Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Phương Đông chi nhánh Long An

3,259
622
136
78
3.1.3 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ OCB Long An
Trên cơ sở sứ mệnh và mục tiêu của OCB, định hướng hoạt động của OCB -
Chi nhánh Long An đến năm 2020, Ban giám đốc và tập thể lãnh đạo các phòng đã
thống nhất OCB - Chi nhánh Long An phấn đấu Chi nhánh trong top đầu khu
vực Miền tây chi nhánh dẫn đầu trong việc hoàn thiện nâng cao chất lượng
dịch vụ thông qua ứng dụng nền tảng công nghệ cao, mở rộng mạng lưới phục vụ
khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Qua đó mang đến sự hài lòng cho khách
hàng bằng những giải pháp tài chính hiệu quả, phong cách phục vụ chất lượng
dịch vụ chuyên nghiệp.
3.2 Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại OCB Long An
3.2.1 Nhóm giải pháp chung
3.2.1.1 Phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hóa giá trị khách
hàng:
Thường xuyên chương trình phân tích khách hàng theo các tiêu chí để
phục vụ như về tiềm lực tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng, trình độ
dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua …
Chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp nhiều lần chi phí giữ chân một
khách hàng cũ, vậy, việc tăng cường hợp tác với khách hàng một chiến lược
quan trọng. Mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng trải qua các giai đoạn như
sau: thu hút - thiết lập - tạo dựng - phát triển - duy trì - củng cố và trung thành. Khi
khách hàng gắn với ngân hàng càng lâu, họ sẽ càng tin tưởng và tín nhiệm vào
dịch vụ do OCB cung cấp, và một phản ứng dây chuyền về sự trung thành sẽ xảy ra
là sự giới thiệu khách hàng mới cho dịch vụ của OCB, từng bước phát triển và gia
tăng nền khách hàng trung thành.
Bên cạnh đó, cần thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác địnhcấu thị
trường, phân đoạn khách hàng theo tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu
có tính đến yếu tố vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp trình độ, giới tính…, từ đó xây
dựng các chính sách cung ứng phân phối sản phẩm bán lẻ phù hợp với từng đối
tượng khách hàng.
Xác định giai đoạn từ nay đến năm 2020 giai đoạn chiếm lĩnh thị
trường, mở rộng thị phần, tối đa hóa giá trị khách hàng trên cở sở: Thực hiện phân
78 3.1.3 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ OCB Long An Trên cơ sở sứ mệnh và mục tiêu của OCB, định hướng hoạt động của OCB - Chi nhánh Long An đến năm 2020, Ban giám đốc và tập thể lãnh đạo các phòng đã thống nhất OCB - Chi nhánh Long An phấn đấu là Chi nhánh trong top đầu khu vực Miền tây và là chi nhánh dẫn đầu trong việc hoàn thiện nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua ứng dụng nền tảng công nghệ cao, mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Qua đó mang đến sự hài lòng cho khách hàng bằng những giải pháp tài chính hiệu quả, phong cách phục vụ và chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp. 3.2 Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại OCB Long An 3.2.1 Nhóm giải pháp chung 3.2.1.1 Phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hóa giá trị khách hàng: Thường xuyên có chương trình phân tích khách hàng theo các tiêu chí để phục vụ như về tiềm lực tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng, trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua … Chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp nhiều lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ, vì vậy, việc tăng cường hợp tác với khách hàng là một chiến lược quan trọng. Mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng trải qua các giai đoạn như sau: thu hút - thiết lập - tạo dựng - phát triển - duy trì - củng cố và trung thành. Khi khách hàng gắn bó với ngân hàng càng lâu, họ sẽ càng tin tưởng và tín nhiệm vào dịch vụ do OCB cung cấp, và một phản ứng dây chuyền về sự trung thành sẽ xảy ra là sự giới thiệu khách hàng mới cho dịch vụ của OCB, từng bước phát triển và gia tăng nền khách hàng trung thành. Bên cạnh đó, cần thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường, phân đoạn khách hàng theo tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu có tính đến yếu tố vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp trình độ, giới tính…, từ đó xây dựng các chính sách cung ứng phân phối sản phẩm bán lẻ phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Xác định giai đoạn từ nay đến năm 2020 là giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần, tối đa hóa giá trị khách hàng trên cở sở: Thực hiện phân
79
khúc thị trường: áp dụng mô hình kim thự tháp. Trong giai đoạn 2015 - 2020 phân
nhóm khách hàng theo tiêu chí mức độ sử dụng DV:
Khách hàng hạng sang: khách hàng VIP đem lại li nhun cao cho
ngân hàng (thường la chn trong s 10% khách hàng cá nhân đem lại
li nhun cao nht cho ngân hàng), các DVNH h hưởng được
thiết kế theo yêu cu ca tng khách hàng hoc nhóm khách hàng,
cung cp cho h những ưu đãi đặc bit th hin v trí ca h đối vi
ngân hàng.
Khách hàng trung lưu: đây những khách hàng thu nhp cao, n
định và có trình độ hiu biết. H th là nhân viên, doanh nhân ca
khu vc doanh nghip có vốn đầu nước ngoài hoc liên doanh
thưng xuyên s dng các DVNH vi mt s tính năng phức tạp hơn
và yêu cầu cao hơn.
Khách hàng bình thường: h nhng khách hàng bình dân, không
yêu cu cao v DV. Nhu cu ca h các DV được thiết kế chun
,thông dng cho vic s dụng đại trà, d dàng và thun tin.
Đối với DV, tùy theo đặc điểm riêng, kết hp phân khúc theo các yếu
t vùng, min, ngh nghiệp, độ tuổi, trình độ,… để chính sách DV,
phân phi, giá phù hp vi từng đối tượng khách hàng.
Thc hin phân luồng khách hàng khi đến giao dch ti chi nhánh, b
trí không gian giao dịch ưu tiên dành riêng cho khách hàng quan
trng.
Ban hành chế độ đãi ngộ riêng đối vi khách hàng lớn, thường xuyên,
trung thành theo tng nhóm sn phm dch v (như chính sách với
khách hàng m tài khon, s dng các sn phẩm huy động vn, khách
hàng s dng các sn phm tín dụng,…). Theo đó, chính sách khách
hàng đối vi tng nhóm sn phm, dch v phi linh hoạt, được cp
nhật, thay đổi thường xuyên theo biến động của môi trường cnh
tranh và môi trưng kinh tế xã hi.
Hi s chính ca các Chi nhánh sm triển khai chương trình phân
đoạn khách hàng để tạo điều kin thun li, h tr các phòng giao
79 khúc thị trường: áp dụng mô hình kim thự tháp. Trong giai đoạn 2015 - 2020 phân nhóm khách hàng theo tiêu chí mức độ sử dụng DV:  Khách hàng hạng sang: khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng (thường lựa chọn trong số 10% khách hàng cá nhân đem lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng), các DVNH mà họ hưởng được thiết kế theo yêu cầu của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng, cung cấp cho họ những ưu đãi đặc biệt thể hiện vị trí của họ đối với ngân hàng.  Khách hàng trung lưu: đây là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là nhân viên, doanh nhân của khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc liên doanh và thường xuyên sử dụng các DVNH với một số tính năng phức tạp hơn và yêu cầu cao hơn.  Khách hàng bình thường: họ là những khách hàng bình dân, không yêu cầu cao về DV. Nhu cầu của họ là các DV được thiết kế chuẩn ,thông dụng cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng và thuận tiện.  Đối với DV, tùy theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc theo các yếu tố vùng, miền, nghề nghiệp, độ tuổi, trình độ,… để chính sách DV, phân phối, giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng.  Thực hiện phân luồng khách hàng khi đến giao dịch tại chi nhánh, bố trí không gian giao dịch ưu tiên dành riêng cho khách hàng quan trọng.  Ban hành chế độ đãi ngộ riêng đối với khách hàng lớn, thường xuyên, trung thành theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ (như chính sách với khách hàng mở tài khoản, sử dụng các sản phẩm huy động vốn, khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng,…). Theo đó, chính sách khách hàng đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ phải linh hoạt, được cập nhật, thay đổi thường xuyên theo biến động của môi trường cạnh tranh và môi trường kinh tế xã hội.  Hội sở chính của các Chi nhánh sớm triển khai chương trình phân đoạn khách hàng để tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ các phòng giao
80
dch trc thuc, cán b quan h hàng hàng cá nhân trong vic qun lý
thông tin khách hàng.
Cán b tng b phn xây dng mi quan h mt thiết vi khách hàng
thưng xuyên nm bắt thông tin khách hàng để chính sách chăm
sóc kp thi. Dành mt phần ngân sách riêng để duy trì các mi quan
h đó. Xây dựng và ban hành cơ chế hoa hng linh hot phc v công
tác tiếp th và quan h khách hàng.
Mi chuyên viên quan h khách hàng cn xây dng mt h riêng
đối vi từng khách hàng đã tiếp cận, chưa tiếp cn hay chun b tiếp
cn. Vi những khách hàng chưa tiếp cn cn có nhng thông tin ti
thiểu như thu nhập, độ tui, tình trng hôn nhân, s thích, nhu cu
thi gian d kiến tiếp cn. Còn vi nhng khách hàng chun b tiếp
cn thì ngoài nhng yêu cu trên cn có kế hoch tiếp cn, thi gian,
địa điểm d kiến… Hồ sơ khách hàng càng chi tiết, chi nhánh s càng
có li trong vic m rng quan h cũng như mạng lưới khách hàng.
Vic qun lý danh mục khách hàng cũng giống như quản lý mt danh
mục đầu tư, sẽ nhng khách hàng tiềm năng cn m rng quan h
nhng khách hàng tim n ri ro cn tht cht cho vay...Vic
phi xây dng mt danh mc khách hàng c th và chi tiết là cn thiết.
Thưng xuyên tham kho chính sách khách hàng của đối th cnh
tranh đ có hướng gii quyết kp thi.
Xây dng h thng chấm điểm khách hàng và h tr ca công ngh
thông tin v cung cp thông tin khách hàng.
vy, OCBcần tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cụ th
như sau: Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác
các thiết b s dng phải đáng tin cậy. Ví d như đảm bo mu giy
gi/rút tin d ly, gim thiu các thông tin khách hàng phải điền vào
mu, gim thiu s chng t khách hàng phi ký,... tt nht tránh
trưng hp khách hàng phi đi li nhiu b phn khi ch thc hin mt
giao dch hay thm chí nhiu giao dch.
80 dịch trực thuộc, cán bộ quan hệ hàng hàng cá nhân trong việc quản lý thông tin khách hàng.  Cán bộ từng bộ phận xây dựng mối quan hệ mật thiết với khách hàng thường xuyên nắm bắt thông tin khách hàng để có chính sách chăm sóc kịp thời. Dành một phần ngân sách riêng để duy trì các mối quan hệ đó. Xây dựng và ban hành cơ chế hoa hồng linh hoạt phục vụ công tác tiếp thị và quan hệ khách hàng.  Mỗi chuyên viên quan hệ khách hàng cần xây dựng một hồ sơ riêng đối với từng khách hàng đã tiếp cận, chưa tiếp cận hay chuẩn bị tiếp cận. Với những khách hàng chưa tiếp cận cần có những thông tin tối thiểu như thu nhập, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, sở thích, nhu cầu và thời gian dự kiến tiếp cận. Còn với những khách hàng chuẩn bị tiếp cận thì ngoài những yêu cầu trên cần có kế hoạch tiếp cận, thời gian, địa điểm dự kiến… Hồ sơ khách hàng càng chi tiết, chi nhánh sẽ càng có lợi trong việc mở rộng quan hệ cũng như mạng lưới khách hàng.  Việc quản lý danh mục khách hàng cũng giống như quản lý một danh mục đầu tư, sẽ có những khách hàng tiềm năng cần mở rộng quan hệ và có những khách hàng tiềm ẩn rủi ro cần thắt chặt cho vay...Việc phải xây dựng một danh mục khách hàng cụ thể và chi tiết là cần thiết.  Thường xuyên tham khảo chính sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh để có hướng giải quyết kịp thời.  Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ thông tin về cung cấp thông tin khách hàng.  Vì vậy, OCBcần tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cụ thể như sau: Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ như đảm bảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin khách hàng phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải ký,... tốt nhất là tránh trường hợp khách hàng phải đi lại nhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch.
81
Giao dch viên lch s chuyên nghip, nhiệt tình và chu đáo, sẵn
sàng vấn - giải đáp thắc mắc cho khách hàng, đảm bo tt c các
khách hàng đều cm giác hài lòng khi s dng các DVNH nhm
thu hút thêm khách hàng mi, gi chân khách hàng cũ.
Mt s các tiêu chun dch v c th như: Tiêu chuẩn đối vi giao
dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access
(D dàng tiếp cn), Courteous (Lch sự), Respond ASAP (Đáp ng
nhanh chóng), Eager to help (Sẵn sàng giúp đỡ), Talk it out (Tho
lun).
Tiêu chuẩn xác định thi gian tối đa đ x lý đơn xin vay, đi mã PIN
mi...Tiêu chun thc hin mi giao dch (chng hạn 5 phút đối vi
vic m mt tài khon mới, 10 phút đối vi giao dch chuyn tin ra
nước ngoài...).
Xây dng chính sách phc v khách hàng bán l
Nghiên cu và xây dựng cơ sở d liu thông tin ca khách hàng nhm
hiu biết v nhu cu ca khách hàngnhng gì mà h mong mun,
đo lường s hài lòng ca khách hàng, nhn biết được do khách
hàng ri b ngân hàng để có chính sách marketing thích hp.
Phân loi khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mng dch
v trọng điểm để có chính sách phù hợp như:
Thiết kế phòng hay quy cho khách hàng VIP, quy chuyên phc v
khách hàng m tài khon mi.
Có chính sách tng thêm lãi suất thưởng (tiết kim), gim lãi sut (cho
vay), tng th VIP cho các khách hàng doanh s giao dch ln ti
OCB hay s dng nhiu sn phm ca OCB.
Tng hoa, quà, thip cho khách hàng vào các dp tết, các ngày l
20/10, 8/3 (đối vi các KH nữ), 27/07 (đối vi các KH b đội),
27/02 (đối với các KH là bác sĩ, y tá), ngày sinh của KH …Một s
quan tâm nh t phía ngân hàng mt cách bt ng s tạo được nhiu
gắn bó hơn giữa ngân hàng vi khách hàng.
81  Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẵn sàng tư vấn - giải đáp thắc mắc cho khách hàng, đảm bảo tất cả các khách hàng đều có cảm giác hài lòng khi sử dụng các DVNH nhằm thu hút thêm khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ.  Một số các tiêu chuẩn dịch vụ cụ thể như: Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access (Dễ dàng tiếp cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng nhanh chóng), Eager to help (Sẵn sàng giúp đỡ), Talk it out (Thảo luận).  Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin vay, đổi mã PIN mới...Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút đối với việc mở một tài khoản mới, 10 phút đối với giao dịch chuyển tiền ra nước ngoài...).  Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng bán lẻ  Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin của khách hàng nhằm hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn, đo lường sự hài lòng của khách hàng, nhận biết được lý do khách hàng rời bỏ ngân hàng để có chính sách marketing thích hợp.  Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mảng dịch vụ trọng điểm để có chính sách phù hợp như:  Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên phục vụ khách hàng mở tài khoản mới.  Có chính sách tặng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tại OCB hay sử dụng nhiều sản phẩm của OCB.  Tặng hoa, quà, thiệp cho khách hàng vào các dịp tết, các ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với các KH nữ), 27/07 (đối với các KH là bộ đội), 27/02 (đối với các KH là bác sĩ, y tá), ngày sinh của KH …Một sự quan tâm nhỏ từ phía ngân hàng một cách bất ngờ sẽ tạo được nhiều gắn bó hơn giữa ngân hàng với khách hàng.
82
Đối vi mt s khách hàng được đánh giá là tiềm năng, ngân hàng
th c nhân viên trc tiếp đến phc v ti nhà riêng, hay tại cơ quan vì
chính h s mang li ngun thu ln cho ngân hàng...
M rng tiêu chí xếp loại đánh giá khách hàng, tích lũy điểm thưởng
cho khách hàng, tạo điều kin cho nhiều khách hàng được tham gia
chương trình, nhằm hưởng các chính sách hu mãi ca ngân hàng.
Ghi nhn và phn hi thông tin khách hàng: nhng li than phin, góp
ý ca khách hàng s giúp ngân hàng có nhng cách nhìn khách quan
v hoạt động ca mình, gii quyết nhanh chóng và có trách nhim s
giúp ngân hàng gi vng hình nh trong khách hàng ngày mt tt
hơn, vì vậy cn một cơ chế theo dõi và x lý than phin. Hin ti,
OCB đã hộp thư góp ý, điện thoại đường dây nóng đ ghi nhn
vic than phin ca khách hàng. Có th x lý than phin theo tiêu chí
HEART.
3.2.1.2 Phát triển và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực
Giai đoạn 2015 - 2020: Củng cố đội ngũ cán bộ QHKH (CRM, CSA) tại
phòng QHKH bán lẻ, PGD và Quỹ tiết kiệm phục vụ khách hàng phổ thông, cán bộ
Tư vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng trung và caocấp và cán bộ DVKH
bán lẻ.
Sau năm 2020, từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có
thu nhập cao và rất giàu có .
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
OCB cần xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp
hoàn chỉnh hơn. Bổ sung các chỉ tiêu về kỹ năng như sử dụng máy vi tính, kỹ năng
ứng xử giao tiếp, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng xử lý công việc nhanh gọn mà
vẫn chăm sóc được khách hàng, đồng thời thành lập hội đồng phỏng vấn chiều
sâu với sự tham gia của một chuyên viên về phỏng vấn, đưa các tình huống nhằm
xác định tính cách, kỹ năng để bố trí công việc phù hợp. OCB cũng cần đến sự
vấn của các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp.
Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
82  Đối với một số khách hàng được đánh giá là tiềm năng, ngân hàng có thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng, hay tại cơ quan vì chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng...  Mở rộng tiêu chí xếp loại đánh giá khách hàng, tích lũy điểm thưởng cho khách hàng, tạo điều kiện cho nhiều khách hàng được tham gia chương trình, nhằm hưởng các chính sách hậu mãi của ngân hàng.  Ghi nhận và phản hồi thông tin khách hàng: những lời than phiền, góp ý của khách hàng sẽ giúp ngân hàng có những cách nhìn khách quan về hoạt động của mình, giải quyết nhanh chóng và có trách nhiệm sẽ giúp ngân hàng giữ vững hình ảnh trong khách hàng ngày một tốt hơn, vì vậy cần có một cơ chế theo dõi và xử lý than phiền. Hiện tại, OCB đã có hộp thư góp ý, điện thoại đường dây nóng để ghi nhận việc than phiền của khách hàng. Có thể xử lý than phiền theo tiêu chí HEART. 3.2.1.2 Phát triển và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực Giai đoạn 2015 - 2020: Củng cố đội ngũ cán bộ QHKH (CRM, CSA) tại phòng QHKH bán lẻ, PGD và Quỹ tiết kiệm phục vụ khách hàng phổ thông, cán bộ Tư vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng trung và caocấp và cán bộ DVKH bán lẻ. Sau năm 2020, từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao và rất giàu có . Hoàn thiện quy trình tuyển dụng OCB cần xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp và hoàn chỉnh hơn. Bổ sung các chỉ tiêu về kỹ năng như sử dụng máy vi tính, kỹ năng ứng xử giao tiếp, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng xử lý công việc nhanh gọn mà vẫn chăm sóc được khách hàng, đồng thời thành lập hội đồng phỏng vấn có chiều sâu với sự tham gia của một chuyên viên về phỏng vấn, đưa các tình huống nhằm xác định tính cách, kỹ năng để bố trí công việc phù hợp. OCB cũng cần đến sự tư vấn của các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
83
Mở các khóa đào tạo cho nhân viên mới để nhân viên nắm rõ cơ cấu tổ chức,
chiến lược bán lẻ, hệ thống các quy trình nghiệp vụ bán lẻ, kỹ năng thiết kế và phát
triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản triển khai bán tất cả các sản phẩm tại
đơn vị kinh doanh, kỹ năng giao tiếp phục vụ khách hàng, kỹ năng đàm phán, văn
hóa doanh nghiệp, các quyền lợi và nghĩa vụ cơ bản.
Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo khoa học và nghiêm túc, đánh giá mức
độ tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo dựa trên chất lượng và hiệu quả công
việc, từ đó có chính sách đào tạo phù hợp hơn.
Duy trì chương trình đánh giá nhân viên hàng năm để phát hiện nhân tài,
phát triển nhân tài thành lãnh đạo kế thừa cũng như có chính sách tốt đảm bảo giữ
chân được nhân tài.
OCB cần xây dựng quy trình phát triển nghề nghiệp cho những nhân tài hiện
có và tiềm năng, thực hiện việc bồi dưỡng và đào tạo nhân viên thông qua việc gửi
tham gia các khóa đào tạo dài hạn ở trong nước hay nước ngoài.
Tiếp tục liên kết với ngân hàng trong hệ thống tổ chức các lớp tập huấn
nhằm tăng cường chất lượng tác nghiệp DVNH bán lẻ.
Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý
Thường xuyên mở rộng các chương trình thi đua doanh số sản phẩm, bổ
sung cho việc đánh giá thi đua và thưởng cuối quý, cuối năm, thể hiện tính kịp thời
của chính sách đãi ngộ. Tiếp tục duy trì các chính sách quan tâm đến nhân viên như
bảo hiểm, nghỉ mát, trợ cấp, tặng thưởng nhân dịp lễ tết…
OCB nên áp dụng chính sách giữ nhân sự theo công thức 5I: Interesting
work - công việc thú vị: luân chuyển công việc cho nhân viên nhằm tránh công việc
bị lặp đi lặp lại nhiều lần hết ngày này qua ngày khác trở nên nhàm chán và họ sẽ ra
đi tìm công việc mới.
Information - thông tin: nhân viên cần biết rõ thông tin về công việc, hiệu
quả công việc của mình, đánh giá của cấp trên về họ, những lời khen tặng và khiển
trách kịp thời.
Involvement - lôi cuốn: khuyến khích nhân viên đồng tâm hiệp lực cùng
ngân hàng giải quyết các vần đề liên quan.
83 Mở các khóa đào tạo cho nhân viên mới để nhân viên nắm rõ cơ cấu tổ chức, chiến lược bán lẻ, hệ thống các quy trình nghiệp vụ bán lẻ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán tất cả các sản phẩm tại đơn vị kinh doanh, kỹ năng giao tiếp phục vụ khách hàng, kỹ năng đàm phán, văn hóa doanh nghiệp, các quyền lợi và nghĩa vụ cơ bản. Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo khoa học và nghiêm túc, đánh giá mức độ tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo dựa trên chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó có chính sách đào tạo phù hợp hơn. Duy trì chương trình đánh giá nhân viên hàng năm để phát hiện nhân tài, phát triển nhân tài thành lãnh đạo kế thừa cũng như có chính sách tốt đảm bảo giữ chân được nhân tài. OCB cần xây dựng quy trình phát triển nghề nghiệp cho những nhân tài hiện có và tiềm năng, thực hiện việc bồi dưỡng và đào tạo nhân viên thông qua việc gửi tham gia các khóa đào tạo dài hạn ở trong nước hay nước ngoài. Tiếp tục liên kết với ngân hàng trong hệ thống tổ chức các lớp tập huấn nhằm tăng cường chất lượng tác nghiệp DVNH bán lẻ. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý Thường xuyên mở rộng các chương trình thi đua doanh số sản phẩm, bổ sung cho việc đánh giá thi đua và thưởng cuối quý, cuối năm, thể hiện tính kịp thời của chính sách đãi ngộ. Tiếp tục duy trì các chính sách quan tâm đến nhân viên như bảo hiểm, nghỉ mát, trợ cấp, tặng thưởng nhân dịp lễ tết… OCB nên áp dụng chính sách giữ nhân sự theo công thức 5I: Interesting work - công việc thú vị: luân chuyển công việc cho nhân viên nhằm tránh công việc bị lặp đi lặp lại nhiều lần hết ngày này qua ngày khác trở nên nhàm chán và họ sẽ ra đi tìm công việc mới. Information - thông tin: nhân viên cần biết rõ thông tin về công việc, hiệu quả công việc của mình, đánh giá của cấp trên về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời. Involvement - lôi cuốn: khuyến khích nhân viên đồng tâm hiệp lực cùng ngân hàng giải quyết các vần đề liên quan.
84
Independence - độc lập: tạo điều kiện nhân viên được làm việc độc lập,
hạn chế tâm lý bị kè kè giám sát.
Increased visibility - tăng cường tính minh bạch: hãy để nhân viên thể
hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm trong xử công việc, không
để tình trạng nhân viên che đậy ý tưởng, sáng kiến, tạo điều kiện cho mọi người làm
việc vô tư, thỏa mái với nhau, giảm sự đố kị, ghen ghét, tạo môi trường làm việc ít
sâu bệnh.
Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ
OCB cần đổi mới tác phong giao dịch bán lẻ, chú trọng đề cao sự năng động,
niềm nở, thể hiện sự văn minh lịch sự của nhân viên đối với khách hàng nhằm tạo
ấn tượng tốt đẹp về chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt, cần chuyển đổi
phong cách làm việc từ tiếp nhận và thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách
thụ động sang phong cách chủ động giao dịch nhằm đáp ứng một cách tối đa nhu
cầu dịch vụ tài chính của khách hàng, chú trọng vào chất lượng DV sẵn sàng
mang lại sự hài lòng cao nhất đến khách hàng.
Không ngừng nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ, nhân viên, tăng
cường tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc giữa các phòng ban để có thể
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Tại chi nhánh: đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ,
quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với DV đặc thù như DV
bảo hiểm thể tổ chức đào tạo chuyên gia về DV tại chi nhánh; Định kỳ tổ chức
đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tư
vấn tài chính nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CSR, cán bộ dịch vụ khách
hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán DV bán lẻ,
phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công: Đào tạo đúng đối tượng, phù hợp
với các yêu cầu của chi nhánh cũng như yêu cầu của công việc quan hệ khách hàng
cá nhân.
84 Independence - độc lập: tạo điều kiện nhân viên được làm việc độc lập, hạn chế tâm lý bị kè kè giám sát. Increased visibility - tăng cường tính minh bạch: hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm trong xử lý công việc, không để tình trạng nhân viên che đậy ý tưởng, sáng kiến, tạo điều kiện cho mọi người làm việc vô tư, thỏa mái với nhau, giảm sự đố kị, ghen ghét, tạo môi trường làm việc ít sâu bệnh. Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ OCB cần đổi mới tác phong giao dịch bán lẻ, chú trọng đề cao sự năng động, niềm nở, thể hiện sự văn minh lịch sự của nhân viên đối với khách hàng nhằm tạo ấn tượng tốt đẹp về chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt, cần chuyển đổi phong cách làm việc từ tiếp nhận và thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách thụ động sang phong cách chủ động giao dịch nhằm đáp ứng một cách tối đa nhu cầu dịch vụ tài chính của khách hàng, chú trọng vào chất lượng DV và sẵn sàng mang lại sự hài lòng cao nhất đến khách hàng. Không ngừng nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ, nhân viên, tăng cường tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc giữa các phòng ban để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Tại chi nhánh: đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với DV đặc thù như DV bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về DV tại chi nhánh; Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tư vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán DV bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng… Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công: Đào tạo đúng đối tượng, phù hợp với các yêu cầu của chi nhánh cũng như yêu cầu của công việc quan hệ khách hàng cá nhân.
85
3.2.1.3 Phát triển, nâng cao hiệu quả mạng lưới, kênh phân phối và thực
hiện phân phối hiệu quả
Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống
Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ
, phòng giao dịch , quỹ tiết kiệm, hình thành trung tâm DV tài chính cá nhân (- PGD
thuần tuý bán lẻ) trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng,
nơi mọi khách hàng cùng một lúc thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài
chính.
Tiếp tục phát triển kênh phân phối điện tử (E - banking)
Phát triển mạnh các điểm chấp nhận thanh toán thẻ (ATM, POS)
theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh
toán thẻ bank net, smart link…
Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối
tác) để phục vụ thương mại điện tử.
Phát triển mạnh mô hình ngân hàng tự phục vụ tại các thành phố lớn, khu đô
thị đông dân với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update
passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới
như máy gửi tiền, máy cập nhật sổ tài khoản
Kênh phân phối qua di động cũng kênh phân phối cùng tiện ích
các chi nhánh thể triển khai. Phân phối sản phẩm qua di động tức chỉ
cần khách hàng gọi điện hay nhắn tin thể ngay lập tức gửi tiền, rút tiền,
chuyển tiền, kiểm tra số dư… như khi thực hiện tại máy ATM hay tại quầy
giao dịch thông thường. Để phát triển kênh phân phối này, đòi hỏi chi nhánh
phải bổ sung hệ thống call - center. việc đầu chi phí ban đầu cùng
tốn kém do đó OCB thể triển khai theo hình thức “out sourcing”, tức
thuê các công ty khác thực hiện DV.
Mở thêm các đại phục vụ cho việc chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ
để giảm chi phí đầu các điểm giao dịch nhưng phục vụ được nhu cầu của
khách hàng. Thường xuyên triển khai công tác tập huấn các nghiệp vụ ngân
hàng đơn giản nhất cho các chủ đại để đại thể tiếp xúc giải thích
với khách hàng về những vướng mắc hoặc hướng dẫn sử dụng dịch vụ.
85 3.2.1.3 Phát triển, nâng cao hiệu quả mạng lưới, kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ , phòng giao dịch , quỹ tiết kiệm, hình thành trung tâm DV tài chính cá nhân (- PGD thuần tuý bán lẻ) trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính. Tiếp tục phát triển kênh phân phối điện tử (E - banking) Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link… Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối tác) để phục vụ thương mại điện tử. Phát triển mạnh mô hình ngân hàng tự phục vụ tại các thành phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền, máy cập nhật sổ tài khoản Kênh phân phối qua di động cũng là kênh phân phối vô cùng tiện ích mà các chi nhánh có thể triển khai. Phân phối sản phẩm qua di động tức là chỉ cần khách hàng gọi điện hay nhắn tin là có thể ngay lập tức gửi tiền, rút tiền, chuyển tiền, kiểm tra số dư… như khi thực hiện tại máy ATM hay tại quầy giao dịch thông thường. Để phát triển kênh phân phối này, đòi hỏi chi nhánh phải bổ sung hệ thống call - center. Vì việc đầu tư chi phí ban đầu là vô cùng tốn kém do đó OCB có thể triển khai theo hình thức “out sourcing”, tức là thuê các công ty khác thực hiện DV. Mở thêm các đại lý phục vụ cho việc chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ để giảm chi phí đầu tư các điểm giao dịch nhưng phục vụ được nhu cầu của khách hàng. Thường xuyên triển khai công tác tập huấn các nghiệp vụ ngân hàng đơn giản nhất cho các chủ đại lý để đại lý có thể tiếp xúc và giải thích với khách hàng về những vướng mắc hoặc hướng dẫn sử dụng dịch vụ.
86
Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại mua bán xe ô tô, hệ
thống siêu thị, các khu vui chơi - giải trí, các điểm du lịch... để chính các nhân
viên của các công ty này là các nhà phân phối DV cho BDV.
3.2.2 Nhóm giải pháp cụ thể
3.2.2.1 Phát triển mới sản phẩm nhà ở tại OCB Long An
Phát triển các DV tín dụng nhà ở gắn với các giải pháp tài chính trọn gói và
dài hạn thông qua việc liên kết hợp tác với các chủ đầu tư là các công ty kinh doanh
bất động sản, xây dựng.
Nhiệm vụ giai đoạn 2018 2020
Phát triển tín dụng nhà ở OCB theo định hướng khách hàng, đáp ứng đầy đủ
các thông lệ và chuẩn mực, đạt tăng trưởng bình quân 30% mỗi năm, đứng trong số
10 ngân hàng thương mại tại thị trường Long An về thị phần, góp phần nâng cao v
thế của OCB Long An.
c chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu giai đoạn 2018 2020
Về quy mô: Phấn đấu đạt tăng trưởng dư nợ bình quân 20%/năm
Về thị phần: ngân hàng thị phần lớn (đứng trong số 10 ngân hàng
bán lẻ tại thị trường Long An
Về cơ cấu: tỷ trọng dư nợ tín dụng nhà ở/dư nợ tín dụng bán lẻ 20%
Về chất lượng: tỷ lệ nợ xấu tín dụng nhà ở dưới 2,5%,
Về hiệu quả: Đóng góp 20% vào thu nhập hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Khách hàng: Có thể phân chia khách hàng mục tiêu theo các tiêu chí sau:
Theo thu nhập: Tùy vào thu nhập của từng nhóm khách hàng để thiết kế
sản phẩm cho vay mua nhà đáp ứng được nhu cầu riêng của những KH y,
có thể chia KH ra làm 3 nhóm riêng biệt như sau:
Nhóm các KH có thu nhập cao: là những KH có tổng thu nhập ổn định từ 20
triệu đồng/ tháng trở lên (doanh nhân, các nhà quản lý, người buôn bán lớn…,)
nguồn trả nợ khác bảo đảm khả năng thanh toán các khoản nợ gốc lãi trong
suốt thời gian vay vốn.
Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình: là những KH có tổng thu nhập ổn
định từ 10 đến 20 triệu đồng/ tháng trở lên ( cán bộ , nhân viên các cơ quan, doanh
nghiệp nhà nước , các tập đoàn, công ty nước ngoài…); nguồn trả nợ khác bảo đảm
86 Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi - giải trí, các điểm du lịch... để chính các nhân viên của các công ty này là các nhà phân phối DV cho BDV. 3.2.2 Nhóm giải pháp cụ thể 3.2.2.1 Phát triển mới sản phẩm nhà ở tại OCB Long An Phát triển các DV tín dụng nhà ở gắn với các giải pháp tài chính trọn gói và dài hạn thông qua việc liên kết hợp tác với các chủ đầu tư là các công ty kinh doanh bất động sản, xây dựng. Nhiệm vụ giai đoạn 2018 – 2020 Phát triển tín dụng nhà ở OCB theo định hướng khách hàng, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực, đạt tăng trưởng bình quân 30% mỗi năm, đứng trong số 10 ngân hàng thương mại tại thị trường Long An về thị phần, góp phần nâng cao vị thế của OCB Long An. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu giai đoạn 2018 – 2020 Về quy mô: Phấn đấu đạt tăng trưởng dư nợ bình quân 20%/năm Về thị phần: Là ngân hàng có thị phần lớn (đứng trong số 10 ngân hàng bán lẻ tại thị trường Long An Về cơ cấu: tỷ trọng dư nợ tín dụng nhà ở/dư nợ tín dụng bán lẻ 20% Về chất lượng: tỷ lệ nợ xấu tín dụng nhà ở dưới 2,5%, Về hiệu quả: Đóng góp 20% vào thu nhập hoạt động ngân hàng bán lẻ. Khách hàng: Có thể phân chia khách hàng mục tiêu theo các tiêu chí sau: Theo thu nhập: Tùy vào thu nhập của từng nhóm khách hàng để thiết kế sản phẩm cho vay mua nhà đáp ứng được nhu cầu riêng của những KH này, có thể chia KH ra làm 3 nhóm riêng biệt như sau: Nhóm các KH có thu nhập cao: là những KH có tổng thu nhập ổn định từ 20 triệu đồng/ tháng trở lên (doanh nhân, các nhà quản lý, người buôn bán lớn…,) và có nguồn trả nợ khác bảo đảm khả năng thanh toán các khoản nợ gốc và lãi trong suốt thời gian vay vốn. Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình: là những KH có tổng thu nhập ổn định từ 10 đến 20 triệu đồng/ tháng trở lên ( cán bộ , nhân viên các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước , các tập đoàn, công ty nước ngoài…); nguồn trả nợ khác bảo đảm
87
khả năng thanh toán các khoản nợ gốc và lãi trong suốt thời gian vay vốn của nhóm.
Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình: là những KH có tổng thu nhập ổn định từ
4 đến 10 triệu đồng/ tháng (công nhân, giáo viên, …) và nguồn trả nợ khác bảo
đảm khả năng thanh toán các khoản nợ gốc và lãi trong suốt thời gian vay vốn, Thời
hạn vay vốn tối đa của nhóm KH này là…tháng và hạn mức cho vay tối đa của DV
là …
Theo dự báo của một số công ty bất động sản thì thị trường thì nhu cầu vay
mua các khu căn hộ thuộc phân cấp bình dân và trung cấp sẽ tăng mạnh trong thời
gian tới; do đó nhóm khách hàng có thu nhập trung bình thấp bắt đầu được các
ngân hàng đặc biệt chú ý thay vì chỉ tập trung vào những khách hàng có thu nhập
cao như trước đây.
Theo độ tuổi: tập trung phát triển nhóm khách hàng trẻ (từ 25 tuổi đến 55
tuổi).
Từ 25 đến 35: Nhóm khách hàng này thường những cặp vợ chồng trẻ
muốn vay mua nhà để ổn đinh cuộc sống gia đình, Thị trường căn hộ bậc trung
bình dân được nhóm khách hàng y đặc biệt quan tâm do giá cả vừa túi tiền
nguồn cung khá ổn định, Nguồn trả lãi gốc chủ yếu của họ lương, tiền thu
được từ kinh doanh, TSĐB thường là chính căn nhà vay mua hoặc STK hoặc nhà,
đất (đứng tên của bố, mẹ).
Từ 35 đến 45: Nhóm khách hàng này ngoài mua nhà mới còn có nhu cầu đổi
sang nhà mới, Nguồn trả lãi và gốc chủ yếu của họ là lương, sổ tiết kiệm, và một số
thu nhập khác như tiền thu được từ cho thuê nhà, TSĐB thường là chính căn nhà
vay mua, STK hoặc nhà đất, Nhóm khách hàng này thể coi là khách hàng mục
tiêu của phân khúc căn hộ hạng sang.
Từ 45 đến 55: Nhóm khách hàng này thường có xu hướng mua nhà với nhiều
mục đích như cho con cái, mua để đầu , kinh doanh,,, Nguồn trả lãi gốc chủ
yếu của họ là lương, sổ tiết kiệm, và một số thu nhập khác như tiền thu được từ cho
thuê nhà, TSĐB thường là chính căn nhà vay mua, STK hoặc nhà đất.
Theo địa bàn: tập trung phát triển khách hàng tại các thị trấn lớn
các khu vực có nhiều dự án phát triển khu dân cư.
87 khả năng thanh toán các khoản nợ gốc và lãi trong suốt thời gian vay vốn của nhóm. Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình: là những KH có tổng thu nhập ổn định từ 4 đến 10 triệu đồng/ tháng (công nhân, giáo viên, …) và có nguồn trả nợ khác bảo đảm khả năng thanh toán các khoản nợ gốc và lãi trong suốt thời gian vay vốn, Thời hạn vay vốn tối đa của nhóm KH này là…tháng và hạn mức cho vay tối đa của DV là … Theo dự báo của một số công ty bất động sản thì thị trường thì nhu cầu vay mua các khu căn hộ thuộc phân cấp bình dân và trung cấp sẽ tăng mạnh trong thời gian tới; do đó nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và thấp bắt đầu được các ngân hàng đặc biệt chú ý thay vì chỉ tập trung vào những khách hàng có thu nhập cao như trước đây. Theo độ tuổi: tập trung phát triển nhóm khách hàng trẻ (từ 25 tuổi đến 55 tuổi). Từ 25 đến 35: Nhóm khách hàng này thường là những cặp vợ chồng trẻ muốn vay mua nhà để ổn đinh cuộc sống gia đình, Thị trường căn hộ bậc trung và bình dân được nhóm khách hàng này đặc biệt quan tâm do giá cả vừa túi tiền và nguồn cung khá ổn định, Nguồn trả lãi và gốc chủ yếu của họ là lương, tiền thu được từ kinh doanh, TSĐB thường là chính căn nhà vay mua hoặc STK hoặc nhà, đất (đứng tên của bố, mẹ). Từ 35 đến 45: Nhóm khách hàng này ngoài mua nhà mới còn có nhu cầu đổi sang nhà mới, Nguồn trả lãi và gốc chủ yếu của họ là lương, sổ tiết kiệm, và một số thu nhập khác như tiền thu được từ cho thuê nhà, TSĐB thường là chính căn nhà vay mua, STK hoặc nhà đất, Nhóm khách hàng này có thể coi là khách hàng mục tiêu của phân khúc căn hộ hạng sang. Từ 45 đến 55: Nhóm khách hàng này thường có xu hướng mua nhà với nhiều mục đích như cho con cái, mua để đầu tư, kinh doanh,,, Nguồn trả lãi và gốc chủ yếu của họ là lương, sổ tiết kiệm, và một số thu nhập khác như tiền thu được từ cho thuê nhà, TSĐB thường là chính căn nhà vay mua, STK hoặc nhà đất. Theo địa bàn: tập trung phát triển khách hàng tại các thị trấn lớn và các khu vực có nhiều dự án phát triển khu dân cư.