Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Trường Trung cấp nghề Hà Tĩnh
6,242
839
122
12
Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu
cầu thông thường quan trọng nhất. Do vậy, hệ thống nhu cầu của Maslow
nhằm vào việc xác định nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ
nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa
mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Quản trị nhân lực II (2009)
Hệ thống nhu cầu của Maslow bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình.
v Nhu cầu sinh lý bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác
khác. Đây là nhu cầu tối cần thiết, là những đòi hỏi cơ bản và là nhu cầu xuất
hiện sớm nhất mà con người luôn tìm cách thoả mãn nó. Khi nhu cầu này đã
được thoả mãn thì lại xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn.
v Nhu cầu an toàn bao gồm sự tránh sự nguy hiểm về thân thể, sự đe
dọa mất việc làm, mất tài sản, được đảm bảo về y tế, việc làm và tài chính.
Đây là nhu cầu xuất hiện ngay sau khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn, nhu
.
Nhu cầu được
tôn tr
ọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Nhu
cầu
tự hoàn thiện
13
cầu này muốn được ổn định, được chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều
bất chắc hoặc tự bảo vệ mình.
v Nhu cầu xã hội là nhu cầu được quan hệ với người khác để trao và
nhận tình cảm, sự quý mến, chăm sóc hoặc hiệp tác, là nhu cầu bạn bè, giao
tiếp của con người. Khi các nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn tới mức
nào đó, các nhu cầu xã hội trở nên chiếm ưu thế. Hầu hết mọi người đều
muốn có những tác động qua lại, quan hệ và chung sống với những người
khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy thích hợp và được mọi
người chấp nhận.
v Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu với những địa vị khác nhau được
tôn trọng và cũng như tự tôn trọng mình. Nhu cầu được tôn trọng xuất hiện
dưới một số hình thức động cơ liên quan: là uy tín và quyền lực.
v Nhu cầu tự hoàn thiện mình (tự khẳng định mình) là nhu cầu được
trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành
hiện thực, đạt được những thành tích mới, sáng tạo.Tự khẳng định mình là
một nhu cầu khó nhận biết và khó xác định nhưng đó lại là nhu cầu trong đó
con người được trưởng thành và phát triển cũng như được sáng tạo
Qua học thuyết, Maslow đã khẳng định:
v Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thoả
mãn bằng nhiều cách thức, phương tiện khác nhau.
v Về nguyên tắc con người cần được thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp
hơn trước khi được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
v Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có
biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Áp dụng hệ thống nhu cầu của Maslow trong công tác quản trị nhân lực
cần nghiên cứu cần nghiên cứu NLĐ, tập thể NLĐ đang ở đâu trong thứ bậc
nhu cầu. Ngoài ra, cần quan tâm đến định hướng cam kết thỏa mãn được
14
những nhu cầu bức thiết và quan trọng của NLĐ sau những nỗ lực làm việc
của họ.
Học thuyết này ra đời là một bước tiến quan trọng trong nghệ thuật
quản trị nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách
nhân lực có tính tạo động lực cao. Tuy nhiên, học thuyết của Maslow vẫn còn
có những hạn chế nhất định của nó như chưa giải thích được với nhiều vùng
lãnh thổ, do đặc tính văn hóa hay tôn giáo, nhu cầu xã hội lại đặt trước cả nhu
cầu sinh lý hay cũng khó giải thích được tại sao một số cá nhân lại có thể bỏ
qua nhu cầu bậc thấp để mong đạt được những nhu cầu bậc cao ngay. Đôi khi
việc tách bạch các nhu cầu đôi khi là không hoàn toàn đúng vì các nhu cầu
của cá nhân luôn có xu hướng đan xen nhau, không phân định rõ ràng nhu cầu
nào nảy sinh trước và sau, mà tùy thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh mà nảy sinh
nhu cầu.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stacey Adam
Theo J.Stacey Adam, NLĐ rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng
và đúng đắn trong tổ chức. NLĐ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của
họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi c ủa người
khác.
Các quyền lợi cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ
giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi
và sự đóng góp của người khác. Khi mà NLĐ cảm thấy bị thiệt thòi hơn
người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công
việc. Do đó, để tạo động lực cho NLĐ cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng
giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Như vậy, để
tạo động lực cho NLĐ thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính
15
công bằng giữa những NLĐ; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và
đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
Học thuyết có giá trị ứng dụng cao trong việc đưa ra các chính sách tạo
động lực lao động trong tổ chức, đòi hỏi các chính sách áp dụng phải có tiêu
chuẩn rõ ràng, minh bạch và dễ dàng đo lường, phân loại.
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
Học thuyết do nhà tâm lý học người Mỹ Burrhus Frederic Skinner đưa
ra, cho rằng nhà quản lý có thể tác động tích cực làm thay đổi hành vi của
người lao động thông qua các tác động tăng cường:
v Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng
không lặp lại.
v Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại.
v Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng
hoặc phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi
hành vi càng cao.
v Phạt tuy có thể tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không
mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có
hiệu quả thấp hơn so với thưởng.
Như vậy, theo học thuyết, để tạo động lực lao động người quản lý cần
quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích tốt đó, có chính
sách thưởng phạt chính xác và phù hợp với người lao động. Áp dụng học
thuyết này tổ chức cần đặc biệt chú trọng tới vấn đề thưởng cho các cá nhân
và tập thể; thưởng phải kịp thời nhưng cũng phải chú ý sử dụng các hình thức
phạt khi người lao động mắc lỗi để họ tránh lạm dụng việc phạm lỗi đó.
Ưu điểm của học thuyết này là hướng người quản lý đến cách thức tiếp
cận thúc đẩy hành vi bằng khuyến khích, có ý nghĩa thiết thực trong việc ra
quyết định và thực hiện các hình thức thưởng phạt trong tổ chức. Tuy nhiên,
16
thưởng cho người lao động chỉ nên dừng lại ở mức độ dưới mức xứng đáng
được hưởng để cho người lao động luôn có xu hướng phấn đấu hơn nữa để
nâng cao thành tích của họ.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Học thuyết này được Victor H.Vroom đưa ra vào năm 1964 trong cuốn
“Công việc và động lực”, nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức, theo đó động
lực là chức năng của sự kỳ vọng của mỗi cá nhân. Con người có động lực thì
sẽ đạt được kết quả tốt. Học thuyết còn chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực
lao động nếu họ tin vào:
v Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
v Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao
động phần thưởng xứng đáng.
v Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những
nhu cầu quan trọng của họ.
v Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có
những cố gắng cần thiết.
Học thuyết này của Victor đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực và
quản lý, theo đó, động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá
nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định
và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc
phần thưởng mong muốn.
Nhìn chung, qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả
yếu tố vật chất lẫn tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố
bên trong và nhân tố bên ngoài, nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao....Việc
kết hợp một cách hợp lý, công bằng các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực.
Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thoả mãn theo trật tự
17
từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ
chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
v Mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của
riêng mình. Muốn đạt được những mục tiêu đó, tổ chức cần phải phát huy cao
độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn. Hay nói
cách khác, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển,
các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực nói
riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các m ục tiêu và chiến lược
trên. Chính vì vậy, các mục tiêu, chiến lược của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn
đến chính sách tạo động lực.
v Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần, ý thức, thái độ của
người lao động, bầu không khí chung của tập thể, của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự
nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể
làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép
buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Trong khi đó, một lãnh đạo
quá dễ dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít,
hay nghỉ việc cũng chưa chắc bị phạt hoặc khấu trừ lương.
v Quan điểm về tạo động lực lao động của tổ chức
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm
của họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng
mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc
đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về
vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, không
18
phải khi nào người sử dụng lao động cũng có quan điểm đúng. Nếu như các
cấp quản lý hoặc chuyên gia tư vấn đưa ra những lập luận và mình chứng
chứng tỏ có cách khác tạo động lực tốt hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho
tổ chức, phần lớn người lao động sẽ chấp nhận những đề nghị này. Vì vậy, khi
xây dựng chính sách tạo động lực lao động, những người được giao nhiệm vụ
nên tìm hiểu quan điểm của người sử dụng lao động và tư vấn cho họ nếu cần
thiết.
v Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức
Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc
vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp
sẽ có các nguồn lực hạn chế. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng
cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm
năng đó, và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề
thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; khai thác có hiệu quả các khả năng và
tiềm năng của nhân viên; thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác v.v... Họ
không phải lo sợ không đủ các nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động
cho nhân viên.
v Hệ thống thông tin nội bộ
Động lực làm việc của người lao động sẽ cao khi tổ chức thiết lập được
một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm
nhận được rằng mình được đối xử công bằng hoặc cảm nhận được rằng tiền
lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống
thông tin càng mình bạch, người lao động càng có cảm nhận rằng mình được
coi là “chủ”, động lực lao động của họ sẽ vì thế mà cao lên.
v Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị truyền thống lịch sử, phong tục,
tập quán, quan niệm giá trị đạo đức, lối sống, bầu không khí tâm lý xã hội...
19
được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức. Ngoài ra, có nhiều yếu tố hình thành
nên văn hoá của tổ chức như: phong cách lãnh đạo, đặc tính của tổ chức, tiến
trình quản trị, cơ cấu tổ chức….Việc tạo bầu không khí văn hoá tổ chức một
cách vui vẻ, đoàn kết, thống nhất là cơ sở quan trọng tạo động lực cho người
lao động.
1.4. Nội dung của tạo động lực lao động
1.4.1. Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích vật chất
1.4.1.1. Tiền lương
“Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở
thỏa thuận giữa NLĐ và NSDLĐ thông qua hợp đồng lao động (bằng văn bản
hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị
trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao
động”[8, tr.9].
Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ
đối với tất cả những NLĐ mà còn đối với mọi tổ chức. Bởi với NLĐ, tiền
lương là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các
nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích
lũy một phần. Hiện này, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn
giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất
nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao
động, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể
thiếu được trong việc tạo động lực cho NLĐ.
Tiền lương mặc dù là một đòn bẩy nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc tốt
nhưng để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế
độ trả lương cần phải chú ý đến những nguyên tắc sau:
Hầu hết với tất cả NLĐ tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ý nghĩa
quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm
20
việc của họ. Khi tiền lương quá thấp hoặc không ổn định, NLĐ không được
đảm bảo về điều kiện sống họ sẽ có nguy cơ rời bỏ công ty và tổ chức. Vì vậy
yêu cầu trước nhất là tiền lương phải thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về cuộc
sống cho NLĐ để họ có thể tái sản xuất sức lao động và có thể tích lũy một
phần.
Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho
cuộc sống sinh hoạt hàng ngày mà còn phải thực sự hợp lý và công bằng.
Công bằng không chỉ với những NLĐ trong cùng tổ chức mà còn phải đảm
bảo tính công bằng tương đối giữa các mức lương mà NLĐ được hưởng từ tổ
chức so với mức lương thông thường ở vị trí tương ứng trong các tổ chức hoạt
động trong cùng lĩnh vực.
Hơn hết, mức lương NLĐ được hưởng cũng phải xứng đáng với công
sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho tổ chức. Một mức lương hợp lý mà
công ty bỏ ra để giữ chân nhân viên cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực
sự người nhân viên đó có những đóng góp đáng kể.
1.4.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ xứng đáng được hưởng do đạt
thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường. Tiền
thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng đột xuất và thưởng định kỳ. Thưởng
định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhân những
thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc
với một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo
động lực lao động. Nó là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng, có tác
dụng làm tăng thu nhập cho NLĐ, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả
hơn. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
nhân viên, cho họ thấy ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ. Cũng
21
giống như tiền lương, để tiền thưởng trở thành một động lực cho NLĐ thì
phải đảm bảo những nguyên tắc sau:
Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.
Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình
nỗ lực đạt được thực sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho
NLĐ sự phấn khởi trong công việc.
Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với
mức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa.
Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải
có những tiêu chuẩn thưởng nhất định.
Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng
không nên quá dài.
1.4.1.3. Các chế độ phúc lợi
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động”[1, tr.243]. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có
ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và tổ chức. Phúc lợi góp phần nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho NLĐ. Qua đó giúp tăng cường uy tín của tổ
chức. Các tổ chức thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan
tâm đến NLĐ, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho NLĐ.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy
định như BHXH, BHYT chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, thai sản,
hưu trí..., tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích
hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương
trình xây dựng nhà ở cho NLĐ, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho NLĐ
những chuyến du lịch, các hoạt động thể dục thể thao....Đồng thời tổ chức cần
xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng
của NLĐ.