rõ được việc cần thiết phải xác định nhu cầu đào tạo nhưng đôi khi việc xác định nhu cầu còn mang tính chung chung, chưa có tiêu chí rõ ràng, chưa xem xét đển khả năng của từng cá nhân. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng chưa có các tiêu chí rõ ràng về trình độ, năng lực, vận dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc của NLĐ. Việc tìm hiểu được suy nghĩ của NLĐ sẽ giúp nhà trường tổ chức được các khóa đào tạo phù hợp hơn cho NLĐ.
64
2.3.2.3. To động lc tng qua công tác đánh giá thc hin công vic
Các cơ s đánh giá người lao động trong nhà trường bao gm:
v Thi gian và chu kì đánh giá : Đánh g thc hin công vic ti nhà
trường được thc hin theo chu k 1 tháng/ln và tiến hành vào cui tháng.
v Các tiêu chí đánh giá để đánh giá người lao động ti nhà trường bao
gm:
- Thi gi m vic
- Thi gian ngh trong tháng
- Hiu qu công vic
- Các tiêu c khác.
Các tiêu chí đánh giá người lao động có tính định lượng cao, được quy
định theo mc c th, giúp cho công c đánh giá tính nht quán cao, kết
qu đánh giá ít chu nh hưởng ca người đánh giá, to ra s công bng,
khách quan khi đánh giá.
v Phương pháp đánh giá: phương pháp tính đim, mi lao động có 100
đim trong mi tháng. Cui tháng da o bng đánh giá, người lao động s
được nhn s đim tr và s đim cng tương ng vi kết qu làm vic. Tng
đim sau khi đánh giá là căn c để n trường t khen thưởng.
Phương pp tính đim có ưu đim tránh được các li như xu hướng
trung bình hoc q d dãi hoc quá nghiêm khc. Kết qu đánh g được
lượng hóa thành đim s thun li cho vic so sánh kết qu đánh giá gia
nhng người có ng chc danh công vic, to thun li cho nhà qun lý khi
ra quyết định và gii đáp mt phn các thc mc ca người lao động v s
khác bit mc lương, mc thưởng gia nhng người lao động, gim thiu bt
bình lao động.
v Quy trình đánh giá và người đánh giá:
Đánh giá thc hin công vic ti n trường được chia thành 2 phn:
64 2.3.2.3. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc Các cơ sở đánh giá người lao động trong nhà trường bao gồm: v Thời gian và chu kì đánh giá : Đánh giá thực hiện công việc tại nhà trường được thực hiện theo chu kỳ 1 tháng/lần và tiến hành vào cuối tháng. v Các tiêu chí đánh giá để đánh giá người lao động tại nhà trường bao gồm: - Thời giờ làm việc - Thời gian nghỉ trong tháng - Hiệu quả công việc - Các tiêu chí khác. Các tiêu chí đánh giá người lao động có tính định lượng cao, được quy định theo mức cụ thể, giúp cho công tác đánh giá có tính nhất quán cao, kết quả đánh giá ít chịu ảnh hưởng của người đánh giá, tạo ra sự công bằng, khách quan khi đánh giá. v Phương pháp đánh giá: phương pháp tính điểm, mỗi lao động có 100 điểm trong mỗi tháng. Cuối tháng dựa vào bảng đánh giá, người lao động sẽ được nhận số điểm trừ và số điểm cộng tương ứng với kết quả làm việc. Tổng điểm sau khi đánh giá là căn cứ để nhà trường xét khen thưởng. Phương pháp tính điểm có ưu điểm là tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi hoặc quá nghiêm khắc. Kết quả đánh giá được lượng hóa thành điểm số thuận lợi cho việc so sánh kết quả đánh giá giữa những người có cùng chức danh công việc, tạo thuận lợi cho nhà quản lý khi ra quyết định và giải đáp một phần các thắc mắc của người lao động về sự khác biệt mức lương, mức thưởng giữa những người lao động, giảm thiểu bất bình lao động. v Quy trình đánh giá và người đánh giá: Đánh giá thực hiện công việc tại nhà trường được chia thành 2 phần:
65
- Phn 1 đánh giá chung bao gm tiêu chí (1), (2) do phòng nh chính
Tng hp đánh giá da trên chm công hàng ngày bng định đim chung
ri chm đim. Đim ca mi nhân viên trong tiêu chí (1) thi gi m vic
được tính theo ny và chia trung bình trong tháng.
- Phn 2 bao gm tiêu c (3), (4) do các trưởng phòng ban trc thuc
đánh giá. Các trưởng phòng người đánh g các phó trưởng phòng và nhân
viên theo quyn hn qun lý ca mình.
S phân chia quyn hn trong đánh giá như vy giúp n trường gim
được li ch quan, thiên v khi đánh giá, nhân viên cm thy được đánh giá
công bng và yên tâm làm vic.
Bng 2.10. Bng quy định đim đánh giá ý thc làm vic
STT
Tu chí Ni dung Đim
1
Thi gi m
vic
Đi m đúng gi +2
Đến mun 5 phút - 5
Đến mun 6 10 phút - 10
Đến mun t 11 20 phút - 15
Đến mun trên 20 phút - 20
2
Thi gian ngh
trong tháng
Ngh 1 ngày phép - 0
Ngh na ngày - 5
Ngh 1 ngày - 10
Ngh nhiu hơn 1 ngày -10 x s ngày ngh
Ngun : Ni quy làm vic 2015
v Biu mu đánh giá: Biu mu đánh g hiu qu m vic: Ph lc 02
Kết qu điu tra ý kiến người lao động v mc độ hài lòng vi kết qu
đánh giá thc hin công vic như sau:
65 - Phần 1 – đánh giá chung bao gồm tiêu chí (1), (2) do phòng Hành chính – Tổng hợp đánh giá dựa trên chấm công hàng ngày và bảng định điểm chung rồi chấm điểm. Điểm của mỗi nhân viên trong tiêu chí (1) – thời giờ làm việc được tính theo ngày và chia trung bình trong tháng. - Phần 2 bao gồm tiêu chí (3), (4) do các trưởng phòng ban trực thuộc đánh giá. Các trưởng phòng là người đánh giá các phó trưởng phòng và nhân viên theo quyền hạn quản lý của mình. Sự phân chia quyền hạn trong đánh giá như vậy giúp nhà trường giảm được lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá, nhân viên cảm thấy được đánh giá công bằng và yên tâm làm việc. Bảng 2.10. Bảng quy định điểm đánh giá ý thức làm việc STT Tiêu chí Nội dung Điểm 1 Thời giờ làm việc Đi làm đúng giờ +2 Đến muộn 5 phút - 5 Đến muộn 6 – 10 phút - 10 Đến muộn từ 11 – 20 phút - 15 Đến muộn trên 20 phút - 20 2 Thời gian nghỉ trong tháng Nghỉ 1 ngày phép - 0 Nghỉ nửa ngày - 5 Nghỉ 1 ngày - 10 Nghỉ nhiều hơn 1 ngày -10 x số ngày nghỉ “Nguồn : Nội quy làm việc 2015” v Biểu mẫu đánh giá: Biểu mẫu đánh giá hiệu quả làm việc: Phụ lục 02 Kết quả điều tra ý kiến người lao động về mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc như sau:
66
Kết qu kho sát t bng 2.11 cho thy NLĐ còn chưa hài lòng” v
vic ĐGTHCV khi có 30,53% s người la chn, n cnh đó cũng
14,74% trong tng s người được hi không hài lòng v vic ĐGTHCV và
17,89% trong tng s người được hi ch mi “tương đối hài lòng v
ĐGTHCV. Nguyên nn dn đến s chưa hài lòng ca NLĐ vi công c
ĐGTHCV cũng cho thy ti 47,37% NLĐ cho rng nguyên nhân khiến h
“kng hài lòng” và chưa hài lòng do tiêu chun đánh giá không rõ ng,
hp lý; 49,47% cho rng thiếu thông tin phn hi.
Bng 2.11: Đánh giá ca người lao động v đánh giá thc hin công vic
(Đơn v: s phiếu, %)
Mc độ
Tiêu chí
Mc độ hài lòng vi các yếu t
1 2 3 4 5
Tng
Mean
% SL
Hiu rõ kết qu th
c hin công
vic được đánh giá như th
ế
o
5,26
7,37
9,47
36,85
41,05
100
95 4,01
Tiêu chun đánh giá thc hi
n
công vic rõ ràng, hp lý
7,37
40
10,53
34,74
7,37 100 95 2,95
Đánh giá th
c hin chính xác,
công bng
10,53
32,63
24,21
23,16
9,47 100
95 2,88
Chu k đánh giá th
c hin
công vic hp
11,58
20,05
18,96
31,58
16,84
100 95 3,19
Luôn s
phn hi v kết
qu thc hin công vic
16,84
32,63
16,84
25,26
8,42
100
95 2,76
Kết qu đánh g s dng h
p
lý trong các hot đ
ng
QTNNL
10,53
33,68
10,53
37,89
7,37 100 95 2,98
Nhà trư
ng luôn tha nhn
thành tích đóng p b
ng hành
động c th
12,36
29,47
11,58
35,79
10,53
100
95 3,02
i lòng v
i ng tác
ĐCTHCV
14,74
30,53
17,89
28,42
8,42
100
95 2,85
Ngun: Kết qu kho sát ca tác gi
66 Kết quả khảo sát từ bảng 2.11 cho thấy NLĐ còn “chưa hài lòng” về việc ĐGTHCV khi có 30,53% số người lựa chọn, bên cạnh đó cũng có 14,74% trong tổng số người được hỏi “không hài lòng” về việc ĐGTHCV và 17,89% trong tổng số người được hỏi chỉ mới “tương đối hài lòng” về ĐGTHCV. Nguyên nhân dẫn đến sự chưa hài lòng của NLĐ với công tác ĐGTHCV cũng cho thấy có tới 47,37% NLĐ cho rằng nguyên nhân khiến họ “không hài lòng” và “chưa hài lòng” là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, hợp lý; 49,47% cho rằng vì thiếu thông tin phản hồi. Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về đánh giá thực hiện công việc (Đơn vị: số phiếu, %) Mức độ Tiêu chí Mức độ hài lòng với các yếu tố 1 2 3 4 5 Tổng Mean % SL Hiểu rõ kết quả th ực hiện công việc được đánh giá như th ế nào 5,26 7,37 9,47 36,85 41,05 100 95 4,01 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiệ n công việc rõ ràng, hợp lý 7,37 40 10,53 34,74 7,37 100 95 2,95 Đánh giá th ực hiện chính xác, công bằng 10,53 32,63 24,21 23,16 9,47 100 95 2,88 Chu kỳ đánh giá th ực hiện công việc hợp lý 11,58 20,05 18,96 31,58 16,84 100 95 3,19 Luôn có s ự phản hồi về kết quả thực hiện công việc 16,84 32,63 16,84 25,26 8,42 100 95 2,76 Kết quả đánh giá sử dụng h ợp lý trong các hoạt đ ộng QTNNL 10,53 33,68 10,53 37,89 7,37 100 95 2,98 Nhà trư ờng luôn thừa nhận thành tích đóng góp b ằng hành động cụ thể 12,36 29,47 11,58 35,79 10,53 100 95 3,02 Hài lòng v ới công tác ĐCTHCV 14,74 30,53 17,89 28,42 8,42 100 95 2,85 “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả”
67
Hot động ĐGTHCV vn chưa m NLĐ thc s hài lòng do mt s
hn chế như:
Vic đào to người đánh giá chưa được coi trng. N trường chưa
thc hin đào to, hướng dn cho người đánh giá v công c ĐGTHCV. Vì
các trưởng phòng nhng người không phi am hiu v nghip v đánh giá
thc hin công vic như cán b chun môn ban t chc nhân s nên thiếu s
hướng dn h s khó thc hin tt hot động đánh giá.
Kết qu ĐGTHCV chưa được s dng hp lý trong các hot động qun
tr nn lc. Nhà trường ch yếu ch s dng kết qu đánh giá để phân loi
CBCNV phc v cho vic tính tin thưởng, đánh g danh hiu thi đua cui
năm mà chưa s dng kết qu ĐGTHCV để phc v cho vic b trí nhân lc,
thăng tiến, đào to phát trin nhân lc... và quan trng nht là để giúp NLĐ
ci tiến s thc hin ng vic. Chính kết qu hot động đánh giá chưa
được s dng hiu qu trong các quyết định nhân s nên NLĐ cho rng đánh
giá ch mang tính hình thc, điu này làm nh hưởng ti s n lc hoàn thành
công vic ca NLĐ.
Kết qu ĐGTHCV chưa phân loi được đâu NLĐ nhit tình vi công
vic, thc hin tt công vic, đâu là NLĐ thc hin ng vic theo cách đối
phó.
2.3.2.4. To động lc tng qua pn công lao động hp lý
Trường Trung cp ngh Tĩnh phân công lao động ch yếu theo 4
tiêu chí như sau: Trình độ ca NLĐ, kết qu đào to ca NLĐ, gii nh, kinh
nghim làm vic và s trường ca NLĐ.
v Pn công lao động theo trình độ ca NLĐ: NLĐ có trình độ càng cao
thì thc hin các công vic mc độ phc tp càng cao. Mc độ phc tp
ca công vic được xác định da trên đánh g ca ban gm hiu v : mc độ
u cu các k năng ca công vic, mc độ áp lc ca công vic. Tuy nhiên,
67 Hoạt động ĐGTHCV vẫn chưa làm NLĐ thực sự hài lòng do một số hạn chế như: Việc đào tạo người đánh giá chưa được coi trọng. Nhà trường chưa thực hiện đào tạo, hướng dẫn cho người đánh giá về công tác ĐGTHCV. Vì các trưởng phòng là những người không phải am hiểu về nghiệp vụ đánh giá thực hiện công việc như cán bộ chuyên môn ban tổ chức nhân sự nên thiếu sự hướng dẫn họ sẽ khó thực hiện tốt hoạt động đánh giá. Kết quả ĐGTHCV chưa được sử dụng hợp lý trong các hoạt động quản trị nhân lực. Nhà trường chủ yếu chỉ sử dụng kết quả đánh giá để phân loại CBCNV phục vụ cho việc tính tiền thưởng, đánh giá danh hiệu thi đua cuối năm mà chưa sử dụng kết quả ĐGTHCV để phục vụ cho việc bố trí nhân lực, thăng tiến, đào tạo phát triển nhân lực... và quan trọng nhất là để giúp NLĐ cải tiến sự thực hiện công việc. Chính vì kết quả hoạt động đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả trong các quyết định nhân sự nên NLĐ cho rằng đánh giá chỉ mang tính hình thức, điều này làm ảnh hưởng tới sự nỗ lực hoàn thành công việc của NLĐ. Kết quả ĐGTHCV chưa phân loại được đâu là NLĐ nhiệt tình với công việc, thực hiện tốt công việc, đâu là NLĐ thực hiện công việc theo cách đối phó. 2.3.2.4. Tạo động lực thông qua phân công lao động hợp lý Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh phân công lao động chủ yếu theo 4 tiêu chí như sau: Trình độ của NLĐ, kết quả đào tạo của NLĐ, giới tính, kinh nghiệm làm việc và sở trường của NLĐ. v Phân công lao động theo trình độ của NLĐ: NLĐ có trình độ càng cao thì thực hiện các công việc có mức độ phức tạp càng cao. Mức độ phức tạp của công việc được xác định dựa trên đánh giá của ban giám hiệu về : mức độ yêu cầu các kỹ năng của công việc, mức độ áp lực của công việc. Tuy nhiên,
68
cách đánh g mc độ phc tp ca công vic như vy n khá chung chung
thiếu cơ s.
v Pn công lao động theo kết qu đào to ca NLĐ ti n trường: Sau
khi tham gia chương trình đào to ca n trường, NLĐ s đảm nhim các
công vic phù hp vi ni dung đào to và kết qu đào to.
v Pn công lao động da o gii tính: NLĐ có gii tính là nam s được
phân công nhng công vic có mc độ nng nhc hơn, đòi hi phi di chuyn
nhiu hơn, tiếp xúc vi môi trường độc hi, nguy him... nhiu hơn so vi lao
động n.
v Pn công lao động theo kinh nghim và s trường ca NLĐ: NLĐ
kinh nghim, kh năng s trường trong ng vic o thì s được phân
công đảm nhim công vic đó. Ví d như: người lao động có kinh nghim
trong ng vic tiếp xúc vi kch hàng, có kh năng ăn i, tư vn s được
đảm nhim các công vic tư vn xut khu lao động, tư vn tuyn sinh…
Như vy, công tác phân ng lao động ti nhà trường đã hướng ti mc
đích pt trin NLĐ mt cách toàn din, phù hp vi năng lc, s trường và
chun n đào to ca NLĐ, giúp chuyên n hóa, nâng cao năng sut lao
động. Tuy nhiên, do công c pn công lao động ti n trường được tiến
nh ch yếu da o trình độ, kinh nghim và ý kiến ch quan ca người
qun lý, các trưởng phòng n các căn c để pn ng lao động ca nhà
trường n chưa có c khoa hc chưa tính h thng.
Hin nay Trường Trung cp ngh Tĩnh đang tiến hành xây dng h
thng Tiêu chun chc danh công vic quy định nhim v, chc năng ca
tng chc danh; yêu cu đối vi người đảm nhim chc danh. Đây là cơ s
phc v cho công tác tuyn dng, b trí lao động đảm bo đúng người đúng
vic, là cơ s cho hot động đào to....
68 cách đánh giá mức độ phức tạp của công việc như vậy còn khá chung chung và thiếu cơ sở. v Phân công lao động theo kết quả đào tạo của NLĐ tại nhà trường: Sau khi tham gia chương trình đào tạo của nhà trường, NLĐ sẽ đảm nhiệm các công việc phù hợp với nội dung đào tạo và kết quả đào tạo. v Phân công lao động dựa vào giới tính: NLĐ có giới tính là nam sẽ được phân công những công việc có mức độ nặng nhọc hơn, đòi hỏi phải di chuyển nhiều hơn, tiếp xúc với môi trường độc hại, nguy hiểm... nhiều hơn so với lao động nữ. v Phân công lao động theo kinh nghiệm và sở trường của NLĐ: NLĐ có kinh nghiệm, khả năng và sở trường trong công việc nào thì sẽ được phân công đảm nhiệm công việc đó. Ví dụ như: người lao động có kinh nghiệm trong công việc tiếp xúc với khách hàng, có khả năng ăn nói, tư vấn sẽ được đảm nhiệm các công việc tư vấn xuất khẩu lao động, tư vấn tuyển sinh… Như vậy, công tác phân công lao động tại nhà trường đã hướng tới mục đích phát triển NLĐ một cách toàn diện, phù hợp với năng lực, sở trường và chuyên môn đào tạo của NLĐ, giúp chuyên môn hóa, nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, do công tác phân công lao động tại nhà trường được tiến hành chủ yếu dựa vào trình độ, kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của người quản lý, các trưởng phòng nên các căn cứ để phân công lao động của nhà trường còn chưa có cở khoa học và chưa có tính hệ thống. Hiện nay Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh đang tiến hành xây dựng hệ thống Tiêu chuẩn chức danh công việc quy định nhiệm vụ, chức năng của từng chức danh; yêu cầu đối với người đảm nhiệm chức danh. Đây là cơ sở phục vụ cho công tác tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng việc, là cơ sở cho hoạt động đào tạo....
69
Bng 2.12: Đánh giá ca người lao động v phân công công vic
(Đơn v tính: s phiếu, %)
Mc độ
Tiêu chí
Mc độ hài lòng vi các yếu t
1 2 3 4 5
Tng
Mean
% SL
Nhim v, trách nhim đư
c
phân đ
nh c th, rõ ng, hp
5,26
20
8,42
54,74
11,58
100
95 3,47
Công vic thú v, th thách
11,58
45,26
10,53
26,32
6,32
100
95 2,53
Hiu rõ nhim v, yêu c
u công
vic
4,21
7,37
8,42
27,37
52,63
100
95 4,17
Khi lượng công vic hp 6,32
15,79
9,47
43,16
25,26
100
95 3,65
Mc độ căng thng trong ng
vic chp nhn được
12,63
17,89
7,37
33,68
34,74
100
95 3,79
Cân bng gia cuc sng
nhân và công vic
6,32
7,37
11,58
53,68
21,05
100 95 3,76
m đúng v trí yêu thích
28,42
29,47
8,42
23,16
10,53
100
95 2,58
Phù hp vi kh năng, s
trường
20
21,05
6,32
44,21
8,42
100
95 3
Hài ng vi v trí công vi
c
hin ti
9,47
31,58
7,37
43,16
8,42
100
95 3,09
Ngun: Kết qu kho sát ca tác gi
T bng 2.12 th thy rng NLĐ k “hài lòng vi công vic hin
ti vi mc đim trung bình 3,09. 51,58% s người được hi “rt hài
lòng hài lòng. Tuy nhiên, t l NLĐ không hài lòng chưa hài
lòng vi v trí công vic hin ti cũng chiếm ti 41,05% tng s người được
hi. C th, các yếu t được NLĐ đánh g mc độ hài lòng cao nhim v,
trách nhim được phân định c thế, rõ ng hp lý (mean = 3,47) vi mc độ
“rt hài lòng “hài lòng chiếm ti 66,32%; tiêu c hiu rõ nhim v, yêu
69 Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về phân công công việc (Đơn vị tính: số phiếu, %) Mức độ Tiêu chí Mức độ hài lòng với các yếu tố 1 2 3 4 5 Tổng Mean % SL Nhiệm vụ, trách nhiệm đư ợc phân đ ịnh cụ thể, rõ ràng, hợp lý 5,26 20 8,42 54,74 11,58 100 95 3,47 Công việc thú vị, thử thách 11,58 45,26 10,53 26,32 6,32 100 95 2,53 Hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầ u công việc 4,21 7,37 8,42 27,37 52,63 100 95 4,17 Khối lượng công việc hợp lý 6,32 15,79 9,47 43,16 25,26 100 95 3,65 Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được 12,63 17,89 7,37 33,68 34,74 100 95 3,79 Cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc 6,32 7,37 11,58 53,68 21,05 100 95 3,76 Làm đúng vị trí yêu thích 28,42 29,47 8,42 23,16 10,53 100 95 2,58 Phù hợp với khả năng, sở trường 20 21,05 6,32 44,21 8,42 100 95 3 Hài lòng với vị trí công việ c hiện tại 9,47 31,58 7,37 43,16 8,42 100 95 3,09 “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả” Từ bảng 2.12 có thể thấy rằng NLĐ khá “hài lòng với công việc hiện tại” với mức điểm trung bình 3,09. Có 51,58% số người được hỏi “rất hài lòng” và “hài lòng”. Tuy nhiên, tỷ lệ NLĐ “không hài lòng” và “chưa hài lòng” với vị trí công việc hiện tại cũng chiếm tới 41,05% tổng số người được hỏi. Cụ thể, các yếu tố được NLĐ đánh giá mức độ hài lòng cao là “nhiệm vụ, trách nhiệm được phân định cụ thế, rõ ràng hợp lý” (mean = 3,47) với mức độ “rất hài lòng” và “hài lòng” chiếm tới 66,32%; tiêu chí “hiểu rõ nhiệm vụ, yêu
70
cu công vic có đim trung bình cao nht 4,17; mc độ “rt hài lòng”
“hài lòng 80%; mc độ hài lòng đối vi khi lượng công vic hp lý”
cũng đạt t l cao vi 68,42%. Nhng tiêu chí ít m hài lòng NLĐ đó là
ng vic t v, th thách khi s đim trung bình thp nht 2,53; có
ti 56,84% người được hi không hài lòng chưa hài lòng; v “làm
đúng v trí u thích (mean = 2,58) có 28,42% NLĐ thy không hài lòng”
29,47% NLĐ chưa hài lòng”.
Bng 2.13: Mc độ hài lòng vi v trí công vic hin ti phân theo
chc danh
(Đơn v:s phiếu, %)
Mc độ
Tiêu c
Mc độ hài lòng
Kng
i
lòng
Chưa
hài
lòng
Tương
đố
i hài
lòng
i
lòng
Rt
i
lòng
Tng
Mean
% SL
Lãnh đạo nhà trường
0% 0% 50% 50% 0% 100
2 4,5
Lãnh đạ
o phòng,
khoa, trung m
11,11%
22.22%
22,22%
33,33%
11,11%
100 9 3,11
LĐ chun môn
nghip v
10,71%
27,38%
38,1%
19,05%
4,76%
100 84 2,8
Ngun: Kết qu kho sát ca tác gi
T bng 2.13 cho thy mc độ hài lòng vi v trí công vic đang đảm
nhn có s khác bit gia các chc danh. C th, chc danh lãnh đạo nhà
trường mc độ hài lòng cao nht vi 50% “tương đối hài lòng và 50%
“hài lòng. Chc danh công vic càng thp thì mc độ hài lòng ng gim,
vi LĐ chuyên môn nghip v 38,09% người được hi không hài lòng
chưa hài lòng vi v trí công vic hin ti. Lý do ch yếu do h không
hài lòng vi các yếu t như ng vic thú v, th thách”; không được làm
đúng v trí yêu thích. Trong khi đối vi chc danh lãnh đạo nhà trường và
70 cầu công việc” có điểm trung bình cao nhất 4,17; mức độ “rất hài lòng” và “hài lòng” là 80%; mức độ hài lòng đối với “khối lượng công việc hợp lý” cũng đạt tỷ lệ cao với 68,42%. Những tiêu chí ít làm hài lòng NLĐ đó là “công việc thú vị, thử thách” khi có số điểm trung bình thấp nhất là 2,53; có tới 56,84% người được hỏi “không hài lòng” và “chưa hài lòng”; về “làm đúng vị trí yêu thích” (mean = 2,58) có 28,42% NLĐ thấy “không hài lòng” và 29,47% NLĐ “chưa hài lòng”. Bảng 2.13: Mức độ hài lòng với vị trí công việc hiện tại phân theo chức danh (Đơn vị:số phiếu, %) Mức độ Tiêu chí Mức độ hài lòng Không hài lòng Chưa hài lòng Tương đố i hài lòng Hài lòng Rất hài lòng Tổng Mean % SL Lãnh đạo nhà trường 0% 0% 50% 50% 0% 100 2 4,5 Lãnh đạ o phòng, khoa, trung tâm 11,11% 22.22% 22,22% 33,33% 11,11% 100 9 3,11 LĐ chuyên môn nghiệp vụ 10,71% 27,38% 38,1% 19,05% 4,76% 100 84 2,8 “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả” Từ bảng 2.13 cho thấy mức độ hài lòng với vị trí công việc đang đảm nhận có sự khác biệt giữa các chức danh. Cụ thể, chức danh lãnh đạo nhà trường có mức độ hài lòng cao nhất với 50% “tương đối hài lòng” và 50% “hài lòng”. Chức danh công việc càng thấp thì mức độ hài lòng càng giảm, với LĐ chuyên môn nghiệp vụ có 38,09% người được hỏi “không hài lòng” và “chưa hài lòng” với vị trí công việc hiện tại. Lý do chủ yếu là do họ không hài lòng với các yếu tố như “công việc thú vị, thử thách”; “không được làm đúng vị trí yêu thích”. Trong khi đối với chức danh lãnh đạo nhà trường và
71
nh đạo phòng/khoa/trung tâm, yếu t mc độ hài lòng thp đó là “cân
bng cuc sng cá nhân và ng vic “mc độ căng thng trong công
vic”.
Qua nhng phân ch trên, ta có th nhn thy ng tác to động lc
ca nhà trường thông qua phân công lao động chưa thc s đạt hiu qu. Nhà
trường cn nhng bin pháp thay đổi trong công vic, làm mi công vic,
phân công và b trí lao động phù hp để NLĐ tr nên hào hng làm vic
hiu qu.
2.3.2.5. To động lc thông qua s quan m ca nh đạo
Mi quan h gia NLĐ lãnh đạo nhà trường thân thin, gn bó, quan
m s mt nhân t mnh m tăng cường động lc lao động.
Biu đồ 2.5: Ý kiến đánh giá ca người lao động v mi quan h gia
lãnh đạo nhân viên
Ngun: Kết qu kho sát ca tác gi
T biu đồ 2.5 có th thy rng lãnh đạo Trường Trung cp ngh Hà
Tĩnh đã m tt trong vic to mi quan h gia cp trên và cp dưới. Trong
s 95 người được kho t có ti 72 người (chiếm 75,79%) cho rng lãnh đạo
nhà trường đã quan tâm, tn thin” vi nhân viên ca mình. 16 người
(chiếm 16,84%) cho rng mi quan h gia lãnh đạo và nhân viên trong n
Quan tâm, thân thin
Bình thường, xã giao
Ít quan tâm
75,79%
16,84%
7,37%
71 lãnh đạo phòng/khoa/trung tâm, yếu tố có mức độ hài lòng thấp đó là “cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc” và “mức độ căng thẳng trong công việc”. Qua những phân tích ở trên, ta có thể nhận thấy công tác tạo động lực của nhà trường thông qua phân công lao động chưa thực sự đạt hiệu quả. Nhà trường cần có những biện pháp thay đổi trong công việc, làm mới công việc, phân công và bố trí lao động phù hợp để NLĐ trở nên hào hứng và làm việc hiệu quả. 2.3.2.5. Tạo động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo Mối quan hệ giữa NLĐ – lãnh đạo nhà trường thân thiện, gắn bó, quan tâm sẽ là một nhân tố mạnh mẽ tăng cường động lực lao động. Biểu đồ 2.5: Ý kiến đánh giá của người lao động về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên “Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả” Từ biểu đồ 2.5 có thể thấy rằng lãnh đạo Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh đã làm tốt trong việc tạo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Trong số 95 người được khảo sát có tới 72 người (chiếm 75,79%) cho rằng lãnh đạo nhà trường đã “quan tâm, thân thiện” với nhân viên của mình. 16 người (chiếm 16,84%) cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong nhà Quan tâm, thân thiện Bình thường, xã giao Ít quan tâm 75,79% 16,84% 7,37%