Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Phương Đông chi nhánh Long An

3,314
622
136
98
Đồng thời cần phải tích cực xây dựng và củng cố hình ảnh của OCB Long
An trong mắt cộng đồng. Cụ thể cần thiết lập mối quan hệ cộng đồng tốt đẹp với
khách hàng, chính quyền các cấp các quan truyền thông báo, đài tại địa
phương bằng các hoạt động cụ thể như: ủng hộ, giúp đỡ đồng bào bị thiên tai, bão
lũ, vốn góp xây dựng những dự án công trình từ thiện của khách hàng hoặc các
quan truyền thông trên địa bàn để hình ảnh OCB Long An hình ảnh một ngân
hàng giàu sức sống và tận tâm vì cộng đồng. Chi phí hoạt động này có thể được vận
động quyên góp từ nhân viên, khách hàng, các nhà hảo tâm. Việc này cần giao cho
Chi Đoàn Thanh Niên Chi nhánh đứng ra tổ chức, điều hành.
Ngoài ra, Chi nhánh nên tích cực hỗ trợ, góp ý với các hoạt động Marketing
của hội sở OCB để nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing. Một chiến lược
Marketing chung như hiện nay sẽ không thích hợp cho toàn bộ các khu vực. Do đó,
OCB cần chuẩn hóa các hoạt động Marketing của mình theo từng khu vực dựa theo
văn hóa, địa lý, thói quen giao dịch,… của từng khu vực cụ thể mà đặc trưng nhất là
hai miền Nam và Bắc.
+ Gii pháp v h sơ và quy trình thủ tc
- Tiến hành rà soát, loại bỏ các thủ tục, công đoạn không cần thiết trong quá
trình xử nghiệp vụ, cần hướng tới mục tiêu xây dựng một hệ thống ngân hàng
đơn giản hóa và hoạt động hiệu quả những năm sau, tiếp tục tinh giảm và hoàn thiện
hơn nữa các quy trình như quy trình phê duyệt tín dụng, quy trình chuyển tiền thanh
toán quốc tế, quy trình chiết khấu… nhằm rút ngắn tối đa thời gian đảm bảo
phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất.
- Thực hiện tiến hành đo lường thời gian từng khâu của từng sản phẩm dịch
vụ, phân tích tìm ra nguyên nhân của các điểm nghẽn do đâu, các khâu nào đã
làm gián đoạn, kéo dài thời gian xử của giao dịch từ đó tìm hiểu được nguyên
nhân đưa ra hướng khắc phục nhằm rút ngắn được quy trình xử lý, giảm thiểu
thời gian chờ đợi của khách hàng, nâng cao năng lực phục vụ thể hiện tính
chuyên nghiệp cao.
- Đơn giản hóa về mặt mẫu biểu, giảm thiểu giấy tờ cho khách hàng trong
quá trình giao dịch. Đơn giản hóa thủ tục cho khách hàng tùy thuộc vào mức độ
giao dịch của khách hàng, từ khâu nhân viên tư vấn phải thực hiện tốt nhiệm vụ của
98 Đồng thời cần phải tích cực xây dựng và củng cố hình ảnh của OCB Long An trong mắt cộng đồng. Cụ thể cần thiết lập mối quan hệ cộng đồng tốt đẹp với khách hàng, chính quyền các cấp và các cơ quan truyền thông báo, đài tại địa phương bằng các hoạt động cụ thể như: ủng hộ, giúp đỡ đồng bào bị thiên tai, bão lũ, vốn góp xây dựng những dự án công trình từ thiện của khách hàng hoặc các cơ quan truyền thông trên địa bàn để hình ảnh OCB Long An là hình ảnh một ngân hàng giàu sức sống và tận tâm vì cộng đồng. Chi phí hoạt động này có thể được vận động quyên góp từ nhân viên, khách hàng, các nhà hảo tâm. Việc này cần giao cho Chi Đoàn Thanh Niên Chi nhánh đứng ra tổ chức, điều hành. Ngoài ra, Chi nhánh nên tích cực hỗ trợ, góp ý với các hoạt động Marketing của hội sở OCB để nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing. Một chiến lược Marketing chung như hiện nay sẽ không thích hợp cho toàn bộ các khu vực. Do đó, OCB cần chuẩn hóa các hoạt động Marketing của mình theo từng khu vực dựa theo văn hóa, địa lý, thói quen giao dịch,… của từng khu vực cụ thể mà đặc trưng nhất là hai miền Nam và Bắc. + Giải pháp về hồ sơ và quy trình thủ tục - Tiến hành rà soát, loại bỏ các thủ tục, công đoạn không cần thiết trong quá trình xử lý nghiệp vụ, cần hướng tới mục tiêu xây dựng một hệ thống ngân hàng đơn giản hóa và hoạt động hiệu quả những năm sau, tiếp tục tinh giảm và hoàn thiện hơn nữa các quy trình như quy trình phê duyệt tín dụng, quy trình chuyển tiền thanh toán quốc tế, quy trình chiết khấu… nhằm rút ngắn tối đa thời gian và đảm bảo phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất. - Thực hiện tiến hành đo lường thời gian từng khâu của từng sản phẩm dịch vụ, phân tích tìm ra nguyên nhân của các điểm nghẽn là do đâu, các khâu nào đã làm gián đoạn, kéo dài thời gian xử lý của giao dịch từ đó tìm hiểu được nguyên nhân và đưa ra hướng khắc phục nhằm rút ngắn được quy trình xử lý, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, nâng cao năng lực phục vụ và thể hiện tính chuyên nghiệp cao. - Đơn giản hóa về mặt mẫu biểu, giảm thiểu giấy tờ cho khách hàng trong quá trình giao dịch. Đơn giản hóa thủ tục cho khách hàng tùy thuộc vào mức độ giao dịch của khách hàng, từ khâu nhân viên tư vấn phải thực hiện tốt nhiệm vụ của
99
mình khi tiếp nhận các yêu cầu giao dịch của khách hàng. Các nhân viên này cần
hướng dẫn cụ thể về các chứng từ liên quan, hướng dẫn khách hàng đến đúng quầy
giao dịch mà mình cần thực hiện yêu cầu… Như vậy, các chứng từ, hồ sơ khi được
tiếp nhận cũng đã được kiểm soát ngay từ đầu, hạn chế được việc sai sót, tiết kiệm
được thời gian.
- Việc ban hành các quy trình giao dịch phải được thực hiện dựa trên việc kết
hợp giữa tuân thủ quy định pháp luật, quy định của ngân hàng Nhà nước và quá
trình giao dịch thực tế với khách hàng. Các quy trình giao dịch khi ban hành cần
đơn giản, dễ dàng áp dụng, có hướng dẫn thực hiện đối với từng trường hợp cụ thể
nhưng vẫn phải đảm bảo hạn chế tối đa rủi ro cho ngân hàng. Việc thực hiện quy
trình phải thống nhất từ Hội sở đến các chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc.
- Thể lệ sản phẩm khi ban hành cần phải dễ hiểu, hạn chế việc sử dụng quá
nhiều từ ngữ chuyên ngành gây khó khăn cho khách hàng khi tìm hiểu về sản phẩm
dịch vụ mà nhân viên giao dịch tư vấn về sản phẩm. Các quy định về sản phẩm phải
được triển khai thống nhất giữa các chi nhánh.
- Linh động hơn trong việc tiếp nhận xử hồ sơ khách hàng nhằm tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng.
- Nâng cấp hệ thống lưu trữ và cung cấp thông tin qua các mạng liên kết với
các ngân hàng khác để giảm thiểu về mặt hồ cung cấp khi cần lấy thông tin
khách hàng.
- Cần có sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng, linh hoạt giữa các phòng ban hỗ
trợ với đơn vị kinh doanh thông qua các quy định một cách hợp lý rõ ràng để việc
liên hệ xử lý công việc diễn ra một cách nhanh chóng thuận tiện từ đó tạo điều
kiện thuận lợi để đẩy nhanh tốc độ xử lý hồ sơ cho khách hàng.
- vấn và yêu cầu khách hàng nộp hồ sơ đầy đủ trong lần đầu giao dịch.,
xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu để lưu thông tin khách hàng khi cần sử dụng và cập
nhật thông tin khách hàng khi sự thay đổi, điều chỉnh. Trong các lần giao dịch
tiếp theo, cân nhắc việc giảm tải hồ sơ cho khách hàng, chỉ cần cung cấp những hồ
sơ cập nhật mà không cần cung cấp những hồ sơ cơ bản ban đầu. Theo dõi sát sao
về tiến độ thực hiện của các bộ phận vận hành để kịp thời nắm bắt và phản hồi bổ
99 mình khi tiếp nhận các yêu cầu giao dịch của khách hàng. Các nhân viên này cần hướng dẫn cụ thể về các chứng từ liên quan, hướng dẫn khách hàng đến đúng quầy giao dịch mà mình cần thực hiện yêu cầu… Như vậy, các chứng từ, hồ sơ khi được tiếp nhận cũng đã được kiểm soát ngay từ đầu, hạn chế được việc sai sót, tiết kiệm được thời gian. - Việc ban hành các quy trình giao dịch phải được thực hiện dựa trên việc kết hợp giữa tuân thủ quy định pháp luật, quy định của ngân hàng Nhà nước và quá trình giao dịch thực tế với khách hàng. Các quy trình giao dịch khi ban hành cần đơn giản, dễ dàng áp dụng, có hướng dẫn thực hiện đối với từng trường hợp cụ thể nhưng vẫn phải đảm bảo hạn chế tối đa rủi ro cho ngân hàng. Việc thực hiện quy trình phải thống nhất từ Hội sở đến các chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc. - Thể lệ sản phẩm khi ban hành cần phải dễ hiểu, hạn chế việc sử dụng quá nhiều từ ngữ chuyên ngành gây khó khăn cho khách hàng khi tìm hiểu về sản phẩm dịch vụ mà nhân viên giao dịch tư vấn về sản phẩm. Các quy định về sản phẩm phải được triển khai thống nhất giữa các chi nhánh. - Linh động hơn trong việc tiếp nhận và xử lý hồ sơ khách hàng nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng. - Nâng cấp hệ thống lưu trữ và cung cấp thông tin qua các mạng liên kết với các ngân hàng khác để giảm thiểu về mặt hồ sơ cung cấp khi cần lấy thông tin khách hàng. - Cần có sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng, linh hoạt giữa các phòng ban hỗ trợ với đơn vị kinh doanh thông qua các quy định một cách hợp lý rõ ràng để việc liên hệ xử lý công việc diễn ra một cách nhanh chóng và thuận tiện từ đó tạo điều kiện thuận lợi để đẩy nhanh tốc độ xử lý hồ sơ cho khách hàng. - Tư vấn và yêu cầu khách hàng nộp hồ sơ đầy đủ trong lần đầu giao dịch., xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu để lưu thông tin khách hàng khi cần sử dụng và cập nhật thông tin khách hàng khi có sự thay đổi, điều chỉnh. Trong các lần giao dịch tiếp theo, cân nhắc việc giảm tải hồ sơ cho khách hàng, chỉ cần cung cấp những hồ sơ cập nhật mà không cần cung cấp những hồ sơ cơ bản ban đầu. Theo dõi sát sao về tiến độ thực hiện của các bộ phận vận hành để kịp thời nắm bắt và phản hồi bổ
100
sung kịp thời những khách hàng còn thiếu trong quá trình cung cấp, theo sát tiến độ
xử lý trong từng khâu để đảm bảo đúng tiến độ thời gian cam kết với khách hàng.
- Đẩy mạnh các hình thức chuyển/ nhận hồ sơ hiện đại với khách hàng như
ký kết các Hợp đồng giao dịch qua Fax, Scan, Email…
- Phân quyền phê duyệt hợp lý cho các phòng chuyên viên quan hệ khách
hàng tùy theo mức độ rủi ro của từng hồ theo từng phân cấp nhằm rút ngắn
khâu trình và khâu duyệt hồ sơ.
3.2.2.4 Giải pháp về thành phần cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ, mạng
lưới
+ Về phát triển mạng lưới
Số lượng máy rút tiền tự động của OCB Long An còn rất ít so với các tổ
chức tín dụng khác trên địa bàn. Để tận dụng được mạng lưới máy rút tiền tự động
của các Tổ chức tín dụng, OCB nên áp dụng chính sách rút tiền miễn phí tại toàn bộ
các máy ATM của các ngân hàng nội địa trên toàn quốc. Mặc dù gánh nặng chi phí
của chính sách trên khá lớn so với lợi ích từ sản phẩm ATM mang lại nhưng
chính sách này hoàn toàn đúng đắn trong giai đoạn số lượng khách hàng của
OCB chưa nhiều. Tuy nhiên, để khách hàng thật sự cảm nhận được chất lượng dịch
vụ từ chính sách trên, Chi nhánh cần tích cực đề xuất trung tâm truyền thông, quản
thông tin marketing tăng cường các hoạt động truyền thông chính sách này
đến khách hàng hiện hữu cũng như khách hàng mới. Khi đó, chính sách này mới
thực sự hiệu quả.
Tóm lại, để mạng lưới giao dịch phủ rộng hơn nữa, OCB Long An cần tích
cực trong các hoạt động truyền thông, tích cực hoạt động theo định hướng để đáp
ứng đủ các quy định hiện hành của Ngân hàng nhà nước. Tuy nhiên, mạng lưới rộng
còn dễ gây phát sinh chi phí vận hành lớn, ảnh hưởng đến các chỉ tiêu kiểm soát chi
phí, chỉ tiêu lợi nhuân của ngân hàng. Do đó, OCB cần cân đối giữa mục tiêu mở
rộng mạng lưới và mục tiêu kiểm soát chi phí để có thể phát triển bền vững.
+ Đảm bảo an toàn trong giao dịch bằng công nghệ hiện đại
Ban giám đốc và các nhân viên quan hệ khách hàng, giao dịch viên cần tích
cực giải thích cho khách hàng đánh giá độ an toàn dựa trên tỷ lệ an toàn vốn tối
thiểu (CAR) không dựa vào quy mô vốn, tài sản, mạng lưới hoạt động,… của
100 sung kịp thời những khách hàng còn thiếu trong quá trình cung cấp, theo sát tiến độ xử lý trong từng khâu để đảm bảo đúng tiến độ thời gian cam kết với khách hàng. - Đẩy mạnh các hình thức chuyển/ nhận hồ sơ hiện đại với khách hàng như ký kết các Hợp đồng giao dịch qua Fax, Scan, Email… - Phân quyền phê duyệt hợp lý cho các phòng chuyên viên quan hệ khách hàng tùy theo mức độ rủi ro của từng hồ sơ và theo từng phân cấp nhằm rút ngắn khâu trình và khâu duyệt hồ sơ. 3.2.2.4 Giải pháp về thành phần cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ, mạng lưới + Về phát triển mạng lưới Số lượng máy rút tiền tự động của OCB Long An còn rất ít so với các tổ chức tín dụng khác trên địa bàn. Để tận dụng được mạng lưới máy rút tiền tự động của các Tổ chức tín dụng, OCB nên áp dụng chính sách rút tiền miễn phí tại toàn bộ các máy ATM của các ngân hàng nội địa trên toàn quốc. Mặc dù gánh nặng chi phí của chính sách trên là khá lớn so với lợi ích từ sản phẩm ATM mang lại nhưng chính sách này là hoàn toàn đúng đắn trong giai đoạn số lượng khách hàng của OCB chưa nhiều. Tuy nhiên, để khách hàng thật sự cảm nhận được chất lượng dịch vụ từ chính sách trên, Chi nhánh cần tích cực đề xuất trung tâm truyền thông, quản lý thông tin và marketing tăng cường các hoạt động truyền thông chính sách này đến khách hàng hiện hữu cũng như khách hàng mới. Khi đó, chính sách này mới thực sự hiệu quả. Tóm lại, để mạng lưới giao dịch phủ rộng hơn nữa, OCB Long An cần tích cực trong các hoạt động truyền thông, tích cực hoạt động theo định hướng để đáp ứng đủ các quy định hiện hành của Ngân hàng nhà nước. Tuy nhiên, mạng lưới rộng còn dễ gây phát sinh chi phí vận hành lớn, ảnh hưởng đến các chỉ tiêu kiểm soát chi phí, chỉ tiêu lợi nhuân của ngân hàng. Do đó, OCB cần cân đối giữa mục tiêu mở rộng mạng lưới và mục tiêu kiểm soát chi phí để có thể phát triển bền vững. + Đảm bảo an toàn trong giao dịch bằng công nghệ hiện đại Ban giám đốc và các nhân viên quan hệ khách hàng, giao dịch viên cần tích cực giải thích cho khách hàng đánh giá độ an toàn dựa trên tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) mà không dựa vào quy mô vốn, tài sản, mạng lưới hoạt động,… của
101
ngân hàng. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu một thước đo độ an toàn vốn của ngân
hàng, thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi ro của ngân hàng,
được tính theo tỷ lệ phần trăm của tổng vốn cấp I và vốn cấp II so với tổng tài sản
đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng. CAR của OCB cuối năm 2016 là 12.13%, lớn
hơn chuẩn an toàn 8% của Basel I của Ủy ban Basel, lớn hơn mức tối thiểu 9% do
Ngân hàng nhà nước quy định tại Thông tư 36/2015/TT NHNN ngày 20/11/2015,
lớn hơn rất nhiều mức trung bình 9.38% của các ngân hàng thương mại nhà nước
(bao gồm: Vietinbank, Vietcombank, OCB, …) theo báo cáo thống tháng
12/2017 do Ngân hàng Nhà nước công bố.
Công nghệ hiện đại của ngân hàng luôn mang lại cảm giác an toàn hơn cho
khách hàng. Vì vậy OCB Long An cần tích cực tận dụng tối đa nền tảng công nghệ
hiện đại của OCB để tăng cảm giác yên tâm, an toàn của khách hàng khi gia dịch
với OCB. Cụ thể thẻ ATM eCounter là thẻ tiêu dùng đa tiện ích của OCB ứng dụng
công nghệ mới nhất của thế kỷ 21, được phát hành theo quy trình phát hành thẻ ghi
nợ nội địa thông thường. Ngoài chức năng là một thẻ ATM thông thường, thẻ ATM
eCounter còn tương tác trực tiếp với hệ thống quầy giao dịch điện tử eCounter với
công nghệ Contacless cho phép OCB nhận diện khách hàng ngay lập tức khi khách
hàng đến giao dịch tại quầy (nhận diện thông tin nhân, thông tin điểm tích
lũy…). Thẻ sẽ tự động giúp xếp hàng thông minh, tự động định danh trên hệ thống
đăng dịch vụ, đặt thứ tự ưu tiên khi khách hàng đến giao dịch tại quầy, giúp
khách hàng giảm thiểu các thủ tục tiết kiệm thời gian mang lại sự yên tâm, hài
lòng cao nhất từ chất lượng dịch vụ vì các sản phẩm dịch vụ đã được nhân hóa
ngay khi khách hàng đặt chân vào ngân hàng. Bên cạnh đó, OCB Long An cần lập
kế hoạch tiếp nhận ý kiến phản hồi của khách hàng bằng hình thức phiếu khảo sát,
phỏng vấn khách hàng… mỗi năm ít nhất 2 lần để kiến nghị khối Công Nghệ Thông
Tin cải tiến các tiện ích công nghệ.
+ Đề xuất về thay đổi đồng phục của hệ thống OCB
Nhằm đảm bảo sự đồng nhất về hình ảnh thương hiệu OCB, mang đến hình
ảnh đồng bộ chuyên nghiệp trong mắt đối tác, khách hàng, cộng đồng. Tác giả đề
xuất đồng phục cho nhân viên như sau. Đối với nữ mặc vest và mini juyp màu xanh
trùng với màu trên logo ngân hàng kết hợp với áo sơ mi trắng, cũng là một trong ba
101 ngân hàng. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là một thước đo độ an toàn vốn của ngân hàng, thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi ro của ngân hàng, được tính theo tỷ lệ phần trăm của tổng vốn cấp I và vốn cấp II so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng. CAR của OCB cuối năm 2016 là 12.13%, lớn hơn chuẩn an toàn 8% của Basel I của Ủy ban Basel, lớn hơn mức tối thiểu 9% do Ngân hàng nhà nước quy định tại Thông tư 36/2015/TT – NHNN ngày 20/11/2015, lớn hơn rất nhiều mức trung bình 9.38% của các ngân hàng thương mại nhà nước (bao gồm: Vietinbank, Vietcombank, OCB, …) theo báo cáo thống kê tháng 12/2017 do Ngân hàng Nhà nước công bố. Công nghệ hiện đại của ngân hàng luôn mang lại cảm giác an toàn hơn cho khách hàng. Vì vậy OCB Long An cần tích cực tận dụng tối đa nền tảng công nghệ hiện đại của OCB để tăng cảm giác yên tâm, an toàn của khách hàng khi gia dịch với OCB. Cụ thể thẻ ATM eCounter là thẻ tiêu dùng đa tiện ích của OCB ứng dụng công nghệ mới nhất của thế kỷ 21, được phát hành theo quy trình phát hành thẻ ghi nợ nội địa thông thường. Ngoài chức năng là một thẻ ATM thông thường, thẻ ATM eCounter còn tương tác trực tiếp với hệ thống quầy giao dịch điện tử eCounter với công nghệ Contacless cho phép OCB nhận diện khách hàng ngay lập tức khi khách hàng đến giao dịch tại quầy (nhận diện thông tin cá nhân, thông tin điểm tích lũy…). Thẻ sẽ tự động giúp xếp hàng thông minh, tự động định danh trên hệ thống đăng ký dịch vụ, đặt thứ tự ưu tiên khi khách hàng đến giao dịch tại quầy, giúp khách hàng giảm thiểu các thủ tục và tiết kiệm thời gian mang lại sự yên tâm, hài lòng cao nhất từ chất lượng dịch vụ vì các sản phẩm dịch vụ đã được cá nhân hóa ngay khi khách hàng đặt chân vào ngân hàng. Bên cạnh đó, OCB Long An cần lập kế hoạch tiếp nhận ý kiến phản hồi của khách hàng bằng hình thức phiếu khảo sát, phỏng vấn khách hàng… mỗi năm ít nhất 2 lần để kiến nghị khối Công Nghệ Thông Tin cải tiến các tiện ích công nghệ. + Đề xuất về thay đổi đồng phục của hệ thống OCB Nhằm đảm bảo sự đồng nhất về hình ảnh thương hiệu OCB, mang đến hình ảnh đồng bộ chuyên nghiệp trong mắt đối tác, khách hàng, cộng đồng. Tác giả đề xuất đồng phục cho nhân viên như sau. Đối với nữ mặc vest và mini juyp màu xanh trùng với màu trên logo ngân hàng kết hợp với áo sơ mi trắng, cũng là một trong ba
102
màu sắc đặc trưng trên logo. Đối với nam mặc áo sơ mi trắng, thắt Cravate đỏ, quần
xanh giống màu với logo. Huy hiệu logo ngân hàng đeo bên ngực trái, dành cho
đồng phục cả nam và nữ. Thể hiện niềm tin yêu, tự hào thương hiệu và hết sức cố
gắng phấn đấu, đóng góp cho sự phát triển của ngân hàng cũng góp phần quảng
thương hiệu OCB, đồng phục phải được quy định mặc trong suốt thời gian làm việc
của ngân hàng. Hiện tại ở OCB đang thực hiện áp dụng hai ngày trong tuần làm
việc là thứ 5 và thứ 6 được mặc đồ tự do. Qua khảo sát hình ảnh này cho thấy không
được đẹp mắt, không tạo nên tính đồng bộ, không gánh được nhiệm vụ quảng
thương hiệu hình ảnh một cách chuyên nghiệp. Chính vì vậy, tác giả đề xuất đồng
phục nên mặc theo quy định trong suốt quá trình làm việc. Đồng phục được xem là
một trong những đặc điểm góp phần nâng cao mức độ nhận diện và khẳng định sức
lan tỏa của thương hiệu. Cũng giống như logo và slogan, trang phục nhân viên ngân
hàng được cho là một trong những đặc điểm nhận dạng quan trọng cũng như minh
chứng cho sức lan tỏa của thương hiệu. Việc mang đồng phục thống nhất trở thành
một nét văn hóa truyền thống, đồng phục không chỉ mang đến tác phong chuyên
nghiệp phù hợp với danh tiếng của ngân hàng, còn thể hiện sự đoàn kết của tổ
chức, ngoài ra ý nghĩa của đồng phục còn là niềm tự hào của mỗi nhân viên.
3.2.2.5. Giải pháp thành phần tin cậy đối với sự đa dạng của sản phẩm
dịch vụ
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ không phải chỉ là việc đưa ra nhiều sản phẩm
mà sản phẩm đó còn phải đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của từng phân khúc khách
hàng. Trong năm vừa qua mặc OCB đã những cải tiến vượt bậc về mặt sản
phẩm dịch vụ tuy nhiên vẫn chưa hoàn thiện và còn hạn chế, do đó, tác giả đề xuất
một số giải pháp về sự đa dạng sản phẩm dịch vụ tại OCB như sau:
- OCB cần phân tích cấu doanh thu của từng sản phẩm, dịch vụ để tập
trung đẩy mạnh các sản phẩm hiện là thế mạnh sẵn có của OCB từ đó xây dựng vị
thế của OCB trên từng phân khúc khách hàng, đảm bảo chiếm lĩnh thị trường ngách
hiện đang bị bỏ ngỏ.
- Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các sản phẩm dịch vụ dựa trên đặc thù bản
sắc văn hóa. Cần đa dạng hóa các hình thức sản phẩm, cung cấp sản phẩm độc
quyền của riêng ngân hàng dụ như phát triển hình thức cho vay thế chấp bằng
102 màu sắc đặc trưng trên logo. Đối với nam mặc áo sơ mi trắng, thắt Cravate đỏ, quần xanh giống màu với logo. Huy hiệu logo ngân hàng đeo bên ngực trái, dành cho đồng phục cả nam và nữ. Thể hiện niềm tin yêu, tự hào thương hiệu và hết sức cố gắng phấn đấu, đóng góp cho sự phát triển của ngân hàng cũng góp phần quảng bá thương hiệu OCB, đồng phục phải được quy định mặc trong suốt thời gian làm việc của ngân hàng. Hiện tại ở OCB đang thực hiện áp dụng hai ngày trong tuần làm việc là thứ 5 và thứ 6 được mặc đồ tự do. Qua khảo sát hình ảnh này cho thấy không được đẹp mắt, không tạo nên tính đồng bộ, không gánh được nhiệm vụ quảng bá thương hiệu hình ảnh một cách chuyên nghiệp. Chính vì vậy, tác giả đề xuất đồng phục nên mặc theo quy định trong suốt quá trình làm việc. Đồng phục được xem là một trong những đặc điểm góp phần nâng cao mức độ nhận diện và khẳng định sức lan tỏa của thương hiệu. Cũng giống như logo và slogan, trang phục nhân viên ngân hàng được cho là một trong những đặc điểm nhận dạng quan trọng cũng như minh chứng cho sức lan tỏa của thương hiệu. Việc mang đồng phục thống nhất trở thành một nét văn hóa truyền thống, đồng phục không chỉ mang đến tác phong chuyên nghiệp phù hợp với danh tiếng của ngân hàng, mà còn thể hiện sự đoàn kết của tổ chức, ngoài ra ý nghĩa của đồng phục còn là niềm tự hào của mỗi nhân viên. 3.2.2.5. Giải pháp thành phần tin cậy đối với sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ không phải chỉ là việc đưa ra nhiều sản phẩm mà sản phẩm đó còn phải đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của từng phân khúc khách hàng. Trong năm vừa qua mặc dù OCB đã có những cải tiến vượt bậc về mặt sản phẩm dịch vụ tuy nhiên vẫn chưa hoàn thiện và còn hạn chế, do đó, tác giả đề xuất một số giải pháp về sự đa dạng sản phẩm dịch vụ tại OCB như sau: - OCB cần phân tích cơ cấu doanh thu của từng sản phẩm, dịch vụ để tập trung đẩy mạnh các sản phẩm hiện là thế mạnh sẵn có của OCB từ đó xây dựng vị thế của OCB trên từng phân khúc khách hàng, đảm bảo chiếm lĩnh thị trường ngách hiện đang bị bỏ ngỏ. - Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các sản phẩm dịch vụ dựa trên đặc thù bản sắc văn hóa. Cần đa dạng hóa các hình thức sản phẩm, cung cấp sản phẩm độc quyền của riêng ngân hàng ví dụ như phát triển hình thức cho vay thế chấp bằng
103
Hợp đồng bảo hiểm,… đồng thời tăng cường thêm các tính năng cho sản phẩm đặc
biệt là các sản phẩm thẻ như tính năng thanh toán tiền xăng tại các trạm xăng, trên
ATM, chuyển khoản các hệ thống, gửi tiết kiệm trên ATM,… để đảm bảo tính đặc
thù, nâng cao tính cạnh tranh với các ngân hàng hiện đang có doanh thu cao từ hoạt
động dịch vụ vì dịch vụ rất khó khác biệt hóa và các đặc điểm riêng của dịch vụ rất
dễ dàng bắt chước. Vì vậy, trên cơ sở những khác biệt mà OCB đem lại sẽ tạo được
những ưu thế cạnh tranh, từ đó dễ dàng thu hút, tạo sự tín nhiệm ấn tượng của
khách hàng.
- Chú trọng nâng cao chất lượng hoạt động của phòng phát triển sản phẩm
thông qua việc thu nhập, nghiên cứu thói quen tiêu dùng, cập nhật các sản phẩm của
các ngân hàng đối thủ cạnh tranh cũng như xu hướng phát triển sản phẩm mới tại
các quốc gia có nền tài chính phát triển trên thế giới như Mỹ, Thụy Sỹ, Anh,… như
tăng cường cung cấp các sản phẩm phái sinh hiện vẫn chưa phát triển ở Việt Nam.
- Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao nhằm đáp
ứng được xu thế phát triển và thói quen tiêu dùng hiện đại dựa trên các sản phẩm có
tính tiện ích như: Thanh toán qua điện thoại, internet, đầu tư số, tiết kiệm online,…
Tăng cường mở các sản phẩm dịch vụ tiện ích trực tuyến để từng bước khách hàng
tăng cường sử dụng các kênh giao dịch hiện đại (Internet Banking, Kios Ngân hàng
lưu động, tổng đài chat,…) để khách hàng thể thực hiện giao dịch từ xa
không cần phải đến trực tiếp ngân hàng.
- Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm phái sinh như Hợp đồng tương lai,
quyền chọn, Hợp đồng hoán đổi,… Liên kết với công ty chứng khoán BSC trong
việc tận dụng nguồn huy động từ hoạt động đầu tư chứng khoán và tiếp cận với các
quỹ đầu tư trong nước và ngoài nước tiến tới xây dựng các sản phẩm, dịch vụ thanh
toán đầu tư cho các Quỹ này.
- Tăng cường liên kết, hợp tác kinh doanh với các Trung tâm thương mại,
siêu thị điện tử, showroom ô tô,… để thiết kế thêm nhiều sản phẩm mới phối hợp
triển khai bán được sản phẩm của cả hai bên. Bổ sung thêm sản phẩm dịch vụ vào
danh mục hiện chưa phải là thế mạnh của OCB như phối hợp với các tổ chức bảo
hiểm để cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn, bảo hiểm, các công ty chứng khoán,…
103 Hợp đồng bảo hiểm,… đồng thời tăng cường thêm các tính năng cho sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm thẻ như tính năng thanh toán tiền xăng tại các trạm xăng, trên ATM, chuyển khoản các hệ thống, gửi tiết kiệm trên ATM,… để đảm bảo tính đặc thù, nâng cao tính cạnh tranh với các ngân hàng hiện đang có doanh thu cao từ hoạt động dịch vụ vì dịch vụ rất khó khác biệt hóa và các đặc điểm riêng của dịch vụ rất dễ dàng bắt chước. Vì vậy, trên cơ sở những khác biệt mà OCB đem lại sẽ tạo được những ưu thế cạnh tranh, từ đó dễ dàng thu hút, tạo sự tín nhiệm và ấn tượng của khách hàng. - Chú trọng nâng cao chất lượng hoạt động của phòng phát triển sản phẩm thông qua việc thu nhập, nghiên cứu thói quen tiêu dùng, cập nhật các sản phẩm của các ngân hàng đối thủ cạnh tranh cũng như xu hướng phát triển sản phẩm mới tại các quốc gia có nền tài chính phát triển trên thế giới như Mỹ, Thụy Sỹ, Anh,… như tăng cường cung cấp các sản phẩm phái sinh hiện vẫn chưa phát triển ở Việt Nam. - Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao nhằm đáp ứng được xu thế phát triển và thói quen tiêu dùng hiện đại dựa trên các sản phẩm có tính tiện ích như: Thanh toán qua điện thoại, internet, đầu tư số, tiết kiệm online,… Tăng cường mở các sản phẩm dịch vụ tiện ích trực tuyến để từng bước khách hàng tăng cường sử dụng các kênh giao dịch hiện đại (Internet Banking, Kios Ngân hàng lưu động, tổng đài chat,…) để khách hàng có thể thực hiện giao dịch từ xa mà không cần phải đến trực tiếp ngân hàng. - Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm phái sinh như Hợp đồng tương lai, quyền chọn, Hợp đồng hoán đổi,… Liên kết với công ty chứng khoán BSC trong việc tận dụng nguồn huy động từ hoạt động đầu tư chứng khoán và tiếp cận với các quỹ đầu tư trong nước và ngoài nước tiến tới xây dựng các sản phẩm, dịch vụ thanh toán đầu tư cho các Quỹ này. - Tăng cường liên kết, hợp tác kinh doanh với các Trung tâm thương mại, siêu thị điện tử, showroom ô tô,… để thiết kế thêm nhiều sản phẩm mới phối hợp triển khai bán được sản phẩm của cả hai bên. Bổ sung thêm sản phẩm dịch vụ vào danh mục hiện chưa phải là thế mạnh của OCB như phối hợp với các tổ chức bảo hiểm để cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn, bảo hiểm, các công ty chứng khoán,…
104
3.2.2.6. Giải pháp đối với thành phần đồng cảm về chính sách khách hàng
- Nâng cao sự quan tâm đối với khách hàng để gia tăng sự trung thành của
khách hàng
Ban lãnh đạo và tất cả nhân viên của OCB Long An cần phải đối xử với
khách hàng như thể tương lai, sự phát triển của ngân hàng hoàn toàn nằm trong tay
khách hàng. Nếu thống nhất được quan điểm như trên thì OCB Long An mới có thể
chăm sóc khách hàng chu đáo hơn và tạo điều kiện để khách hàng đến với OCB
Long An nhiều hơn nữa. Đây một trong những chiến lược nhằm thu hút giữ
chân khách hàng hiệu quả nhất. Thực trạng hiện tại ở OCB Long An cho thấy khách
hàng chưa cảm nhận được những điều trên. Do đó, OCB Long An cần chú ý đến
từng hoạt động chăm sóc khách hàng cụ thể để tiến đến hoàn thiện các giải pháp,
công cụ chăm sóc khách hàng toàn diện nhất. Đối với các chương trình khuyến mãi
hoặc tặng quà, chương trình chăm sóc khách hàng của OCB Chi nhánh Long An,
lãnh đạo phòng phải gọi điện hẹn gặp khách hàng, đồng thời nên trực tiếp gặp, tặng
quà tất cả các khách hàng để tỏ rõ sự trân trọng của OCB Long An.
Quan tâm khách hàng là phải thấu hiểu khách hàng để khai thác những phân
khúc khách hàng tiềm năng sao cho hiệu quả nhất. Do nguồn lực, chi phí để chăm
sóc khách hàng là hữu hạn nên OCB Long An cần phải phân khúc khách hàng, cân
đối ngân sách hợp lý để có thể tập trung nguồn lực vào những phân khúc khách
hàng tiềm năng, để biến họ thành các khách hàng thường xuyên, trung thành của
OCB Long An. Sự trung thành của khách hàng chính là thước đo của kết quả các
chính sách chăm sóc, quan tâm khách hàng của OCB Long An. Sự trung thành của
khách hàng sẽ làm tăng lợi nhuận thông qua tăng nguồn thu, giảm chi phí thu hút
khách hàng, giảm độ nhạy của khách hàng về giá, giảm chi phí phục vụ khách hàng
vì họ đã quen với hệ thống hoạt động của ngân hàng. Trên thực tế thì OCB Long An
đã áp dụng chỉ tiêu TOI (Total Operation Icome: thu nhập từ hoạt động tương
đương doanh thu trừ đi giá vốn mà khách hàng mang lại) để tính lương kinh doanh
cho nhân viên, tuy nhiên TOI chưa thực sự được sử dụng phân khúc, phân nhóm
khách hàng để chăm sóc khách hàng hiệu quả. Theo thống kê của OCB, khoảng
30% khách hàng mang lại 70% TOI của hệ thống. Ban lãnh đạo cũng như nhân viên
OCB Long An cần tập trung nguồn lực con người và nguồn chi phí vào nhóm 30%
104 3.2.2.6. Giải pháp đối với thành phần đồng cảm về chính sách khách hàng - Nâng cao sự quan tâm đối với khách hàng để gia tăng sự trung thành của khách hàng Ban lãnh đạo và tất cả nhân viên của OCB Long An cần phải đối xử với khách hàng như thể tương lai, sự phát triển của ngân hàng hoàn toàn nằm trong tay khách hàng. Nếu thống nhất được quan điểm như trên thì OCB Long An mới có thể chăm sóc khách hàng chu đáo hơn và tạo điều kiện để khách hàng đến với OCB Long An nhiều hơn nữa. Đây là một trong những chiến lược nhằm thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả nhất. Thực trạng hiện tại ở OCB Long An cho thấy khách hàng chưa cảm nhận được những điều trên. Do đó, OCB Long An cần chú ý đến từng hoạt động chăm sóc khách hàng cụ thể để tiến đến hoàn thiện các giải pháp, công cụ chăm sóc khách hàng toàn diện nhất. Đối với các chương trình khuyến mãi hoặc tặng quà, chương trình chăm sóc khách hàng của OCB Chi nhánh – Long An, lãnh đạo phòng phải gọi điện hẹn gặp khách hàng, đồng thời nên trực tiếp gặp, tặng quà tất cả các khách hàng để tỏ rõ sự trân trọng của OCB Long An. Quan tâm khách hàng là phải thấu hiểu khách hàng để khai thác những phân khúc khách hàng tiềm năng sao cho hiệu quả nhất. Do nguồn lực, chi phí để chăm sóc khách hàng là hữu hạn nên OCB Long An cần phải phân khúc khách hàng, cân đối ngân sách hợp lý để có thể tập trung nguồn lực vào những phân khúc khách hàng tiềm năng, để biến họ thành các khách hàng thường xuyên, trung thành của OCB Long An. Sự trung thành của khách hàng chính là thước đo của kết quả các chính sách chăm sóc, quan tâm khách hàng của OCB Long An. Sự trung thành của khách hàng sẽ làm tăng lợi nhuận thông qua tăng nguồn thu, giảm chi phí thu hút khách hàng, giảm độ nhạy của khách hàng về giá, giảm chi phí phục vụ khách hàng vì họ đã quen với hệ thống hoạt động của ngân hàng. Trên thực tế thì OCB Long An đã áp dụng chỉ tiêu TOI (Total Operation Icome: thu nhập từ hoạt động tương đương doanh thu trừ đi giá vốn mà khách hàng mang lại) để tính lương kinh doanh cho nhân viên, tuy nhiên TOI chưa thực sự được sử dụng phân khúc, phân nhóm khách hàng để chăm sóc khách hàng hiệu quả. Theo thống kê của OCB, khoảng 30% khách hàng mang lại 70% TOI của hệ thống. Ban lãnh đạo cũng như nhân viên OCB Long An cần tập trung nguồn lực con người và nguồn chi phí vào nhóm 30%
105
khách hàng trên để sự gắn bó, trung thành của khách hàng với OCB Long An ngày
càng bền chặt hơn nữa. Các hoạt động này không phát sinh thêm nhiều chi phí cho
OCB Long An nên hoàn toàn có thể thực hiện được.
- Tìm hiu cn k nhu cu ca khách hàng
Để tìm hiểu cặn kẽ các nhu cầu cụ thể của khách hàng, phải giao nhiệm vụ
cho nhân viên khi thực hiện các chương trình khuyến mãi hoặc tặng quà, chương
trình chăm sóc khách hàng, gặp gỡ khách hàng đặc biệt là các dịp sinh nhật khách
hàng, ngày kỷ niệm thành lập ngân hàng; qua đó khách hàng sẽ cởi mở, trao đổi
thông tin về nhu cầu của mình. Ngoài ra, OCB cần tổ chức các hoạt động trao đổi
thông tin như: có thể hoạt động song song hoặc lồng ghép với nhau như tổ chức các
cuộc thăm dò, điều tra nhu cầu của khách hàng; các chương trình tiếp thị, quảng cáo
sản phẩm, dịch vụ… Thông qua đó, OCB Long An cũng nên thiết lập một tổ quản
lý, lưu trữ dữ liệu thông tin tập trung về khách hàng để thuận tiện phục vụ hoạt
động trao đổi với khách hàng. Tổ quản thông tin y có thể một hoặc nhiều
thành viên đến từ các bộ phận liên quan đến khách hàng; các thành viên kiêm
nhiệm thêm vai trò trong tổ quản lý thông tin nên không phát sinh thêm chi phí cho
OCB Long An.
Coi trọng các khâu chất lượng dịch vụ nội bộ song song với việc thường
xuyên nhận diện đo lường sự hài lòng của khách hàng bên ngoài đồng thời chú
trọng khâu giải quyết khiếu nại của khách hàng. Cần các cuộc khảo sát ý kiến
khách quan của khách hàng bên ngoài được thực hiện khá thường xuyên bằng nhiều
kênh khác nhau. Thực hiện các chương trình khách hàng mật được triển khai
trong toàn hệ thống. Vì chất lượng dịch vụ khách hàng nội bộ ảnh hưởng đến mục
tiêu tối ưu năng suất, chất lượng và hiệu quả tổng thể của ngân hàng.
Khiếu nại của khách hàng là những thông tin mà khách hàng phản hồi về các
nhu cầu cụ thể của khách hàng mà chưa được đáp ứng, là những thiếu sót của ngân
hàng để ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu những thiếu sót này sớm được
giải quyết, sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại sẽ giảm, đồng nghĩa với việc mức độ
hài lòng niềm tin của khách hàng được nâng cao. Ban giám đốc OCB Long An
cần khuyến khích nhân viên tiếp nhận tất cả các ý kiến khiếu nại của khách hàng
với thái độ thiện chí giải quyết bằng cách giảm nhẹ các hình thức kỷ luật cho nhân
105 khách hàng trên để sự gắn bó, trung thành của khách hàng với OCB Long An ngày càng bền chặt hơn nữa. Các hoạt động này không phát sinh thêm nhiều chi phí cho OCB Long An nên hoàn toàn có thể thực hiện được. - Tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu của khách hàng Để tìm hiểu cặn kẽ các nhu cầu cụ thể của khách hàng, phải giao nhiệm vụ cho nhân viên khi thực hiện các chương trình khuyến mãi hoặc tặng quà, chương trình chăm sóc khách hàng, gặp gỡ khách hàng đặc biệt là các dịp sinh nhật khách hàng, ngày kỷ niệm thành lập ngân hàng; qua đó khách hàng sẽ cởi mở, trao đổi thông tin về nhu cầu của mình. Ngoài ra, OCB cần tổ chức các hoạt động trao đổi thông tin như: có thể hoạt động song song hoặc lồng ghép với nhau như tổ chức các cuộc thăm dò, điều tra nhu cầu của khách hàng; các chương trình tiếp thị, quảng cáo sản phẩm, dịch vụ… Thông qua đó, OCB Long An cũng nên thiết lập một tổ quản lý, lưu trữ dữ liệu thông tin tập trung về khách hàng để thuận tiện phục vụ hoạt động trao đổi với khách hàng. Tổ quản lý thông tin này có thể có một hoặc nhiều thành viên đến từ các bộ phận có liên quan đến khách hàng; các thành viên kiêm nhiệm thêm vai trò trong tổ quản lý thông tin nên không phát sinh thêm chi phí cho OCB Long An. Coi trọng các khâu chất lượng dịch vụ nội bộ song song với việc thường xuyên nhận diện đo lường sự hài lòng của khách hàng bên ngoài đồng thời chú trọng khâu giải quyết khiếu nại của khách hàng. Cần có các cuộc khảo sát ý kiến khách quan của khách hàng bên ngoài được thực hiện khá thường xuyên bằng nhiều kênh khác nhau. Thực hiện các chương trình khách hàng bí mật được triển khai trong toàn hệ thống. Vì chất lượng dịch vụ khách hàng nội bộ ảnh hưởng đến mục tiêu tối ưu năng suất, chất lượng và hiệu quả tổng thể của ngân hàng. Khiếu nại của khách hàng là những thông tin mà khách hàng phản hồi về các nhu cầu cụ thể của khách hàng mà chưa được đáp ứng, là những thiếu sót của ngân hàng để ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu những thiếu sót này sớm được giải quyết, sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại sẽ giảm, đồng nghĩa với việc mức độ hài lòng và niềm tin của khách hàng được nâng cao. Ban giám đốc OCB Long An cần khuyến khích nhân viên tiếp nhận tất cả các ý kiến khiếu nại của khách hàng với thái độ thiện chí giải quyết bằng cách giảm nhẹ các hình thức kỷ luật cho nhân
106
viên sai sót nhưng có thiện chí và cố gắng giải quyết các khiếu nại của khách hàng,
khi đó nhân viên sẽ bớt cảm thấy lo ngại, sợ hoặc không thích khách hàng khiếu
nại. Đồng thời, ban giám đốc cần truyền đạt để nhân viên hiểu rằng khiếu nại của
khách hàng chính là hội chỉnh sửa, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ và chính
việc giải quyết tốt khiếu nại của khách hàng vẫn đem lại cơ hội cho OCB Long An
giữ chân khách hàng hạn chế sự lan truyền thông tin không tốt do khách hàng
không được ngân hàng giải quyết khiếu nại một cách hợp lý. Nhằm đảm bảo được
những chia sẻ đóng góp của khách hàng được thoải mái và cởi mở nhất, thông qua
đường dây nóng 1900 9247 thì tác giả đề xuất ngân hàng không nên tính phí cuộc
gọi của khách hàng khi gọi đến đường dây nóng để phản hồi. Hiện tại ngân hàng
vẫn đang tính phí cuộc gọi, cũng gây hạn chế cho việc khách hàng đóng góp những
ý kiến, nhằm góp phần hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ của OCB.
- Về các hoạt động chăm sóc khách hàng:
- Phát triển các giá trị tăng thêm của dịch vụ như: chế độ vấn, hậu mãi,
thực hiện các yêu cầu, các câu lạc bộ dành cho khách hàng VIP thông qua các
chương trình chăm sóc khách hàng kết hợp thực hiện các chương trình khuyến mãi
để tranh thủ tình cảm của khách hàng.
- Xây dựng thêm nhiều chương trình khuyến mãi hoặc chính sách chăm sóc
khách hàng, xây dựng cơ chế tích điểm cho khách hàng sử dụng dịch vụ của OCB.
Đưa ra nhiều chương trình ưu đãi thiết thực hơn cho khách hàng. Phổ biến truyền
thông rộng rãi thông tin về các chương trình mới trên các kênh hiện của OCB
như brochure, banner, wedsite, truyền hình,…
- Tham khảo kinh nghiệm thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng,
khuyến mãi khác để làm phong phú thêm kho ý tưởng của OCB. Tận dụng nguồn ý
tưởng nội bộ thông qua các cuộc thi sáng tạo, đóng góp ý kiến…
- Giao cho mỗi nhân viên tư vấn phụ trách một nhóm khách hàng, trách
nhiệm liên hệ với nhóm khách hàng mà mình đang quản lý về những thay đổi hay
những chương trình chăm sóc khách hàng, khuyến mãi liên quan đến khách hàng và
chúc mừng khách hàng vào những dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày thành lập công
ty,… tạo mối gắn kết gần gũi lâu dài với khách hàng như thiết kế những cuốn
sách đẹp mắt dành tặng cho khách hàng con nhỏ với nội dung dạy trẻ cách tiết
106 viên sai sót nhưng có thiện chí và cố gắng giải quyết các khiếu nại của khách hàng, khi đó nhân viên sẽ bớt cảm thấy lo ngại, sợ hoặc không thích khách hàng khiếu nại. Đồng thời, ban giám đốc cần truyền đạt để nhân viên hiểu rằng khiếu nại của khách hàng chính là cơ hội chỉnh sửa, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ và chính việc giải quyết tốt khiếu nại của khách hàng vẫn đem lại cơ hội cho OCB Long An giữ chân khách hàng và hạn chế sự lan truyền thông tin không tốt do khách hàng không được ngân hàng giải quyết khiếu nại một cách hợp lý. Nhằm đảm bảo được những chia sẻ đóng góp của khách hàng được thoải mái và cởi mở nhất, thông qua đường dây nóng 1900 9247 thì tác giả đề xuất ngân hàng không nên tính phí cuộc gọi của khách hàng khi gọi đến đường dây nóng để phản hồi. Hiện tại ngân hàng vẫn đang tính phí cuộc gọi, cũng gây hạn chế cho việc khách hàng đóng góp những ý kiến, nhằm góp phần hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ của OCB. - Về các hoạt động chăm sóc khách hàng: - Phát triển các giá trị tăng thêm của dịch vụ như: chế độ tư vấn, hậu mãi, thực hiện các yêu cầu, các câu lạc bộ dành cho khách hàng VIP thông qua các chương trình chăm sóc khách hàng kết hợp thực hiện các chương trình khuyến mãi để tranh thủ tình cảm của khách hàng. - Xây dựng thêm nhiều chương trình khuyến mãi hoặc chính sách chăm sóc khách hàng, xây dựng cơ chế tích điểm cho khách hàng sử dụng dịch vụ của OCB. Đưa ra nhiều chương trình ưu đãi thiết thực hơn cho khách hàng. Phổ biến truyền thông rộng rãi thông tin về các chương trình mới trên các kênh hiện có của OCB như brochure, banner, wedsite, truyền hình,… - Tham khảo kinh nghiệm thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng, khuyến mãi khác để làm phong phú thêm kho ý tưởng của OCB. Tận dụng nguồn ý tưởng nội bộ thông qua các cuộc thi sáng tạo, đóng góp ý kiến… - Giao cho mỗi nhân viên tư vấn phụ trách một nhóm khách hàng, có trách nhiệm liên hệ với nhóm khách hàng mà mình đang quản lý về những thay đổi hay những chương trình chăm sóc khách hàng, khuyến mãi liên quan đến khách hàng và chúc mừng khách hàng vào những dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày thành lập công ty,… tạo mối gắn kết gần gũi và lâu dài với khách hàng như thiết kế những cuốn sách đẹp mắt dành tặng cho khách hàng có con nhỏ với nội dung dạy trẻ cách tiết
107
kiệm tiền, cách mở tài khoản, hướng dẫn đơn giản về hoạt động ngân hàng hỗ trợ
phụ huynh mở tài khoản riêng cho con.
- Tập trung vào chất lượng các chương trình khuyến mãi thay vì số lượng.
Xây dựng hệ thống theo dõi hiệu quả chương trình để đánh giá về mức độ thành
công hat thất bại của từng chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng. dụ
thi thoảng tặng một số tiền nhất định vào tài khoản khách hàng (lựa chọn ngẫu
nhiên trên sở khách hàng hiện tại), điều này giúp tạo ra sự bất ngờ thú vị cho
khách hàng đồng thời tạo ra sự khách biệt cho OCB qua đó nâng cao tỷ lệ giới thiệu
OCB đến bạn bè hoặc người thân của khách hàng.
- Thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng. Trao đổi thông tin với
khách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc hiểu và đáp ứng kỳ vọng của
khách hàng. Trao đổi thông tin thể được tiến hành dưới nhiều hình thức, được
thực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau như hội nghị khách hàng; các chương
trình quảng cáo sản phẩm, dịch vụ, xử lý các yêu cầu của khách hàng và thu thập
các ý kiến phản hồi cũng như khiếu nại của khách hàng liên quan đến các mặt hoạt
động ngân hàng. OCB cũng cần thiết lưu trữ dữ liệu thông tin tập trung về khách
hàng để thuận tiện phục vụ hoạt động trao đổi với khách hàng.
- Cần thay đổi một quan niệm sai lầm của một số bộ phận nhỏ nhân viên,
thậm chí là cán bộ cảm thấy lo ngại, sợ hoặc không thích khách hàng khiếu nại, khi
tiếp nhận ý kiến khiếu nại không xác định trách nhiệm hay thiện chí giải quyết. Bởi
lẽ ngoài việc có cơ hội chỉnh sửa, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ thì chính việc
giải quyết tốt khiếu nại của khách hàng vẫn đem lại cơ hội cho ngân hàng giữ chân
khách hàng. Đồng thời hạn chế được sự lan truyền thông tin do khách hàng không
được ngân hàng giải quyết khiếu nại đem sự không hài lòng của mình nói với những
người khác.
3.2.2.7. Giải pháp thành phần đáp ứng về thời gian xử lý hồ sơ
- Tổ chức đo lường, giám sát, kiểm tra thường xuyên các chương trình chất
lượng như chương trình cam kết chất lượng dịch vụ SLA giữa các phòng, đơn vị
cùng hệ thống (khách hàng nội bộ) trong những sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hỗ trợ
và vận hành hàng ngày quy định về thời hạn, vai trò trách nhiệm các bên tham gia,
diễn giải dịch vụ, chi phí cũng như quy định chức năng đo lường và giám sát thực
107 kiệm tiền, cách mở tài khoản, hướng dẫn đơn giản về hoạt động ngân hàng hỗ trợ phụ huynh mở tài khoản riêng cho con. - Tập trung vào chất lượng các chương trình khuyến mãi thay vì số lượng. Xây dựng hệ thống theo dõi hiệu quả chương trình để đánh giá về mức độ thành công hat thất bại của từng chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng. Ví dụ thi thoảng tặng một số tiền nhất định vào tài khoản khách hàng (lựa chọn ngẫu nhiên trên cơ sở khách hàng hiện tại), điều này giúp tạo ra sự bất ngờ thú vị cho khách hàng đồng thời tạo ra sự khách biệt cho OCB qua đó nâng cao tỷ lệ giới thiệu OCB đến bạn bè hoặc người thân của khách hàng. - Thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng. Trao đổi thông tin với khách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc hiểu và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Trao đổi thông tin có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức, được thực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau như hội nghị khách hàng; các chương trình quảng cáo sản phẩm, dịch vụ, xử lý các yêu cầu của khách hàng và thu thập các ý kiến phản hồi cũng như khiếu nại của khách hàng liên quan đến các mặt hoạt động ngân hàng. OCB cũng cần thiết lưu trữ dữ liệu thông tin tập trung về khách hàng để thuận tiện phục vụ hoạt động trao đổi với khách hàng. - Cần thay đổi một quan niệm sai lầm của một số bộ phận nhỏ nhân viên, thậm chí là cán bộ cảm thấy lo ngại, sợ hoặc không thích khách hàng khiếu nại, khi tiếp nhận ý kiến khiếu nại không xác định trách nhiệm hay thiện chí giải quyết. Bởi lẽ ngoài việc có cơ hội chỉnh sửa, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ thì chính việc giải quyết tốt khiếu nại của khách hàng vẫn đem lại cơ hội cho ngân hàng giữ chân khách hàng. Đồng thời hạn chế được sự lan truyền thông tin do khách hàng không được ngân hàng giải quyết khiếu nại đem sự không hài lòng của mình nói với những người khác. 3.2.2.7. Giải pháp thành phần đáp ứng về thời gian xử lý hồ sơ - Tổ chức đo lường, giám sát, kiểm tra thường xuyên các chương trình chất lượng như chương trình cam kết chất lượng dịch vụ SLA giữa các phòng, đơn vị cùng hệ thống (khách hàng nội bộ) trong những sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hỗ trợ và vận hành hàng ngày quy định về thời hạn, vai trò trách nhiệm các bên tham gia, diễn giải dịch vụ, chi phí cũng như quy định chức năng đo lường và giám sát thực