Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Bắc Ninh

8,428
747
98
11
việc ổn định hơn những công việc đòi hỏi sự tương tác, giao thoa. Ngược lại
trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu
cầu, động lực tìm công việc năng động sẽ tác động đến người lao động.
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Thuyết “X”
Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
+ Lười biếng, ghét lao động bản tính của con người bình thường, họ luôn
tìm cách lẩn tránh làm việc.
+ Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
+ Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
+ Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
+ Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa
+ Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung
cấp phương pháp lý luận truyền thống là:
+ “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
+ “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng;
+ “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
+ Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên sở các yếu tố như: tiền, vật tư,
thiết bị, con người.
+ Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
+ Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học
11 việc ổn định hơn là những công việc đòi hỏi sự tương tác, giao thoa. Ngược lại trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu cầu, động lực tìm công việc năng động sẽ tác động đến người lao động. 1.2 Một số học thuyết về tạo động lực 1.2.1 Thuyết “X” Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau: + Lười biếng, ghét lao động là bản tính của con người bình thường, họ luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. + Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. + Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. + Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. + Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa + Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: + “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; + “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; + “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau: + Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người. + Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. + Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức. Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học
12
thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con
người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn
phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người
nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin
tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức sức
mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm
cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ
thực tế lúc bấy giờ - đó sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn
chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho
ra đời những thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay, học
thuyết X vẫn ý nghĩa được ứng dụng nhiều nhất trong các ngành sản xuất
và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa
hành vi cho phù hợp cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển
không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.
1.2.2 Thuyết “Y
Học thuyết Y được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Có thể
coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
+ Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều hiện tượng của
con người.
+ Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
+ Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
+ Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
12 thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng. Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay, học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế. 1.2.2 Thuyết “Y” Học thuyết Y được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: + Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người. + Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức. + Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. + Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
13
+ Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương
thức quản trị nhân lực như:
+ Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức mục tiêu
của cá nhân.
+ Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
+ Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
+ Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
+ Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích
cực tiến bộ hơn học thuyết X chỗ nhìn đúng bản chất con người hơn.
phát hiện ra rằng, con người không phải những cỗ máy, sự khích lệ đối với con
người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi
trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào
mục tiêu tổ chức. Tức làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên
theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra
mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy
cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách
nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó
việc tuân theo học thuyết Y thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc
trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y
chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu
sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng
như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản
trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
13 + Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như: + Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. + Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”. + Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. + Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. + Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
14
1.2.3 Thuyết “Z”
Học thuyết Z được tiến sW. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế k
trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn luận. Học thuyết Z còn một tên
khác đó “Quản kiểu Nhật” học thuyết này kết quả của việc nghiên cứu
phương thức quản trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học
thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu
Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X cách nhìn tiêu cực về người lao động
thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với
công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và
ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này m thỏa mãn gia tăng tinh thần của
người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z nội dung
như sau:
+ Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản
ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó
cấp trên mới quyết định.
+ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất
tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
+ Nhà quản cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất
tưởng, thống nhất chỉnh hoàn thiện những ý kiến của cấp sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn vận
mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
14 1.2.3 Thuyết “Z” Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau: + Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. + Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. + Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình. + Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. + Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
15
+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt
giữa cấp trên và cấp dưới.
+ Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
+ Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
+ Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy, tuy nó là một học thuyết khá hiện đại
và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp
Nhật Bản nên cũng có những đặc điểm duy phương Đông. Đầu tiên phải nói
đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung
thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” nhân. Họ coi trọng điều đó hơn tiền bạc
trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương
pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng
hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó
năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.
Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng nhược điểm
đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà s
ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X tnhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo
của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra
phương pháp quản hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty trở
15 + Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. + Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. + Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. + Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy, tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên. Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước. Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở
16
thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều
doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó
một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị
nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người đạt tới một trình độ quản lý
nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy
chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi
của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố
gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều
chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau điểm cố gắng tạo ra sự công
bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kluật
của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ:
Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì
đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị
thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay, chỗ còn thiếu sót. Tuy nhiên,
do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết
trên là hoàn toàn có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị.
Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho
mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị. Đây điều rất quan trọng
với nhà quản trị toàn cầu.
1.2.4 Thuyết bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính
nhu cầu cơ bản (Basic needs) nhu cầu nâng cao (Meta needs). Khi các nhu cầu
cơ bản như ăn, uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng con người sẽ dần chuyển sang nhu
16 thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội. Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn. Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay, chỗ còn thiếu sót. Tuy nhiên, do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị. Đây là điều rất quan trọng với nhà quản trị toàn cầu. 1.2.4 Thuyết bậc nhu cầu của Maslow Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản (Basic needs) và nhu cầu nâng cao (Meta needs). Khi các nhu cầu cơ bản như ăn, uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng con người sẽ dần chuyển sang nhu
17
cầu cao hơn như nhu cầu được an toàn, tôn trọng, danh tiếng, địa vị… Dựa vào đây
mà ông sáng tạo ra tháp nhu cầu.
Tháp nhu cầu của Maslow (hay Maslow’s hierarchy of needs) là thuyết
động lực trong tâm học, gồm một hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu
cầu tự nhiên của con người phát triển từ nhu cầu bản đến các nhu cầu cao hơn:
sinh (physiological) -> an toàn (safety) -> quan hệ hội (love/belonging) ->
kính trọng (esteem) -> thể hiện bản thân (self – actualization).
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, A. H. 1943)
Trong 5 tầng trên, nhu cầu của con người sẽ đi từ đáy tháp đến đỉnh tháp.
Nghĩa là khi nhu cầu dưới đáp ứng đầy đủ theo mong muốn, họ sẽ dần chuyển sang
nhu cầu mới cao hơn. Đồng thời, 5 cấp này GOBRANDING sẽ phân thành ba nhóm
rõ ràng:
Nhóm 1 gồm nhu cầu sinh nhu cầu an toàn: đây nhóm nhu cầu
đảm bảo con người có thể tồn tại được để hướng tới những nhu cầu cao hơn.
17 cầu cao hơn như nhu cầu được an toàn, tôn trọng, danh tiếng, địa vị… Dựa vào đây mà ông sáng tạo ra tháp nhu cầu. Tháp nhu cầu của Maslow (hay Maslow’s hierarchy of needs) là lý thuyết động lực trong tâm lý học, gồm một mô hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu cầu tự nhiên của con người phát triển từ nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu cao hơn: sinh lý (physiological) -> an toàn (safety) -> quan hệ xã hội (love/belonging) -> kính trọng (esteem) -> thể hiện bản thân (self – actualization). Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Maslow, A. H. 1943) Trong 5 tầng trên, nhu cầu của con người sẽ đi từ đáy tháp đến đỉnh tháp. Nghĩa là khi nhu cầu dưới đáp ứng đầy đủ theo mong muốn, họ sẽ dần chuyển sang nhu cầu mới cao hơn. Đồng thời, 5 cấp này GOBRANDING sẽ phân thành ba nhóm rõ ràng: Nhóm 1 gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn: đây là nhóm nhu cầu đảm bảo con người có thể tồn tại được để hướng tới những nhu cầu cao hơn.
18
Nhóm 2 gồm nhu cầu nâng cao mối quan hệ nhu cầu được kính
trọng: khi nhu cầu ở nhóm 1 đã được đáp ứng con người sẽ muốn mở rộng các mối
quan hệ của mình. Dần dần, trong một nhóm người đó họ bắt đầu xuất phát nhu cầu
muốn trở thành người đứng đầu để nhận được sự kính trọng.
Nhóm 3 nhu cầu thể hiện bản thân: khi mọi nhu cầu được đáp ứng con
người bắt đầu muốn thể hiện mình. Điển hình ở nhóm nhu cầu này chính là các t
phú vẫn tiếp tục làm việc và cống hiến mặc dù cơ bản nhu cầu của họ đã được đáp
ứng đầy đủ.
1.2.5 Thuyết hai nhân tố của Fredeic Herzberg
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng hai nhóm yếu tố ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; các nhân tố duy trì các nhân tố
động viên. Thuyết y được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm học
quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.
Nhân tố duy trì các nhân tố gây ra sự không hài lòng i làm việc.
Chúng các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và liên quan với
những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được
việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng
lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi
chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì thể khiến nhân viên rất
không hài lòng.
Học thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có
nhà quản lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đưa ra. Trong trường hợp này,
phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu với việc phát triển công việc theo chiều dọc cho
phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định kiểm soát công
việc của mình. Tuy nhiên, học thuyết có một số hạn chế sau:
+ Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.
+ Độ tin cậy trong phương pháp luận của ông là điều còn phải bàn luận.
+ Không có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn.
18 Nhóm 2 gồm nhu cầu nâng cao mối quan hệ và nhu cầu được kính trọng: khi nhu cầu ở nhóm 1 đã được đáp ứng con người sẽ muốn mở rộng các mối quan hệ của mình. Dần dần, trong một nhóm người đó họ bắt đầu xuất phát nhu cầu muốn trở thành người đứng đầu để nhận được sự kính trọng. Nhóm 3 là nhu cầu thể hiện bản thân: khi mọi nhu cầu được đáp ứng con người bắt đầu muốn thể hiện mình. Điển hình ở nhóm nhu cầu này chính là các tỷ phú vẫn tiếp tục làm việc và cống hiến mặc dù cơ bản nhu cầu của họ đã được đáp ứng đầy đủ. 1.2.5 Thuyết hai nhân tố của Fredeic Herzberg Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc. Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc. Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp. Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng. Học thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đưa ra. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu với việc phát triển công việc theo chiều dọc cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình. Tuy nhiên, học thuyết có một số hạn chế sau: + Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. + Độ tin cậy trong phương pháp luận của ông là điều còn phải bàn luận. + Không có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn.
19
+ Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất,
nhưng phương pháp luận ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc,
chứ không xem xét đến năng suất.
1.2.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ xu hướng gặp lại những
hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi
không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng
của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa
thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng
ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường
khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một
khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại
lợi ích cho công ty. Mặc khác, nên hạn chế sư dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm
quyền lợi đối với lỗi lầm người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như
không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức
phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao
động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao
động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi
tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định
ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
- Thông báo giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt
không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng
sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
19 + Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. 1.2.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao. Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặc khác, nên hạn chế sư dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho tự sửa đổi. Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau: - Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải. - Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt. - Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng. - Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
20
Skinner một đại biểu tiêu biểu nhất của một trong các xu thế của thuyết
hành vi cấp tiến. Skinner đổi mới thuyết hành vi cũ của Watson, hình thành thuyết
hành vi tạo tác của mình, thực nghiệm trong cái hộp chứ danh đã khiến ông “hành
vi hóa” được quan niệm về con người hành vi người và hội. Tuy nhiên, học
thuyết này có mặt hạn chế đã coi con người như một thể phản ứng, “một cái
máy liên hợp vật lý. Với quan điểm này, con người phát triển phụ thuộc vào các
kích thích tác động. Hành vi không có phạm trù hoạt động mà chỉ có phạm trù phản
ứng mà thôi.
Qua nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy rằng các học thuyết đều hướng
vào vai trò của nhu cầu và lợi ích cho người lao động. Sở như vậy nhu cầu
đòi hỏi của con người, của từng nhân, của các nhóm hội khác nhau hay của
toàn xã hội muốn những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Nhu cầu
động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con người hành động. Sự thoả mãn nhu cầu
ấy, đối với chủ thể hành động, lợi ích. Vì vậy, lợi ích là cái đáp ứng nhu cầu
nó chỉ nghĩa là lợi ích khi được đặt trong quan hệ với nhu cầu. Ngoài mối quan
hệ đó, cái được coi là lợi ích không còn là lợi ích nữa.
Trong mối quan hệ giữa nhu cầu lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích. Do
đó, nó là cơ sở của lợi ích, còn lợi ích thì ngược lại, xuất phát từ nhu cầu, dựa trên
nhu cầu, sự thể hiện của nhu cầu. Nhu cầu ngày càng lớn thì sự hấp dẫn của lợi
ích đối với chủ thể càng lớn và do đó, động cơ tư tưởng nảy sinh trên cơ sở của lợi
ích này cũng càng cuốn hút con người, thúc đẩy con người lao vào hành động.
Như vậy, việc vận dụng các học thuyết trên vào tạo động lực cho người lao động
chính là việc tìm ra các giải pháp xác định nhu cầu và lợi ích chính đáng cho người lao động.
1.2.7 Thuyết công bằng của Adams
Thuyết Công Bằng một thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng
như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công
20 Skinner là một đại biểu tiêu biểu nhất của một trong các xu thế của thuyết hành vi cấp tiến. Skinner đổi mới thuyết hành vi cũ của Watson, hình thành thuyết hành vi tạo tác của mình, thực nghiệm trong cái hộp chứ danh đã khiến ông “hành vi hóa” được quan niệm về con người và hành vi người và xã hội. Tuy nhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một cơ thể phản ứng, “một cái máy liên hợp vật lý. Với quan điểm này, con người phát triển phụ thuộc vào các kích thích tác động. Hành vi không có phạm trù hoạt động mà chỉ có phạm trù phản ứng mà thôi. Qua nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy rằng các học thuyết đều hướng vào vai trò của nhu cầu và lợi ích cho người lao động. Sở dĩ như vậy vì nhu cầu là đòi hỏi của con người, của từng cá nhân, của các nhóm xã hội khác nhau hay của toàn xã hội muốn có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Nhu cầu là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con người hành động. Sự thoả mãn nhu cầu ấy, đối với chủ thể hành động, là lợi ích. Vì vậy, lợi ích là cái đáp ứng nhu cầu và nó chỉ có nghĩa là lợi ích khi được đặt trong quan hệ với nhu cầu. Ngoài mối quan hệ đó, cái được coi là lợi ích không còn là lợi ích nữa. Trong mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích. Do đó, nó là cơ sở của lợi ích, còn lợi ích thì ngược lại, xuất phát từ nhu cầu, dựa trên nhu cầu, là sự thể hiện của nhu cầu. Nhu cầu ngày càng lớn thì sự hấp dẫn của lợi ích đối với chủ thể càng lớn và do đó, động cơ tư tưởng nảy sinh trên cơ sở của lợi ích này cũng càng cuốn hút con người, thúc đẩy con người lao vào hành động. Như vậy, việc vận dụng các học thuyết trên vào tạo động lực cho người lao động chính là việc tìm ra các giải pháp xác định nhu cầu và lợi ích chính đáng cho người lao động. 1.2.7 Thuyết công bằng của Adams Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công