Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh
6,248
839
122
62
Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về chính sách đào tạo
(Đơn vị tính: số phiếu, %)
Mức độ
Tiêu chí
Mức độ hài lòng với các yếu tố
1 2 3 4 5
Tổng
Mean
% SL
Được tham gia đầy đủ
các
khóa huấn luyện cần thiết để
làm việc hiệu quả
7,37
11,58
5,26
31,58
44,21
100 95 3,94
Nội dung đào tạo phù hợp vớ
i
công việc hiện tại và tương lai
5,26
8,42
5,26
46,32
34,74
100
95 3,97
Nội dung đào tạo phù hợp kiế
n
thức và kỹ năng mong muố
n
được đào tạo
21,05
35,79
10,53
26,32
6,32
100 95 2,61
Cơ sở vật chất, trang thiết bị
phục vụ cho đào tạo đầy đủ
12,63
31,58
15,79
30,53
9,47
100
95 2,93
Phương pháp đào tạo phù hợp
15,79
37,89
11,58
20 14,74
100 95 2,8
K
ết quả thực hiện công việc
được cải thiện r
ất nhiều sau
đào tạo
8,42
17,89
21,05
42,11
10,53
100 95 3,28
Có nhiều cơ hội thăng ti
ến sau
đào tạo
22,11
34,74
23,16
15,79
5,26
100
95 2,51
Hài lòng với công tác đào tạo
7,37
9,47
21,05
48,42
13,68
100 95 3,52
“Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả”
Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ khá cao NLĐ “không hài lòng” và “chưa
hài lòng” về “nội dung đào tạo phù hợp kiến thức và kỹ năng mong muốn
được đào tạo” khi tỷ lệ này chiếm tới 56,84% số người được hỏi. “Phương
pháp đào tạo phù hợp” cũng là một tiêu chí nhận được nhiều đánh giá “không
hài lòng” (15,79%) và “chưa hài lòng” (37,89%). Bên cạnh đó “có nhiều cơ
hội thăng tiến sau đào tạo” là một trong những tiêu chí ít nhận được sự hài
lòng nhất của người lao động với điểm trung bình thấp nhất (mean = 2,51); có
63
56,85% số người được hỏi “không hài lòng” và “chưa hài lòng” trong khi chỉ
có 15,79% số người được hỏi cảm thấy “hài lòng”.
Nguyên nhân các chính sách đào tạo chưa tạo được động lực lao động
cho NLĐ, khiến họ không hài lòng là do kết quả đào tạo NLĐ không được
liên kết với các chính sách quản trị khác khiến công tác đào tạo trở nên rời
rạc, không thu hút người lao động.
Thứ nhất, NLĐ được đào tạo xong có kết quả làm việc tốt hơn nhưng
không được khen thưởng hay tăng lương. Mức lương cũ không phù hợp với
mức lao động, mức đóng góp mới mà NLĐ cống hiến. NLĐ không nhìn thấy
những lợi ích mà đào tạo mang đến cho họ, gây ra tâm lý chán nản, động lực
tham gia đào tạo và làm việc giảm sút.
Thứ hai, cơ hội thăng tiến của NLĐ qua các chính sách đào tạo rất mờ
nhạt, không rõ ràng trong khi đây chính là một trong những nhân tố quan
trọng thúc đẩy mạnh mẽ động lực lao động của NLĐ, giúp họ có cơ hội thể
hiện bản thân và có địa vị trong nhà trường. Không có cơ hội thăng tiến, nhu
cầu được tôn trọng và cơ hội thể hiện bản thân không được đáp ứng sẽ khiến
cho động lực làm việc của người lao động giảm sút một cách mạnh mẽ.
Thứ ba, mặc dù đã nhận thức rõ được việc cần thiết phải xác định nhu
cầu đào tạo nhưng đôi khi việc xác định nhu cầu còn mang tính chung chung,
chưa có tiêu chí rõ ràng, chưa xem xét đển khả năng của từng cá nhân. Kết
quả đánh giá thực hiện công việc cũng chưa có các tiêu chí rõ ràng về trình
độ, năng lực, vận dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc của NLĐ. Việc
tìm hiểu được suy nghĩ của NLĐ sẽ giúp nhà trường tổ chức được các khóa
đào tạo phù hợp hơn cho NLĐ.
64
2.3.2.3. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc
Các cơ sở đánh giá người lao động trong nhà trường bao gồm:
v Thời gian và chu kì đánh giá : Đánh giá thực hiện công việc tại nhà
trường được thực hiện theo chu kỳ 1 tháng/lần và tiến hành vào cuối tháng.
v Các tiêu chí đánh giá để đánh giá người lao động tại nhà trường bao
gồm:
- Thời giờ làm việc
- Thời gian nghỉ trong tháng
- Hiệu quả công việc
- Các tiêu chí khác.
Các tiêu chí đánh giá người lao động có tính định lượng cao, được quy
định theo mức cụ thể, giúp cho công tác đánh giá có tính nhất quán cao, kết
quả đánh giá ít chịu ảnh hưởng của người đánh giá, tạo ra sự công bằng,
khách quan khi đánh giá.
v Phương pháp đánh giá: phương pháp tính điểm, mỗi lao động có 100
điểm trong mỗi tháng. Cuối tháng dựa vào bảng đánh giá, người lao động sẽ
được nhận số điểm trừ và số điểm cộng tương ứng với kết quả làm việc. Tổng
điểm sau khi đánh giá là căn cứ để nhà trường xét khen thưởng.
Phương pháp tính điểm có ưu điểm là tránh được các lỗi như xu hướng
trung bình hoặc quá dễ dãi hoặc quá nghiêm khắc. Kết quả đánh giá được
lượng hóa thành điểm số thuận lợi cho việc so sánh kết quả đánh giá giữa
những người có cùng chức danh công việc, tạo thuận lợi cho nhà quản lý khi
ra quyết định và giải đáp một phần các thắc mắc của người lao động về sự
khác biệt mức lương, mức thưởng giữa những người lao động, giảm thiểu bất
bình lao động.
v Quy trình đánh giá và người đánh giá:
Đánh giá thực hiện công việc tại nhà trường được chia thành 2 phần:
65
- Phần 1 – đánh giá chung bao gồm tiêu chí (1), (2) do phòng Hành chính
– Tổng hợp đánh giá dựa trên chấm công hàng ngày và bảng định điểm chung
rồi chấm điểm. Điểm của mỗi nhân viên trong tiêu chí (1) – thời giờ làm việc
được tính theo ngày và chia trung bình trong tháng.
- Phần 2 bao gồm tiêu chí (3), (4) do các trưởng phòng ban trực thuộc
đánh giá. Các trưởng phòng là người đánh giá các phó trưởng phòng và nhân
viên theo quyền hạn quản lý của mình.
Sự phân chia quyền hạn trong đánh giá như vậy giúp nhà trường giảm
được lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá, nhân viên cảm thấy được đánh giá
công bằng và yên tâm làm việc.
Bảng 2.10. Bảng quy định điểm đánh giá ý thức làm việc
STT
Tiêu chí Nội dung Điểm
1
Thời giờ làm
việc
Đi làm đúng giờ +2
Đến muộn 5 phút - 5
Đến muộn 6 – 10 phút - 10
Đến muộn từ 11 – 20 phút - 15
Đến muộn trên 20 phút - 20
2
Thời gian nghỉ
trong tháng
Nghỉ 1 ngày phép - 0
Nghỉ nửa ngày - 5
Nghỉ 1 ngày - 10
Nghỉ nhiều hơn 1 ngày -10 x số ngày nghỉ
“Nguồn : Nội quy làm việc 2015”
v Biểu mẫu đánh giá: Biểu mẫu đánh giá hiệu quả làm việc: Phụ lục 02
Kết quả điều tra ý kiến người lao động về mức độ hài lòng với kết quả
đánh giá thực hiện công việc như sau:
66
Kết quả khảo sát từ bảng 2.11 cho thấy NLĐ còn “chưa hài lòng” về
việc ĐGTHCV khi có 30,53% số người lựa chọn, bên cạnh đó cũng có
14,74% trong tổng số người được hỏi “không hài lòng” về việc ĐGTHCV và
17,89% trong tổng số người được hỏi chỉ mới “tương đối hài lòng” về
ĐGTHCV. Nguyên nhân dẫn đến sự chưa hài lòng của NLĐ với công tác
ĐGTHCV cũng cho thấy có tới 47,37% NLĐ cho rằng nguyên nhân khiến họ
“không hài lòng” và “chưa hài lòng” là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng,
hợp lý; 49,47% cho rằng vì thiếu thông tin phản hồi.
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về đánh giá thực hiện công việc
(Đơn vị: số phiếu, %)
Mức độ
Tiêu chí
Mức độ hài lòng với các yếu tố
1 2 3 4 5
Tổng
Mean
% SL
Hiểu rõ kết quả th
ực hiện công
việc được đánh giá như th
ế
nào
5,26
7,37
9,47
36,85
41,05
100
95 4,01
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiệ
n
công việc rõ ràng, hợp lý
7,37
40
10,53
34,74
7,37 100 95 2,95
Đánh giá th
ực hiện chính xác,
công bằng
10,53
32,63
24,21
23,16
9,47 100
95 2,88
Chu kỳ đánh giá th
ực hiện
công việc hợp lý
11,58
20,05
18,96
31,58
16,84
100 95 3,19
Luôn có s
ự phản hồi về kết
quả thực hiện công việc
16,84
32,63
16,84
25,26
8,42
100
95 2,76
Kết quả đánh giá sử dụng h
ợp
lý trong các hoạt đ
ộng
QTNNL
10,53
33,68
10,53
37,89
7,37 100 95 2,98
Nhà trư
ờng luôn thừa nhận
thành tích đóng góp b
ằng hành
động cụ thể
12,36
29,47
11,58
35,79
10,53
100
95 3,02
Hài lòng v
ới công tác
ĐCTHCV
14,74
30,53
17,89
28,42
8,42
100
95 2,85
“Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả”
67
Hoạt động ĐGTHCV vẫn chưa làm NLĐ thực sự hài lòng do một số
hạn chế như:
Việc đào tạo người đánh giá chưa được coi trọng. Nhà trường chưa
thực hiện đào tạo, hướng dẫn cho người đánh giá về công tác ĐGTHCV. Vì
các trưởng phòng là những người không phải am hiểu về nghiệp vụ đánh giá
thực hiện công việc như cán bộ chuyên môn ban tổ chức nhân sự nên thiếu sự
hướng dẫn họ sẽ khó thực hiện tốt hoạt động đánh giá.
Kết quả ĐGTHCV chưa được sử dụng hợp lý trong các hoạt động quản
trị nhân lực. Nhà trường chủ yếu chỉ sử dụng kết quả đánh giá để phân loại
CBCNV phục vụ cho việc tính tiền thưởng, đánh giá danh hiệu thi đua cuối
năm mà chưa sử dụng kết quả ĐGTHCV để phục vụ cho việc bố trí nhân lực,
thăng tiến, đào tạo phát triển nhân lực... và quan trọng nhất là để giúp NLĐ
cải tiến sự thực hiện công việc. Chính vì kết quả hoạt động đánh giá chưa
được sử dụng hiệu quả trong các quyết định nhân sự nên NLĐ cho rằng đánh
giá chỉ mang tính hình thức, điều này làm ảnh hưởng tới sự nỗ lực hoàn thành
công việc của NLĐ.
Kết quả ĐGTHCV chưa phân loại được đâu là NLĐ nhiệt tình với công
việc, thực hiện tốt công việc, đâu là NLĐ thực hiện công việc theo cách đối
phó.
2.3.2.4. Tạo động lực thông qua phân công lao động hợp lý
Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh phân công lao động chủ yếu theo 4
tiêu chí như sau: Trình độ của NLĐ, kết quả đào tạo của NLĐ, giới tính, kinh
nghiệm làm việc và sở trường của NLĐ.
v Phân công lao động theo trình độ của NLĐ: NLĐ có trình độ càng cao
thì thực hiện các công việc có mức độ phức tạp càng cao. Mức độ phức tạp
của công việc được xác định dựa trên đánh giá của ban giám hiệu về : mức độ
yêu cầu các kỹ năng của công việc, mức độ áp lực của công việc. Tuy nhiên,
68
cách đánh giá mức độ phức tạp của công việc như vậy còn khá chung chung
và thiếu cơ sở.
v Phân công lao động theo kết quả đào tạo của NLĐ tại nhà trường: Sau
khi tham gia chương trình đào tạo của nhà trường, NLĐ sẽ đảm nhiệm các
công việc phù hợp với nội dung đào tạo và kết quả đào tạo.
v Phân công lao động dựa vào giới tính: NLĐ có giới tính là nam sẽ được
phân công những công việc có mức độ nặng nhọc hơn, đòi hỏi phải di chuyển
nhiều hơn, tiếp xúc với môi trường độc hại, nguy hiểm... nhiều hơn so với lao
động nữ.
v Phân công lao động theo kinh nghiệm và sở trường của NLĐ: NLĐ có
kinh nghiệm, khả năng và sở trường trong công việc nào thì sẽ được phân
công đảm nhiệm công việc đó. Ví dụ như: người lao động có kinh nghiệm
trong công việc tiếp xúc với khách hàng, có khả năng ăn nói, tư vấn sẽ được
đảm nhiệm các công việc tư vấn xuất khẩu lao động, tư vấn tuyển sinh…
Như vậy, công tác phân công lao động tại nhà trường đã hướng tới mục
đích phát triển NLĐ một cách toàn diện, phù hợp với năng lực, sở trường và
chuyên môn đào tạo của NLĐ, giúp chuyên môn hóa, nâng cao năng suất lao
động. Tuy nhiên, do công tác phân công lao động tại nhà trường được tiến
hành chủ yếu dựa vào trình độ, kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của người
quản lý, các trưởng phòng nên các căn cứ để phân công lao động của nhà
trường còn chưa có cở khoa học và chưa có tính hệ thống.
Hiện nay Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh đang tiến hành xây dựng hệ
thống Tiêu chuẩn chức danh công việc quy định nhiệm vụ, chức năng của
từng chức danh; yêu cầu đối với người đảm nhiệm chức danh. Đây là cơ sở
phục vụ cho công tác tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng
việc, là cơ sở cho hoạt động đào tạo....
69
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về phân công công việc
(Đơn vị tính: số phiếu, %)
Mức độ
Tiêu chí
Mức độ hài lòng với các yếu tố
1 2 3 4 5
Tổng
Mean
% SL
Nhiệm vụ, trách nhiệm đư
ợc
phân đ
ịnh cụ thể, rõ ràng, hợp
lý
5,26
20
8,42
54,74
11,58
100
95 3,47
Công việc thú vị, thử thách
11,58
45,26
10,53
26,32
6,32
100
95 2,53
Hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầ
u công
việc
4,21
7,37
8,42
27,37
52,63
100
95 4,17
Khối lượng công việc hợp lý 6,32
15,79
9,47
43,16
25,26
100
95 3,65
Mức độ căng thẳng trong công
việc là chấp nhận được
12,63
17,89
7,37
33,68
34,74
100
95 3,79
Cân bằng giữa cuộc sống cá
nhân và công việc
6,32
7,37
11,58
53,68
21,05
100 95 3,76
Làm đúng vị trí yêu thích
28,42
29,47
8,42
23,16
10,53
100
95 2,58
Phù hợp với khả năng, sở
trường
20
21,05
6,32
44,21
8,42
100
95 3
Hài lòng với vị trí công việ
c
hiện tại
9,47
31,58
7,37
43,16
8,42
100
95 3,09
“Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả”
Từ bảng 2.12 có thể thấy rằng NLĐ khá “hài lòng với công việc hiện
tại” với mức điểm trung bình 3,09. Có 51,58% số người được hỏi “rất hài
lòng” và “hài lòng”. Tuy nhiên, tỷ lệ NLĐ “không hài lòng” và “chưa hài
lòng” với vị trí công việc hiện tại cũng chiếm tới 41,05% tổng số người được
hỏi. Cụ thể, các yếu tố được NLĐ đánh giá mức độ hài lòng cao là “nhiệm vụ,
trách nhiệm được phân định cụ thế, rõ ràng hợp lý” (mean = 3,47) với mức độ
“rất hài lòng” và “hài lòng” chiếm tới 66,32%; tiêu chí “hiểu rõ nhiệm vụ, yêu
70
cầu công việc” có điểm trung bình cao nhất 4,17; mức độ “rất hài lòng” và
“hài lòng” là 80%; mức độ hài lòng đối với “khối lượng công việc hợp lý”
cũng đạt tỷ lệ cao với 68,42%. Những tiêu chí ít làm hài lòng NLĐ đó là
“công việc thú vị, thử thách” khi có số điểm trung bình thấp nhất là 2,53; có
tới 56,84% người được hỏi “không hài lòng” và “chưa hài lòng”; về “làm
đúng vị trí yêu thích” (mean = 2,58) có 28,42% NLĐ thấy “không hài lòng”
và 29,47% NLĐ “chưa hài lòng”.
Bảng 2.13: Mức độ hài lòng với vị trí công việc hiện tại phân theo
chức danh
(Đơn vị:số phiếu, %)
Mức độ
Tiêu chí
Mức độ hài lòng
Không
hài
lòng
Chưa
hài
lòng
Tương
đố
i hài
lòng
Hài
lòng
Rất
hài
lòng
Tổng
Mean
% SL
Lãnh đạo nhà trường
0% 0% 50% 50% 0% 100
2 4,5
Lãnh đạ
o phòng,
khoa, trung tâm
11,11%
22.22%
22,22%
33,33%
11,11%
100 9 3,11
LĐ chuyên môn
nghiệp vụ
10,71%
27,38%
38,1%
19,05%
4,76%
100 84 2,8
“Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả”
Từ bảng 2.13 cho thấy mức độ hài lòng với vị trí công việc đang đảm
nhận có sự khác biệt giữa các chức danh. Cụ thể, chức danh lãnh đạo nhà
trường có mức độ hài lòng cao nhất với 50% “tương đối hài lòng” và 50%
“hài lòng”. Chức danh công việc càng thấp thì mức độ hài lòng càng giảm,
với LĐ chuyên môn nghiệp vụ có 38,09% người được hỏi “không hài lòng”
và “chưa hài lòng” với vị trí công việc hiện tại. Lý do chủ yếu là do họ không
hài lòng với các yếu tố như “công việc thú vị, thử thách”; “không được làm
đúng vị trí yêu thích”. Trong khi đối với chức danh lãnh đạo nhà trường và
71
lãnh đạo phòng/khoa/trung tâm, yếu tố có mức độ hài lòng thấp đó là “cân
bằng cuộc sống cá nhân và công việc” và “mức độ căng thẳng trong công
việc”.
Qua những phân tích ở trên, ta có thể nhận thấy công tác tạo động lực
của nhà trường thông qua phân công lao động chưa thực sự đạt hiệu quả. Nhà
trường cần có những biện pháp thay đổi trong công việc, làm mới công việc,
phân công và bố trí lao động phù hợp để NLĐ trở nên hào hứng và làm việc
hiệu quả.
2.3.2.5. Tạo động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo
Mối quan hệ giữa NLĐ – lãnh đạo nhà trường thân thiện, gắn bó, quan
tâm sẽ là một nhân tố mạnh mẽ tăng cường động lực lao động.
Biểu đồ 2.5: Ý kiến đánh giá của người lao động về mối quan hệ giữa
lãnh đạo và nhân viên
“Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả”
Từ biểu đồ 2.5 có thể thấy rằng lãnh đạo Trường Trung cấp nghề Hà
Tĩnh đã làm tốt trong việc tạo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Trong
số 95 người được khảo sát có tới 72 người (chiếm 75,79%) cho rằng lãnh đạo
nhà trường đã “quan tâm, thân thiện” với nhân viên của mình. 16 người
(chiếm 16,84%) cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong nhà
Quan tâm, thân thiện
Bình thường, xã giao
Ít quan tâm
75,79%
16,84%
7,37%