Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Phương Đông chi nhánh Long An

3,333
622
136
108
hiện cam kết. Qua đó giảm tỷ lệ sai sót, vi phạm trên mọi nghiệp vụ an toàn kho
quỹ, hỗ trợ tín dụng, nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu, chất
lượng dịch vụ sàn giao dịch, nghiệp vụ kế toán,… thực hiện nghiêm túc các cam kết
về mặt thời gian xử nhằm rút ngắn thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng
rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ ở các khâu để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng.
- Đầu tư nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi lên phiên bản mới hiện đại để
rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ. Cụ thể như có thể đầu tư hệ thống luân chuyển hồ sơ
bản mềm trên mạng nội bộ giữa các bộ phận để xử lý tránh mỗi việc khi trình hồ sơ
vượt cấp phê duyệt tại chi nhánh, phải đem toàn bộ hồ bản cứng lên trung tâm
thẩm định tại Hội sở gây lãng phí về mặt thời gian và chi phí đi lại. Hoặc xây dựng
hệ thống phê duyệt trực tuyến đối với các khoản cho vay nhỏ hoặc có các dịch vụ có
độ rủi ro không cao khi đã đủ thông tin cơ bản theo yêu cầu để đảm bảo tốc độ
xử lý linh hoạt, các cấp phê duyệt kịp thời xử lý trực tuyến trong trường hợp mang
đi công tác không thể phê duyệt hồ đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng
những vẫn đảm bảo an toàn về mặt quản trị rủi ro.
- Đẩy nhanh thời gian xử các giao dịch trong nội bộ ngân hàng để giảm
thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng.
- Khung thời gian làm việc tiêu chí được đưa vào khảo sát đánh giá.
Tiêu chí này được đa số khách hàng đánh giá là chưa thuận tiện cho khách hàng đến
giao dịch. Do khung làm việc của OCB Long An khác với khung làm việc của các
ngân hàng thương mại khác trên cùng địa bàn, việc này ảnh hưởng trực tiếp đến nhu
cầu giao dịch và sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Trong khi khách hàng có rất nhiều
sự lựa chọn từ những ngân hàng được đánh giá là cung cấp dịch vụ rất tốt, đang
hoạt động cùng trên địa bàn như Vietcombank, Sacombank, Vietinbank… Việc tìm
kiếm khách hàng mới và giữ được khách hàng cũ hết sức khó khăn, nếu điều chỉnh
thời gian làm việc giúp khách hàng thoải mái trong việc chọn OCB nơi giao dịch
tin yêu thì điều này hết sức cần thiết. Tác giả đề xuất thay đổi khung thời gian giao
dịch như sau. Thời gian làm việc bao gồm 2 buổi làm việc chính trong 1 ngày (sáng
từ 7h30-11h30, chiều từ 13h-17h) từ thứ 2 đến hết sáng thứ 7. Ngoài ra, đối với giao
dịch viên tại quầy giao dịch vẫn bố trí một giao dịch viên phục vụ khách hàng trong
thời gian từ 12h đến 13h. Như vậy, trong khi tại Thành phố Hồ Chí Minh có rất
108 hiện cam kết. Qua đó giảm tỷ lệ sai sót, vi phạm trên mọi nghiệp vụ an toàn kho quỹ, hỗ trợ tín dụng, nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu, chất lượng dịch vụ sàn giao dịch, nghiệp vụ kế toán,… thực hiện nghiêm túc các cam kết về mặt thời gian xử lý nhằm rút ngắn thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ ở các khâu để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng. - Đầu tư nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi lên phiên bản mới và hiện đại để rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ. Cụ thể như có thể đầu tư hệ thống luân chuyển hồ sơ bản mềm trên mạng nội bộ giữa các bộ phận để xử lý tránh mỗi việc khi trình hồ sơ vượt cấp phê duyệt tại chi nhánh, phải đem toàn bộ hồ sơ bản cứng lên trung tâm thẩm định tại Hội sở gây lãng phí về mặt thời gian và chi phí đi lại. Hoặc xây dựng hệ thống phê duyệt trực tuyến đối với các khoản cho vay nhỏ hoặc có các dịch vụ có độ rủi ro không cao khi đã có đủ thông tin cơ bản theo yêu cầu để đảm bảo tốc độ xử lý linh hoạt, các cấp phê duyệt kịp thời xử lý trực tuyến trong trường hợp mang đi công tác không thể phê duyệt hồ sơ đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng những vẫn đảm bảo an toàn về mặt quản trị rủi ro. - Đẩy nhanh thời gian xử lý các giao dịch trong nội bộ ngân hàng để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. - Khung thời gian làm việc là tiêu chí được đưa vào khảo sát và đánh giá. Tiêu chí này được đa số khách hàng đánh giá là chưa thuận tiện cho khách hàng đến giao dịch. Do khung làm việc của OCB – Long An khác với khung làm việc của các ngân hàng thương mại khác trên cùng địa bàn, việc này ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu giao dịch và sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Trong khi khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn từ những ngân hàng được đánh giá là cung cấp dịch vụ rất tốt, đang hoạt động cùng trên địa bàn như Vietcombank, Sacombank, Vietinbank… Việc tìm kiếm khách hàng mới và giữ được khách hàng cũ hết sức khó khăn, nếu điều chỉnh thời gian làm việc giúp khách hàng thoải mái trong việc chọn OCB là nơi giao dịch tin yêu thì điều này hết sức cần thiết. Tác giả đề xuất thay đổi khung thời gian giao dịch như sau. Thời gian làm việc bao gồm 2 buổi làm việc chính trong 1 ngày (sáng từ 7h30-11h30, chiều từ 13h-17h) từ thứ 2 đến hết sáng thứ 7. Ngoài ra, đối với giao dịch viên tại quầy giao dịch vẫn bố trí một giao dịch viên phục vụ khách hàng trong thời gian từ 12h đến 13h. Như vậy, trong khi tại Thành phố Hồ Chí Minh có rất
109
nhiều ngân hàng không làm việc ngày thứ 7 và thời gian trưa thì OCB vẫn tiếp tục
phục vụ khách hàng hết buổi sáng thứ 7 để mang đến sự thuận tiện cho khách hàng,
đồng thời gia tăng lượng khách hàng mới thói quen giao dịch vào ngày thứ 7.
Trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thì việc tìm ra phương thức cung cấp chất
lượng dịch khác biệt sẽ mang lại kết quả tốt hơn.
3.3. Kiến nghị với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông
Do là chi nhánh cấp một trực thuộc OCB nên mọi hoạt động của OCB Long
An đều phải tuân thủ nghiêm chỉnh các nguyên tắc, điều lệ chung của toàn hệ thống,
các mục tiêu, kế hoạch cụ thể mà OCB hội sở đặt ra. Bởi vậy, muốn thực hiện được
tốt nhất các giải pháp đã đề ra, góp phần đưa Chi nhánh phát triển mạnh mẽ trong
lĩnh vực DVNH bán lẻ, vươn lên dẫn đầu trong địa bàn thành phố cần có sự phối
hợp, hỗ trợ từ Hội sở chính thông qua một số giải pháp cụ thể sau đây:
Do đã hoạt động lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn, chủ yếu
phục vụ cho các doanh nghiệp lớn, các dự án trọng điểm nên cung cách làm việc
còn chưa thay đổi được hoàn toàn để phù hợp với tình hình mới, với phong cách
của một NHBL hiện đại. OCB cần nâng cao năng lực quản trị điều hành, tạo sự
thay đổi trong tâm ngay từ những người lãnh đạo để các nhân viên tiến hành
thay đổi theo.
OCB cần chiến lược nghiên cứu thị trường trên quy lớn, không
chỉ trên địa bàn các thành phố lớn như Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh
còn ở các thành phố nhỏ, các vùng nông thôn để nhận ra những nhu cầu mới. Trên
cơ sở đó triển khai, tung các sản phẩm mới ra thị trường với mục tiêu đa dạng hóa
sản phẩm, đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng vẫn mang bản sắc riêng
của ngân hàng, tạo sự khác biệt hoàn toàn với các đối thủ cạnh tranh.
OCB cần hỗ trợ về nguồn tài chính để Chi nhánh điều kiện mở rộng
địa bàn hoạt động sang một số huyện nhiều tiềm năng phát triển mà vẫn chưa
phòng giao dịch của Chi nhánh, mở rộng mạng lưới các nh phân phối dịch
vụ bán lẻ.
OCB cần kế hoạch hoàn thiện hơn nữa mạng lưới CNTT của toàn hệ
thống, có các chương trình riêng biệt phân tách theo từng dòng sản phẩm để tạotình
hình phát triển của sản phẩm để hướng đi mới thích hợp. CNTT nền
109 nhiều ngân hàng không làm việc ngày thứ 7 và thời gian trưa thì OCB vẫn tiếp tục phục vụ khách hàng hết buổi sáng thứ 7 để mang đến sự thuận tiện cho khách hàng, đồng thời gia tăng lượng khách hàng mới có thói quen giao dịch vào ngày thứ 7. Trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thì việc tìm ra phương thức cung cấp chất lượng dịch khác biệt sẽ mang lại kết quả tốt hơn. 3.3. Kiến nghị với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông Do là chi nhánh cấp một trực thuộc OCB nên mọi hoạt động của OCB Long An đều phải tuân thủ nghiêm chỉnh các nguyên tắc, điều lệ chung của toàn hệ thống, các mục tiêu, kế hoạch cụ thể mà OCB hội sở đặt ra. Bởi vậy, muốn thực hiện được tốt nhất các giải pháp đã đề ra, góp phần đưa Chi nhánh phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực DVNH bán lẻ, vươn lên dẫn đầu trong địa bàn thành phố cần có sự phối hợp, hỗ trợ từ Hội sở chính thông qua một số giải pháp cụ thể sau đây: Do đã hoạt động lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn, chủ yếu phục vụ cho các doanh nghiệp lớn, các dự án trọng điểm nên cung cách làm việc còn chưa thay đổi được hoàn toàn để phù hợp với tình hình mới, với phong cách của một NHBL hiện đại. OCB cần nâng cao năng lực quản trị điều hành, tạo sự thay đổi trong tâm lý ngay từ những người lãnh đạo để các nhân viên tiến hành thay đổi theo. OCB cần có chiến lược nghiên cứu thị trường trên quy mô lớn, không chỉ trên địa bàn các thành phố lớn như Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh mà còn ở các thành phố nhỏ, các vùng nông thôn để nhận ra những nhu cầu mới. Trên cơ sở đó triển khai, tung các sản phẩm mới ra thị trường với mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng mà vẫn mang bản sắc riêng của ngân hàng, tạo sự khác biệt hoàn toàn với các đối thủ cạnh tranh. OCB cần hỗ trợ về nguồn tài chính để Chi nhánh có điều kiện mở rộng địa bàn hoạt động sang một số huyện có nhiều tiềm năng phát triển mà vẫn chưa có phòng giao dịch của Chi nhánh, mở rộng mạng lưới các kênh phân phối dịch vụ bán lẻ. OCB cần có kế hoạch hoàn thiện hơn nữa mạng lưới CNTT của toàn hệ thống, có các chương trình riêng biệt phân tách theo từng dòng sản phẩm để tạotình hình phát triển của sản phẩm để có hướng đi mới thích hợp. CNTT là nền
110
tảng của dịch vụ ngân hàng trực tuyến nên tốc độ đường truyền phải được đảm bảo,
dữ liệu về từng khách hàng phải được cập nhật ngay sau khi có giao dịch phát sinh,
việc này không thể do từng Chi nhánh có thể quản lýOCB trung ương phải có
chiến lược phát triển cụ thể.
OCB cần đưa ra biểu phí dịch vụ mới hợp hơn để áp dụng trên toàn hệ
thống do hiện tại phí của OCB còn cao hơn so với một số NHTM, làm giảm sức
cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ.
OCB nên thành lập một phòng ban riêng chuyên chịu trách nhiệm về lĩnh
vực marketing, đây là yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với một ngân hàng hiện đại.
Phòng marketing sẽ nơi chịu trách nhiệm trong các khâu nghiên cứu thị
trường, phát triển sản phẩm mới, thực hiện các chiến lược quảng bá, xúc tiến hỗn
hợp để sản phẩm được tiếp cận gần gũi hơn với người tiêu dùng.
OCB cần có chính sách mới về đào tạo nguồn nhân lực, mở các lớp tập huấn
chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tiếp thị sản phẩm,… cho các nhân viên
giao dịch trực tiếp với khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ tại các chi
nhánh. Khâu tuyển dụng cán bộ cần được thực hiện sát sao hơn, không để lỡ mất
người tài, chọn đúng người vào đúng vị trí làm việc. Ngoài ra, chính sách lương
thưởng cũng phải thay đổi cho phù hợp hơn nữa, tạo nên sự cạnh tranh bình đẳng
giữa các nhân viên
110 tảng của dịch vụ ngân hàng trực tuyến nên tốc độ đường truyền phải được đảm bảo, dữ liệu về từng khách hàng phải được cập nhật ngay sau khi có giao dịch phát sinh, việc này không thể do từng Chi nhánh có thể quản lý mà OCB trung ương phải có chiến lược phát triển cụ thể. OCB cần đưa ra biểu phí dịch vụ mới hợp lý hơn để áp dụng trên toàn hệ thống do hiện tại phí của OCB còn cao hơn so với một số NHTM, làm giảm sức cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ. OCB nên thành lập một phòng ban riêng chuyên chịu trách nhiệm về lĩnh vực marketing, đây là yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với một ngân hàng hiện đại. Phòng marketing sẽ là nơi chịu trách nhiệm trong các khâu nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới, thực hiện các chiến lược quảng bá, xúc tiến hỗn hợp để sản phẩm được tiếp cận gần gũi hơn với người tiêu dùng. OCB cần có chính sách mới về đào tạo nguồn nhân lực, mở các lớp tập huấn chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tiếp thị sản phẩm,… cho các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ tại các chi nhánh. Khâu tuyển dụng cán bộ cần được thực hiện sát sao hơn, không để lỡ mất người tài, chọn đúng người vào đúng vị trí làm việc. Ngoài ra, chính sách lương thưởng cũng phải thay đổi cho phù hợp hơn nữa, tạo nên sự cạnh tranh bình đẳng giữa các nhân viên
111
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở kết qu phân tích chương 2, chương 3 đưa ra những gii pháp
c th cho vic phát trin s ng chất lượng DVNH bán l hin ti ca
OCB Long An còn yếu kém như thành phần năng lực phc v, thành phần cơ sở vt
cht, h tng công ngh, mạng lưới, thành phn s đa dạng ca sn phm, thành
phn chính sách khách hàng, thành phn thi gian x lý h nhằm phát trin v
cht và v ng cho DVNH bán l ti OCB Long An.
111 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trên cơ sở kết quả phân tích ở chương 2, chương 3 đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc phát triển số lượng và chất lượng DVNH bán lẻ mà hiện tại của OCB Long An còn yếu kém như thành phần năng lực phục vụ, thành phần cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ, mạng lưới, thành phần sự đa dạng của sản phẩm, thành phần chính sách khách hàng, thành phần thời gian xử lý hồ sơ nhằm phát triển về chất và về lượng cho DVNH bán lẻ tại OCB Long An.
112
KẾT LUẬN
Phát triển dịch vụ NHBL là một xu hướng tất yếu của các ngân hàng hiện đại
trên thế giới, đặc biệt là trong giai đoạn mà nền kinh tế khắp nơi đang phải trải qua
thời kỳ khó khăn, biến động khôn lường như hiện nay, cho vay các doanh nghiệp
lớn sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro. Nhận thức được điều đó OCB đã bắt đầu
những bước tiến mới sang lĩnh vực NHBL để theo kịp với thời đại, đồng thời góp
phần gây dựng tên tuổi ngày càng lớn mạnh hơn trong lòng người dân.
Lĩnh vực NHBL vẫn còn khá mới mẻ đối với dân trên địa bàn thành
phố Long An, do vậy, việc triển khai sẽ gặp nhiều khó khăn hơn các vùng
khác, đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo cũng như CBCNV của
Chi nhánh OCB Long An. Tuy là mới, nhưng như vậy càng khiến cho thành phố trở
thành nơi có nhiều tiềm năng phát triển hoạt động này đối với những ngân hàng biết
tận dụng thời cơ. Với mong muốn những sản phẩm hiện đại, công nghệ cao của
ngân hàng được tiếp cận với người dân thành phố nhà, giúp họ hiểu biết hơn lĩnh
vực mới mẻ này để có thể lựa chọn sản phẩm dịch vụ có ích nhất, phù hợp nhất với
mình, khóa luận đã nêu ra được những nội dung cơ bản sau đây:
- luận bản về dịch vụ NHBL phát triển dịch vụ NHBL, kinh
nghiệm của một số nước và bài học cho các NHTM Việt Nam.
- Thực trạng phát triển hoạt động NHBL của Chi nhánh OCB Long An, đánh
giá chung về những kết quả đạt được, các mặt còn tồn tại và nguyên nhân.
- Đề ra một số giải pháp cơ bản cũng như các kiến nghị cần thiết để Chi
nhánh thể từng bước phát triển toàn diện các dịch vụ NHBL bên cạnh các sản
phẩm truyền thống đã có.
Luận văn được viết ra xuất phát từ những ý kiến mang tính chất chủ quan
của em nên không tránh khỏi có những thiếu sót trong quá trình phân tích, đánh giá
và đưa ra các giải pháp. Do vậy, em rất mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý
kiến của thầy cô và các bạn sinh viên để khóa luận hoàn chỉnh hơn.
112 KẾT LUẬN Phát triển dịch vụ NHBL là một xu hướng tất yếu của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, đặc biệt là trong giai đoạn mà nền kinh tế khắp nơi đang phải trải qua thời kỳ khó khăn, biến động khôn lường như hiện nay, cho vay các doanh nghiệp lớn sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro. Nhận thức được điều đó OCB đã bắt đầu có những bước tiến mới sang lĩnh vực NHBL để theo kịp với thời đại, đồng thời góp phần gây dựng tên tuổi ngày càng lớn mạnh hơn trong lòng người dân. Lĩnh vực NHBL vẫn còn khá mới mẻ đối với dân cư trên địa bàn thành phố Long An, do vậy, việc triển khai sẽ gặp nhiều khó khăn hơn các vùng khác, đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo cũng như CBCNV của Chi nhánh OCB Long An. Tuy là mới, nhưng như vậy càng khiến cho thành phố trở thành nơi có nhiều tiềm năng phát triển hoạt động này đối với những ngân hàng biết tận dụng thời cơ. Với mong muốn những sản phẩm hiện đại, công nghệ cao của ngân hàng được tiếp cận với người dân thành phố nhà, giúp họ hiểu biết hơn lĩnh vực mới mẻ này để có thể lựa chọn sản phẩm dịch vụ có ích nhất, phù hợp nhất với mình, khóa luận đã nêu ra được những nội dung cơ bản sau đây: - Lý luận cơ bản về dịch vụ NHBL và phát triển dịch vụ NHBL, kinh nghiệm của một số nước và bài học cho các NHTM Việt Nam. - Thực trạng phát triển hoạt động NHBL của Chi nhánh OCB Long An, đánh giá chung về những kết quả đạt được, các mặt còn tồn tại và nguyên nhân. - Đề ra một số giải pháp cơ bản cũng như các kiến nghị cần thiết để Chi nhánh có thể từng bước phát triển toàn diện các dịch vụ NHBL bên cạnh các sản phẩm truyền thống đã có. Luận văn được viết ra xuất phát từ những ý kiến mang tính chất chủ quan của em nên không tránh khỏi có những thiếu sót trong quá trình phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp. Do vậy, em rất mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn sinh viên để khóa luận hoàn chỉnh hơn.
113
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) Đào Lê Kiều Oanh(2012). Phát trin dch v ngân hàng bán buôn bán l ti
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Vit Nam. Lun án (tiến sĩ), Đi hc Ngân hàng
TP H Chí Minh.
(2) Khánh Toàn (2015). Phát trin dch v ngân hàng bán l ti ngân hàng
thương mại c phần Công thương Vit Nam. Lun án (tiến ), Hc vin Chính
tr quc gia H Chí Minh)
(3) Nguyn Th Hng Yến (2015). Phát trin dch v ngân hàng ti Ngân hàng
Thương Mi C phn Đầu Phát triển Vit Nam. Lun án (tiến sĩ), Hc
vin Ngân hàng Hà Ni.
(4) Phm Anh Thy (2013). Phát trin dch v phi tín dng ti các ngân hàng
thương mi Vit Nam. Lun án (tiến sĩ), Đại hc Ngân hàng TP H Chí Minh.
(5) Cassy Gleason and Akua Soadwa (2008), Survey of retail bank services in new
york, http://s3.amazonaws.com/zanran_storage/www.banking. state.ny.us
/ContentPages/27808498.pdf
(6) Dipl.-Kfm. Rajnish Tiwari, Dr. Stephan Buse (2006), The German banking
sector: Competition, consolidation& contentment, http://www.mobile-
prospects.com/ publications /files/German_Banking_Sector.pdf.
(7) Brunner, A., Decressin, J. / Hardy, D. / Kudela, B. (2004), Germanys Three-
Pillar Banking System - Cross-Country Perspectives in Europe, IMF occational
paper; No.233.
(8) Reynold E.Byers and Phillip J.Lederer (2001), Retails bank services strategy: a
Model of tradional, electronic, and Mixed Distribution choices; Journal of
Management Information Systems, Vol.18, no.2; pp. 133-135
(9) Ngân hàng Nhà nước Vit Nam (2005), Chiến lược phát trin dch v ngân
hàng đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020.
(10) Nguyễn Đăng Dờn (2012), Qun tr ngân hàng thương mại hiện đại, Nhà
xut bản Phương Đông.
(11) David Cox (1997), Nghip v ngân hàng hiện đại, Nhà xut bn Chính
tr quc gia.
113 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) Đào Lê Kiều Oanh(2012). Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận án (tiến sĩ), Đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh. (2) Tô Khánh Toàn (2015). Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam. Luận án (tiến sĩ), Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh) (3) Nguyễn Thị Hồng Yến (2015). Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận án (tiến sĩ), Học viện Ngân hàng Hà Nội. (4) Phạm Anh Thủy (2013). Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Luận án (tiến sĩ), Đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh. (5) Cassy Gleason and Akua Soadwa (2008), Survey of retail bank services in new york, http://s3.amazonaws.com/zanran_storage/www.banking. state.ny.us /ContentPages/27808498.pdf (6) Dipl.-Kfm. Rajnish Tiwari, Dr. Stephan Buse (2006), The German banking sector: Competition, consolidation& contentment, http://www.mobile- prospects.com/ publications /files/German_Banking_Sector.pdf. (7) Brunner, A., Decressin, J. / Hardy, D. / Kudela, B. (2004), Germanys Three- Pillar Banking System - Cross-Country Perspectives in Europe, IMF occational paper; No.233. (8) Reynold E.Byers and Phillip J.Lederer (2001), Retails bank services strategy: a Model of tradional, electronic, and Mixed Distribution choices; Journal of Management Information Systems, Vol.18, no.2; pp. 133-135 (9) Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2005), Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020. (10) Nguyễn Đăng Dờn (2012), Quản trị ngân hàng thương mại hiện đại, Nhà xuất bản Phương Đông. (11) David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.
114
(12) Nguyễn Quang Đông (2013), Bài ging Kinh tế ng, Nhà xut bn
Giao thông vn ti
(13) Hng Minh (2017) Quá nhiu ch shop online đang hiểu sai v Omni
channel marketing, th bạn cũng thế! Hãy để bài viết này sửa sai và tăng
doanh s nhanh nht cho bn! , Trí Thc Tr(Online), 05/04/2018, t
ttp://cafebiz.vn/qua-nhieu-chu-shop-online-dang-hieu-sai-ve-omni-channel-
marketing-co-the-ban-cung-the-hay-de-bai-viet-nay-sua-sai-va-tang-doanh-so-
nhanh-nhat-cho-ban-20170305134138285.chn.
(14) T điển Bách khoa Vit Nam (2011), Nhà xut bn t điển bách khoa
(15) http://www.sbv.gov.vn
(16) http://www.ocb.com.vn/
(17) http://cafef.vn
114 (12) Nguyễn Quang Đông (2013), Bài giảng Kinh tế lượng, Nhà xuất bản Giao thông vận tải (13) Hồng Minh (2017) Quá nhiều chủ shop online đang hiểu sai về Omni channel marketing, có thể bạn cũng thế! Hãy để bài viết này sửa sai và tăng doanh số nhanh nhất cho bạn! , Trí Thức Trẻ(Online), 05/04/2018, từ ttp://cafebiz.vn/qua-nhieu-chu-shop-online-dang-hieu-sai-ve-omni-channel- marketing-co-the-ban-cung-the-hay-de-bai-viet-nay-sua-sai-va-tang-doanh-so- nhanh-nhat-cho-ban-20170305134138285.chn. (14) Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011), Nhà xuất bản từ điển bách khoa (15) http://www.sbv.gov.vn (16) http://www.ocb.com.vn/ (17) http://cafef.vn
PHỤ LỤC 1
DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
Mục đích phỏng vấn: Tổng hợp phân tích những ý kiến của các nhà quản lý
ngân hàng, các cán bộ quản lý làm việc trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng về các
thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Đối tượng phỏng vấn: 10 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng như Giám
đốc, Phó giám đốc các chi nhánh, Trưởng phó phòng phát triển kinh doanh Hội sở,
Trưởng phó phòng Dịch vụ khách hàng, Chuyên viên Quan hệ khách hàng, trưởng
phó phòng Dịch vụ khách hàng, chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân và doanh
nghiệp của OCB.
Dàn bài phỏng vấn
Xin chào các Anh/Chị, tôi là Tôn Phương Dung, học viên cao học ngành
Quản trị Kinh doanh trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay
tôi đang tiến hành nghiên cứu về các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ của ngân
hàng. Tôi rất mong Anh/Chị dành chút thời gian trao đổi một số suy nghĩ của
Anh/Chị đóng góp cho tôi về vấn đề nghiên cứu này. Những ý kiến của anh chị
được sử dụng để nghiên cứu khoa học và được giữ bí mật.
Khám phá nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ ngân hàng TMCP:
1. Theo Anh/Chị nói đến chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, yếu tố nào
là quan trọng nhất? Tại sao?
2. Gợi ý các yếu tố cấu thành chất lượng theo thang đo SERQUAL. Trong
các yếu tố đó, theo Anh/Chị, yếu tố nào là quan trọng nhất? Tại sao?
3. Theo Anh/Chị, ngoài các yếu tố đó còn có yếu tố nào khác quan trọng nữa
hay không theo kinh nghiệm thực tế của Anh/Chị? Tại sao?
Trân trọng cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia và cung cấp cho tôi
những ý kiến, quan điểm quý báu này. Đây là những ý kiến rất có giá trị góp phần
vào việc thực hiện nghiên cứu của mình.
Xin cảm ơn!
PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Mục đích phỏng vấn: Tổng hợp phân tích những ý kiến của các nhà quản lý ngân hàng, các cán bộ quản lý làm việc trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng về các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng. Đối tượng phỏng vấn: 10 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng như Giám đốc, Phó giám đốc các chi nhánh, Trưởng phó phòng phát triển kinh doanh Hội sở, Trưởng phó phòng Dịch vụ khách hàng, Chuyên viên Quan hệ khách hàng, trưởng phó phòng Dịch vụ khách hàng, chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của OCB. Dàn bài phỏng vấn Xin chào các Anh/Chị, tôi là Tôn Phương Dung, là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu về các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Tôi rất mong Anh/Chị dành chút thời gian trao đổi một số suy nghĩ của Anh/Chị đóng góp cho tôi về vấn đề nghiên cứu này. Những ý kiến của anh chị được sử dụng để nghiên cứu khoa học và được giữ bí mật. Khám phá nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ ngân hàng TMCP: 1. Theo Anh/Chị nói đến chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, yếu tố nào là quan trọng nhất? Tại sao? 2. Gợi ý các yếu tố cấu thành chất lượng theo thang đo SERQUAL. Trong các yếu tố đó, theo Anh/Chị, yếu tố nào là quan trọng nhất? Tại sao? 3. Theo Anh/Chị, ngoài các yếu tố đó còn có yếu tố nào khác quan trọng nữa hay không theo kinh nghiệm thực tế của Anh/Chị? Tại sao? Trân trọng cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia và cung cấp cho tôi những ý kiến, quan điểm quý báu này. Đây là những ý kiến rất có giá trị góp phần vào việc thực hiện nghiên cứu của mình. Xin cảm ơn!
DANH SÁCH 10 CHUYÊN GIA
STT
TÊN
CHỨC VỤ
ĐƠN VỊ
CÔNG TÁC
SĐT
1
Trần Hữu Thảo Nguyên
Tp. QL CLDV
OCB hội sở
0906377933
2
Nguyễn Trọng Hải
Giám đốc Trung
tâm Phát triển
Sản phẩm và
Thúc đẩy bán -
Khối Bán lẻ
OCB hội sở
0985992222
3
Huỳnh Bảo Phương
Giám đốc trung
tâm thẻ
OCB hội sở
0987 886 487
4
Nguyễn Thị Hồng Ngọc
Trưởng phòng
Thanh toán
OCB hội sở
0917.310.039
5
Vũ Nhật Thùy Dương
TP. QL Tài Sản
Nợ &Có
OCB hội sở
0902 822 927
6
Lương Thanh Bình
TBP phát triển
Sp SME
OCB hội sở
0987 362 884
7
Trương Đình Long
Pho Tong Giam
doc phu trach
khối bán lẻ
OCB hội sở
0903978082
8
Dương Đặng Vũ Cường
Giám đốc chi
nhánh Long An
OCB Long An
0903 333 131
9
Lê Quí Đôn
Giám đốc trung
tâm SME Long
An
OCB Long An
0909 091 539
10
Tuy Lê Ngoan
Giám đốc PGD
Đức Hòa
OCB Long An
0918 078 336
DANH SÁCH 10 CHUYÊN GIA STT TÊN CHỨC VỤ ĐƠN VỊ CÔNG TÁC SĐT 1 Trần Hữu Thảo Nguyên Tp. QL CLDV OCB hội sở 0906377933 2 Nguyễn Trọng Hải Giám đốc Trung tâm Phát triển Sản phẩm và Thúc đẩy bán - Khối Bán lẻ OCB hội sở 0985992222 3 Huỳnh Bảo Phương Giám đốc trung tâm thẻ OCB hội sở 0987 886 487 4 Nguyễn Thị Hồng Ngọc Trưởng phòng Thanh toán OCB hội sở 0917.310.039 5 Vũ Nhật Thùy Dương TP. QL Tài Sản Nợ &Có OCB hội sở 0902 822 927 6 Lương Thanh Bình TBP phát triển Sp SME OCB hội sở 0987 362 884 7 Trương Đình Long Pho Tong Giam doc phu trach khối bán lẻ OCB hội sở 0903978082 8 Dương Đặng Vũ Cường Giám đốc chi nhánh Long An OCB Long An 0903 333 131 9 Lê Quí Đôn Giám đốc trung tâm SME Long An OCB Long An 0909 091 539 10 Tuy Lê Ngoan Giám đốc PGD Đức Hòa OCB Long An 0918 078 336
PHỤ LỤC 2
THANG ĐO ĐỀ XUẤT
THANG ĐO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG CHI
NHÁNH LONG AN
(1) Thành phần sở vật chất, hạ tầng công nghệ, mạng lưới: sự thể
hiện bên ngoài của trang thiết bị, cơ sở vật chất, trụ sở văn phòng, quầy giao dịch,
bảng biểu, kệ tài liệu, trang phục của đội ngũ nhân viên ngân hàng. Hay nói một
cách tổng quát rằng tất cả những khách hàng thể nhìn thấy bằng mắt các
giác quan các phương tiện hữu hình của ngân hàng. Trong thời đại khoa học kỹ
thuật công nghệ phát triển nhanh yếu tố công nghệ tạo điều kiện cho các ngân
hàng phát triển và đa dạng hóa dịch vụ theo nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
đồng thời giúp ngân hàng thực hiện khối lượng lớn các giao dịch một cách nhanh
chóng, an toàn và chính xác. Mạng lưới phân phối càng rộng khắp sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình giao dịch của khách hàng và giảm thiểu chi phí cung ứng sản
phẩm mở rộng tầm ảnh hưởng của ngân hàng. Thành phần y được đo lường
bằng các biến quan sát như sau:
- Cơ sở vật chất của ngân hàng khang trang, trang thiết bị hiện đại.
- Nhân viên của ngân hàng có đồng phục (trang phục) đặc thù.
- Có mạng lưới máy rút tiền tự động ATM rộng khắp.
(2) Thành phần năng lực phục vụ: Được bao gồm bởi hai nội dung là “Hồ
sơ quy trình thủ tục”“Thái độ phục vụ, trình độ của nhân viên”. Thể hiện trình
độ chuyên môn của nhân viên như kỹ năng giải quyết công việc, thái độ phục vụ, sự
tôn trọng, ý thức phục vụ là nhiệm vụ của nhân viên đối với khách hàng, là cảm xúc
nhận thức của cán bộ công nhân viên được thông qua nét mặt, cử chỉ lời nói hành
động trong quá trình phục vụ khách hàng. Kỹ năng phục vụ của cán bộ nhân viên
trong ngân hàng được thể hiện thông qua năng lực khả năng làm việc. Nhằm
thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng theo các quy chuẩn quy định. Để khách hàng
cảm nhận được sự khác biệt khi quyết định lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng. Việc xác lập quy trình thủ tục hợp lý, chặt chẽ sẽ giúp ngân hàng nâng cao
chất lượng dịch vụ cung cấp, giảm thiểu chi phí quản chi phí hoạt động cho
PHỤ LỤC 2 THANG ĐO ĐỀ XUẤT THANG ĐO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG CHI NHÁNH LONG AN (1) Thành phần cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ, mạng lưới: là sự thể hiện bên ngoài của trang thiết bị, cơ sở vật chất, trụ sở văn phòng, quầy giao dịch, bảng biểu, kệ tài liệu, trang phục của đội ngũ nhân viên ngân hàng. Hay nói một cách tổng quát rằng tất cả những gì khách hàng có thể nhìn thấy bằng mắt và các giác quan là các phương tiện hữu hình của ngân hàng. Trong thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển nhanh yếu tố công nghệ tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển và đa dạng hóa dịch vụ theo nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đồng thời giúp ngân hàng thực hiện khối lượng lớn các giao dịch một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác. Mạng lưới phân phối càng rộng khắp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch của khách hàng và giảm thiểu chi phí cung ứng sản phẩm và mở rộng tầm ảnh hưởng của ngân hàng. Thành phần này được đo lường bằng các biến quan sát như sau: - Cơ sở vật chất của ngân hàng khang trang, trang thiết bị hiện đại. - Nhân viên của ngân hàng có đồng phục (trang phục) đặc thù. - Có mạng lưới máy rút tiền tự động ATM rộng khắp. (2) Thành phần năng lực phục vụ: Được bao gồm bởi hai nội dung là “Hồ sơ quy trình thủ tục” và “Thái độ phục vụ, trình độ của nhân viên”. Thể hiện trình độ chuyên môn của nhân viên như kỹ năng giải quyết công việc, thái độ phục vụ, sự tôn trọng, ý thức phục vụ là nhiệm vụ của nhân viên đối với khách hàng, là cảm xúc nhận thức của cán bộ công nhân viên được thông qua nét mặt, cử chỉ lời nói hành động trong quá trình phục vụ khách hàng. Kỹ năng phục vụ của cán bộ nhân viên trong ngân hàng được thể hiện thông qua năng lực và khả năng làm việc. Nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng theo các quy chuẩn quy định. Để khách hàng cảm nhận được sự khác biệt khi quyết định lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Việc xác lập quy trình thủ tục hợp lý, chặt chẽ sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, giảm thiểu chi phí quản lý và chi phí hoạt động cho