Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Phương Đông chi nhánh Long An

68 Kênh phân phối truyền thống của OCB Long An chưa tăng trưởng qua các năm. Đây là một hạn chế lớn vì trong 10 năm hoạt động mà chi nhánh mới có 3 PGD nên không thể quảng bá thương hiệu của OCB trên địa bàn tỉnh Long An. 2.3.2.2 Về mặt nâng cao chất lượng DVNH bán lẻ Thành phần cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ, mạng lưới: Nhiều khách hàng cũng chỉ ra những tồn tại còn hạn chế tại thành phần này như đồng phục của nhân viên chưa đẹp, chưa gây được ấn tượng và mang dấu ấn thương hiệu của ngân hàng. Máy ATM chưa phục vụ tốt đa nhu cầu của khách hàng Thành phần năng lực phục vụ: tiêu chí hồ sơ thủ tục là chưa nhận được sự hài lòng cao từ phía khách hàng, khi mà khách hàng còn đánh giá hồ sơ thủ hồ sơ phức tạp hơn các ngân hàng khác gây bất tiện và khó khăn. Thành phần tin cậy đối với sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ: sản phẩm dịch vụ của OCB cũng như các ngân hàng khác, chưa có những sản phẩm mang tính khác biệt, có những sản phẩm còn bị đánh giá là đơn điệu hay mảng hồ sơ thủ tục còn phúc tạp, thời gian giao dịch còn chưa đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng. Thành phần đáp ứng về thời gian xử lý hồ sơ : thời gian giao dịch lại chưa đáp ứng một cách thuận tiện và tối đa nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng vào các buổi trưa, vẫn còn một số ý kiến khách hàng phàn nàn về việc từ chối các yêu cầu ưu tiên và việc cung cấp chi tiết các giao dịch chưa được thực hiện nhanh chóng, vẫn có một bộ phận khách hàng đánh giá chưa hài lòng ở khâu thời gian tiếp nhận và xử lý hồ sơ còn lâu, thời gian xử lý một giao dịch còn chậm, khách hàng mất nhiều thời gian của các giao dịch tại quầy… Thành phần sự đồng cảm về chính sách khách hàng: việc giải đáp thắc mắc, khiếu nại của bộ phận chăm sóc khách hàng chưa chu đáo, chưa nhanh chóng và cũng chưa thỏa đáng. Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng nhân viên đôi khi xử lý các yêu cầu ưu tiên chưa được linh hoạt. Nguyên nhân khách quan Môi trường kinh tế Thương mại thế giới tăng trưởng chậm do kinh tế thế giới phục hồi chưa bền vững, nhu cầu tiêu dùng giảm, nhất là tại Trung Quốc, Brazil, Nhật Bản... Tổ chức

69 Thương mại thế giới (WTO) ngày 27-9-2016 đã hạ mạnh mức dự báo tăng trưởng thương mại thế giới trong năm nay, cụ thể giảm 1,1% từ mức 2,8% đưa ra trong dự báo hồi tháng 4 vừa qua xuống 1,7%, là năm thứ 5 liên tiếp ở mức dưới 3%. Giá cả hàng hoá thế giới tiếp tục diễn biến phức tạp, trong báo cáo định kỳ về triển vọng hàng hóa được công bố ngày 12-10-2016, Ngân hàng Thế giới nâng dự báo giá dầu trung bình cả năm 2016 lên 43 USD/thùng, tăng so với con số dự báo 41 USD/thùng trước đó do thoả thuận đóng băng sản lượng của OPEC vào cuối tháng 9. Tình hình tài chính tiền tệ trong 10 tháng đầu năm có nhiều biến động. Ngân hàng Trung ương Mỹ (Fed) tiếp tục trì hoãn việc tăng lãi suất (hiện mức lãi suất của Mỹ vẫn dừng lại ở biên độ 0,25-0,5%) và phát đi tín hiệu sẽ tăng lãi suất vào cuối năm 2016. Trong thời gian tới, tình hình thế giới dự báo tiếp tục diễn biến phức tạp, khó lường, ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế thế giới. Nhiều tổ chức quốc tế đều có chung nhận định kinh tế thế giới trong thời gian tới tiếp tục phục hồi nhưng chậm. Phục hồi tăng trưởng kinh tế thế giới sẽ tiếp tục đối mặt với những rủi ro bởi diễn biến khó lường của thị trường tài chính, tiền tệ, thị trường dầu thô, thị trường chứng khoán và giá cả các mặt hàng chiến lược diễn biến phức tạp; tình hình bất ổn chính trị, khủng bố, khủng hoảng người nhập cư, thiên tai, dịch bệnh, biến đổi khí hậu gia tăng tại một số khu vực… Trong điều hành, NHNN sử dụng linh hoạt các công cụ để điều tiết thanh khoản hệ thống dư thừa hợp lý, lãi suất liên ngân hàng ở mức thấp, qua đó tạo điều kiện ổn định lãi suất thị trường. Đồng thời NHNN chỉ đạo các TCTD thực hiện các biện pháp cân đối vốn duy trì ổn định lãi suất huy động, tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh để có điều kiện giảm lãi suất cho vay, điều chỉnh tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn giảm dần theo lộ trình góp phần giảm áp lực lãi suất cho các TCTD. Mặt bằng lãi suất huy động sau khi tăng 0,2-0,3%/năm trong 3 tháng đầu năm thì từ tháng 4 đã ổn định, đặc biệt giữa tháng 4 và từ cuối tháng 9/2016, một số TCTD đã giảm 0,3-0,5%/năm lãi suất huy động, giảm khoảng 0,5- 1%/năm lãi suất cho vay đối với sản xuất kinh doanh, lĩnh vực ưu tiên. Lãi suất cho

70 vay hiện phổ biến khoảng 6-9%/năm đối với kỳ hạn ngắn và 9-11%/năm đối với trung và dài hạn; khách hàng tốt, lãi suất cho vay ngắn hạn từ 4-5%/năm. Ảnh hưởng của nền kinh tế cũng tác động rất mạnh đến thu nhập của người dân, từ đó mà ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng, đến khả năng tiếp cận với các DVNH hiện đại. Chính phủ và NHNN đã ban hành rất nhiều các văn bản luật, quy chế liên quan đến hoạt động ngân hàng và không ngừng sửa đổi, hoàn thiện sao cho phù hợp với những đổi mới của nền kinh tế, nhưng thực sự là hệ thống pháp luật về ngân hàng hiện nay vẫn chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề, các trường hợp có thể xảy ra. Do đã gia nhập vào WTO, tức là hội nhập với nền kinh tế thế giới, chịu ảnh hưởng một phần của luật pháp quốc tế nên đòi hỏi luật pháp Việt Nam cũng phải phù hợp, không gây ra sự chồng ch o hay trái ngược, gây khó khăn cho các ngân hàng trong nước cũng như ngân hàng nước ngoài vào kinh doanh tại Việt Nam, đòi hỏi NHNN phải sớm đưa ra một văn bản luật hoàn chỉnh, toàn diện nhất về hoạt động ngân hàng, đặc biệt là hoạt động mới như các dịch vụ NHBL. Trong điều kiện công nghệ hiện đại ngày càng được ứng dụng nhiều trong hoạt động ngân hàng như hiện nay, các văn bản pháp quy lại chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp, do vậy đã không còn phù hợp nữa, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới. Để phát triển dịch vụ NHBL cần có một cơ chế đơn giản, gọn nhẹ hơn, thống nhất đồng bộ và dễ hiểu, đảm bảo lợi ích cho cả ngân hàng và khách hàng. Hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet cũng như cơ chế về thanh toán điện tử không dùng tiền mặt trong nền kinh tế còn thiếu. Vì vậy, Chi nhánh gặp khó khăn trong việc triển khai dịch vụ, không biết làm như thế nào mới đúng pháp luật, kể cả người dân cũng còn ngần ngại khi sử dụng. Bên cạnh những bất cập đó, ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa có trung tâm thông tin cho khách hàng cá nhân và thiếu sự chia sẻ thông tin giữa các ngân hàng. Việt Nam chỉ có một trung tâm thông tin tín dụng (CIC) của NHNN mà các thông

71 tin được lưu trữ chủ yếu là về khách hàng doanh nghiệp, các hoạt động tiền tệ cho các bên liên quan, thông tin tín dụng cá nhân còn rất hạn chế. Môi trường KHCN, văn hóa-xã hội Văn hóa tiêu dùng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các ngân hàng kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ. Mặc dù đã có các siêu thị, cửa hàng, trung tâm thương mại lớn với những máy ATM, POS hiện đại nhưng người dân Việt Nam nói chung cũng như người dân trên địa bàn thành phố Long An nói riêng vẫn có thói quen mua bán tại các chợ, ngoài đường phố, các hàng rong rao đến tận nhà,… Đến 80% chi tiêu bán lẻ được thanh toán bằng tiền mặt. Trình độ dân trí còn thấp, thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đã bám sâu vào các tầng lớp KHCN khiến cho DVNH hiện đại khó lòng thâm nhập vào đời sống người dân. Họ ngại thay đổi cái mới và nhu cầu sử dụng các dịch vụ hiện đại của họ thực sự chưa cần thiết phải có. Do đó, khách hàng cá nhân của Chi nhánh hiện nay chủ yếu là những người có thu nhập cao, các CBCNV Nhà nước, những người có trình độ hiểu biết về công nghệ hiện đại, cuộc sống bận rộn nên muốn dùng những sản phẩm có nhiều tiện ích. Để thay đổi được tâm lý, thói quen của KHCN cần phải có thời gian, sự nỗ lực, cố gắng không chỉ của OCB Long An mà còn của các cấp lãnh đạo, các nhà quản lý. Môi trường kỹ thuật công nghệ Công nghệ cũng là yếu tố tiên quyết để phát triển các DVNH hiện đại như Home banking, internet banking,… Hiện nay, trên địa bàn thành phố Long An đang có sự cạnh tranh của hai công ty viễn thông lớn là VNPT và FPT, nhiều chương trình khuyến mại lớn được đưa ra, số lượng các gia đình có máy tính nối mạng tăng lên, các DVNH điện tử cũng gần gũi hơn với khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng phục vụ viễn thông còn thấp, an ninh mạng k m, thỉnh thoảng bị ngưng hoạt động gây nhiều phiền toái cho khách hàng sử dụng. Mặc dù đã có những cải tiến đáng kể song tốc độ phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng còn chậm, cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin truyền thông còn yếu, tiến hành đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu hiệu quả, nhanh chóng bị lạc hậu sau khi đưa vào hoạt động. Điều bất cập nữa là chính các cán bộ làm việc tại OCB Long An lại không được tiếp cận với mạng internet, máy tính trong toàn chi nhánh ngoại trừ các máy dành cho khách hàng thì đều không được nối mạng mà chỉ có mạng truy cập nội bộ.

72 Nguyên nhân chủ quan -Việc xác định rõ các khối kinh doanh (bán buôn, bán lẻ, vốn và kinh doanh vốn), khối tác nghiệp mới chỉ là bước khởi đầu. Chi nhánh vẫn chưa có một chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ. Công tác đào tạo cán bộ của Chi nhánh về các kỹ năng phục vụ cho việc phát triển dịch vụ NHBL tuy bước đầu đã được triển khai nhưng chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ. -Ngân hàng vẫn chưa thực sự quyết tâm trong việc chuyển hướng từ một ngân hàng luôn cung cấp các sản phẩm truyền thống sang một ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ NHBL và DVNH hiện đại. Chi nhánh vẫn đặt nặng vào nhiệm vụ tăng trưởng, đạt được kế hoạch hàng năm mà OCB trung ương giao phó chứ chưa thực sự quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển sản phẩm mới cho phù hợp với tình hình cụ thể trên địa bàn. Do đó, đối tượng khách hàng chủ yếu của Chi nhánh vẫn là các doanh nghiệp lớn, các dự án đòi hỏi nhiều vốn chứ chưa mở rộng sang các khách hàng cá nhân, các DNVVN. Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được đầu tư đúng mức, các sản phẩm bán lẻ chủ yếu vẫn là huy động vốn và cho vay, chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn về tiện ích dịch vụ so với các ngân hàng khác, phần lớn các sản phẩm đều được triển khai sau khi các NHTM khác đã triển khai thành công. Ngoài ra, Chi nhánh vẫn chưa có được một Trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Call Center) để giải đáp thắc mắc của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. - OCB Long An là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Phương Đông Việt Nam, có tiềm lực tài chính mạnh, nhưng những đầu tư về mặt công nghệ cho các DVNH hiện đại vẫn chưa được triển khai tốt, còn nhiều thiếu sót, trong tương lai cần được khắc phục, chăm lo chu đáo hơn nữa, bởi công nghệ là nền tảng phát triển của một ngân hàng hiện đại trong thời đại mới. - Các hoạt động marketing của Chi nhánh còn nghèo nàn là do chưa được triển khai cụ thể và chu đáo, mới chỉ là những đường lối chung chung, chưa có được một chiến lược chuyên nghiệp và bài bản để đạt được thành công khi đưa vào thực hiện.

73 - Mạng lưới các kênh phân phối của Chi nhánh trong thời gian qua dù đã được phát triển và nâng cấp nhiều nhưng vẫn còn ít so với địa bàn thành phố, không thể sánh bằng mạng lưới của NHNNo nên chưa tiếp cận được với nhiều đối tượng khách hàng cá nhân để quảng cáo, tiếp thị họ sử dụng dịch vụ của OCB. Hơn nữa, mạng lưới hoạt động của Chi nhánh chỉ trên địa bàn TP Tân An tập trung nhiều tổ chức tín dụng, vì vậy việc huy động vốn từ KHCN, các tổ chức kinh tế, phát triển dịch vụ còn khó khăn. - Một nguyên nhân nữa là hiện nay phần lớn các ngân hàng đều đã có dịch vụ NHBL nhưng lại chưa có sự liên kết với nhau trong hoạt động, mới chỉ là liên kết trong việc sử dụng thẻ ATM, do đó khi thực hiện các dịch vụ cho từng khách hàng cá nhân còn mất rất nhiều thời gian. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do năng lực về công nghệ còn hạn chế và vai trò của NHNN còn mờ nhạt. Lợi ích khi các ngân hàng liên kết với nhau không những mang lại thuận tiện cho khách hàng mà còn có lợi thế về quy mô hoạt động, lợi thế kinh tế theo quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều, chi phí càng thấp và càng thuận tiện cho người sử dụng. Với việc đầu tư để mở rộng kênh phân phối rộng khắp phục vụ khách hàng, không phải bất cứ ngân hàng nào cũng làm được mà phải có sự liên kết giữa các ngân hàng với nhau.

74 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Trong chương 2, luận văn đã phân tích thực trạng hoạt động DVNH bán lẻ của OCB Long An giai đoạn 2015 - 2017. Trên cơ sở phân tích hệ thống số liệu thực tế qua các báo cáo của OCB Long An và phiếu khảo sát, đề tài đã xác định được những điểm mạnh cần tiếp tục duy trì và phát triển, cũng như những hạn chế ảnh hưởng đến phát triển DVNH bán lẻ của OCB Long An qua đó tìm ra nguyên nhân gây ra những hạn chế. Từ đó có những giải pháp khắc phục, phát huy thế mạnh phát triển DVNH bán lẻ cải thiện cơ cấu hoạt động kinh doanh, bảo đảm OCB Long An phát triển bền vững.

75 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG CHI NHÁNG LONG AN 3.1. Định huớng phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông trong thời gian tới 3.1.1 Định hướng OCB Hội sở Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ NHBL trong điều kiện nền kinh tế nước ta đã hội nhập với thế giới, có nhiều ngân hàng nước ngoài nhảy vào cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường đầy tiềm năng như Việt Nam, OCB đã thúc đẩy quá trình tiếp cận với các khách hàng cá nhân, DNVVN bên cạnh việc cố gắng duy trì các khách hàng truyền thống là các doanh nghiệ p lớn. Thu nhập của người dân ngày càng gia tăng, Việt Nam mới đây đã được xếp vào một trong các quốc gia có mức thu nhập trung bình, tức là không còn bị xếp vào các nước nghèo như những năm trước, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại của người dân theo đó cũng gia tăng. Điều này đặt ra cho OCB phải cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hiện đại, trọn gói, có chất lượng cao và giá trị gia tăng cho phân đoạn thị trường bán lẻ. Theo mô hình của các ngân hàng lớn trên thế giới, OCB đang có định hướng xây dựng thành một tập đoàn tài chính-ngân hàng vững mạnh, hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, với mục tiêu cuối cùng vẫn là tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời giảm thiểu các rủi ro xuống mức thấp nhất. Một bước ngoặt trong chiến lược kinh doanh của OCB mới đây là chuyển hướng hoạt động sang lĩnh vực thị trường bán lẻ, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng đối tượng khách hàng mà ngân hàng phục vụ. Tuy đi sau các NHTM khác một bước, nhưng OCB vẫn có lợi thế lớn là một ngân hàng nhà nước vững mạnh, thương hiệu và uy tín đã được khẳng định lâu năm trên thị trường tài chính tiền tệ Việt Nam. OCB có thể dựa vào các mối quan hệ lâu dài đã có với các đối tác doanh nghiệp, các kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trường để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ của mình dù có là “lính mới” đi chăng nữa. Mục tiêu của OCB trong dài hạn là trở thành một NHTM hàng đầu Việt Nam, cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao cho các khách hàng mục tiêu, cả về

76 sản phẩm bán buôn lẫn sản phẩm bán lẻ. Để đạt được mục tiêu dài hạn đó, OCB xác định các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2018-2020 và tập trung để thực hiện được mục tiêu này với 3 nội dung chính sau (theo dự thảo đề án NHBL của OCB): - Tối đa hóa giá trị của khách hàng - Tối đa hóa giá trị của cán bộ ngân hàng - Đảm bảo ổn định tài chính Mục tiêu cụ thể: Về khách hàng: Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh; nhanh chóng mở rộng nền tảng khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ có nhiều tiện ích và chất lượng cao, các dịch vụ trọn gói. OCB đưa ra mục tiêu đến năm 2020 có số lượng khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 8% dân số Việt Nam; thị phần dư nợ bán lẻ và huy động vốn từ khách hàng cá nhân chiếm khoảng 10%. Đa dạng hóa và mở rộng các kênh phân phối bao gồm: tăng số lượng các chi nhánh từ 108 lên 150 vào năm 2020; nâng cao tính năng tiện ích của sản phẩm thông qua việc cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bán lẻ chủ chốt; tăng số lượng ATM từ 1000 năm 2018 lên 1300 vào năm 2020 Phát triển số lượng dịch vụ: cung cấp cho khách hàng một danh mục đầy đủ các dịch vụ ngân hàng vào năm 2018, theo đó tiếp tục cập nhật các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo định hướng của HSC năm 2018 OCB sẽ chuyển đổi ngân hàng số với 02 nền tảng ưu tiên triển khai là ESB-BPM và Omni channel( tiếp thị đa kênh). Tiếp thị đa kênh là nền tảng bán hàng đa kênh nhưng phải có sự kết nối xuyên suốt, nhất quán giữa các kênh với nhau và tập trung nhiều hơn vào trải nghiệm mua sắm của khách hàng. Hay nói một cách dễ hiểu hơn, đây chính là việc người kinh doanh bán hàng trên các kênh khác nhau (như mạng xã hội, website, gọi điện thoại cho đến các ứng dụng trên smartphone) theo một cách nhất quán, liên tục trên tất cả các thiết bị có thể tiếp cận được với khác hàng, giúp quá trình mua hàng của khách thuận tiện, hiệu quả, tối ưu dù mua qua bất cứ hình thức nào. - Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách: + Thực hiện triển khai các qui trình thủ tục của ngân hàng theo hướng thân thiện hơn với khách hàng.

77 + Triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng. + Cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính thông qua đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao 3.1.2. Định hướng cụ thể của OCB Long An Là chi nhánh cấp 1 của hệ thống OCB, đã qua một thời gian dài xây dựng, phấn đấu và trưởng thành, OCB Long An luôn là một trong những chi nhánh hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ do Trung ương giao phó, là lá cờ đầu trong ngành ngân hàng của thành phố nhà suốt 3 năm liền. Do vậy, không đi lệch khỏi xu hướng phát triển chung của toàn hệ thống, Chi nhánh cũng đang từng bước nỗ lực xây dựng các dịch vụ NHBL bên cạnh các sản phẩm truyền thống, vận dụng linh hoạt các định hướng của trung ương vào điều kiện cụ thể trên địa bàn. Theo đó, Chi nhánh đã đề ra các nhiệm vụ trọng tâm cho năm 2016 như sau: - Tăng cường tính kỷ cương, kỷ luật, triệt để tuân thủ các chỉ đạo điều hành của các cấp; Thực hiện nghiêm túc các quy trình nghiệp vụ và quy trình ISO. Tăng cường công tác tự kiểm tra, giám sát các hoạt động kinh doanh không để xảy ra các sai phạm, vi phạm nghiêm trọng và nghiêm túc chỉnh sửa kịp thời các sai sót. - Đảm bảo huy động được một nền vốn ổn định, chi phí hợp lý, tăng tỷ trọng nguồn vốn trung và dài hạn. Cho vay tuân thủ chặt chẽ quy trình. Tích cực xử lý nợ xấu, giảm nợ nhóm 2, giảm dư lãi treo. Tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ. Mở rộng các hoạt động dịch vụ nhằm nâng cao nguồn thu từ dịch vụ, đồng thời mở rộng đối tượng khách hàng là các cá nhân, DNVVN, tăng thị phần hoạt động trên địa bàn. - Từng bước cơ cấu lại hoạt động, cơ cấu tài sản nợ - tài sản có, triệt để tiết kiệm trong kinh doanh. - Hỗ trợ tích cực các doanh nghiệp vượt qua khó khăn thách thức của năm 2017. - Tăng cường tuyên truyền, tiếp thị, thực hiện tốt chính sách khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. - Làm tốt công tác chuẩn bị cho cổ phần hoá OCB. - Hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kinh doanh, các nhiệm vụ OCB hội sở giao.