Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020

14 chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. d. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hoá xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động c ủa doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước. Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất, lũ lụt, bão, hoả hoạn….Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vố n rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. e. Môi trường luật pháp và chính trị: Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là r ủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như: + Hệ thống pháp lụât được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thanh viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. + Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà n ước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần. + Cơ chế điều hành của Nhà nước + Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan đ iểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.

15 Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ , chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá… Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất. Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề b ạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp đều là những nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. f. Môi trường toàn cầu: Khu vực hóa và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một su hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế gi ới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó là môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ. Những bản chất của cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu ch ỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi nước Việt Nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế… Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang ra vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường những cũng đang có nhi ều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hang rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn đối các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản than ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc…. K ể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế giới, 50% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới. Cuối cùng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO.

16 Khi là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng chế độ tối huệ quốc, bị đối xử phân biệt thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những thử thách trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn. 1.3.1.2. Phân tích môi trường ngành. Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh củ a Michael. Poter để phân tích môi trường nganh qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải. Lập luận của M.Poter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạkhi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiểm được lợi nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường được biến đổi theo thờ i gian, đòi hỏi các nganh quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp. Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới Sức ép của Sức ép của Nhà cung ứng khách hàng Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Poter Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nhà cung ứng Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp Khách hàng Sản phẩm thay thế

17 a. Khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hang là mối quan hệ trên thị trường. trong mối quan hệ đó khách hang có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, triết khấu. Từ đó tác động không nhỏ đế n lợi ích của nhà sản xuất. Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá kiếm lợi nhuận hơn. Những yếu tố để khách hang tạo áp lực đối với công ty là: - Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn. - Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như m ột đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá. - Khi người mua có thể lựa chọn đặt hang giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. - Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hang. - Sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn hoá - Khách hang có đầy đủ thông tin và nhữ ng phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua. - Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của người tiêu dung. b. Người cung ứng. Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hang cung cấp cho công ty, nên ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các công ty thường phải lien hệ với tổ chức cung cấp, các nguồn hang khác nhau như: Vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính…. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. - Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.

18 - Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế - Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp - Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chỉ chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá. c. Đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu tố các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty. Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường ch ịu sự tác động tổng hợp của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức đọ cầu và những cản trở ra khỏi ngành. - Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành – có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính. Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một s ố lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. - Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người người tiêu dung hiện t ại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác. Như vậy việc tăng nhu cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty. Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dung rời bỏ thị trường của nganh hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ h ơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách

19 lấy đi thị phần của những công ty khác. Sự biến động của mức nhu cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành. - Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm. Nếu như trở ngại này rất khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹ p cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở ngại khi ra khỏi ngành thường là: Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, nếu công ty ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này. Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng. Thứ ba: Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như công ty thuộc gia đình, dòng họ. d. Hàng hóa thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dung giống như các công ty trong ngành. Nhưng công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá c ả của nó . Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty. Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng them e. Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.

20 Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe dọa, mối đe dọa này sẽ mãi luôn tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài tùy thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra. Ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào ngành kinh doanh là: Một là, sự ưa chuộng c ủa sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hóa và dịch vụ sau bán hàng. Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khă n đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động c ủa công ty chứa ựng ít rủi ro hơn công ty khác. Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là ưu thế về chi phí của các công ty có quy mô lớn. Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn; sự phân bổ đều những chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả sản xu ất lớn trong quảng cáo. Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương. 1.3.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Tất cả những công ty đềucó điểm mạnh và có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi m ặt. Chiến lược xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công

21 ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác dịnh được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đương đầu với đe dọa của môi trường một cách có hiệu quả. Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trọng: Việc liệt kê các điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm điều này người ta sử dụng công cụ hỗ tợ là Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với DN Xu hướng tác động Số điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1…… 2….. ..….. Bảng 1.1. Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp 1.3.2.1. Phân tích nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất cua sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp. - Đội ngũ cán bộ quản lý: là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực nh ư: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết đối với doanh nghiệp của họ. Mặt khác các cán bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng

22 - Đội ngũ cán bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng chiến lược sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi theo sự phát triển và trưởng thành của một doanh nghiệp. - Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau: + Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực? + Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào? + Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao? 1.3.2.2. Phân tích tài chính: Ch ức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Phân tích tài chính kế toán cần phải tập trung vào các vấn đề: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn - Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần - Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiề u đơn vị cơ sở) - Các vấn đề thuế - Khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn. - Hiệu quả sử dụng vốn doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận. - Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành. - Hệ thống kế toán có hiệu năng phục v ụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính. Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố

23 khác trong toàn doanh nghiệp. 1.3.2.3. Phân tích trình đô côn nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật. Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến lược kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng. Việc phân tích được tiến hành như sau: - Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp - Trình độ kỹ thuật công nghiệp hiện t ại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ mới không? - Doanh nghiệp có quy mô công xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại. - Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi hay không? Vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí và sự thuận ti ện của khách hàng. - Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế. 1.3.2.4. Phân tích marketing. Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp. Để phân tích yếu tố này cần xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các mặt sau: - Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ - Khả năng thu thậ p thông tin cần thiết về thị trường. - Thị phần - Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát - Cách tổ chức bán hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. - Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả. - Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. - Phươ ng pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm