Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020

5,334
166
107
14
chúng ti hot động sn xut kinh doanh ca doanh nghip.
d. Môi trường t nhiên và cơ s h tng:
Môi trường t nhiên và cơ s h tng bao gm: Tài nguyên thiên nhiên, môi
trường, khí hu, thi tiết, nhit độ, cơ s h tng kinh tế… Cũng như yếu t văn hoá
xã hi các yếu t này tác động mt cách chm chp, khó nhn biết ti hot động c
a
doanh nghip, đặc bit hơn nó thường mang tính bt ng, khó lường trước. Nhng
tác động bt ng này thường mang li ri ro cho doanh nghip, ví d như: động
đất, lũ lt, bão, ho hon….Tuy nhiên vi các yếu t như: Tài nguyên thiên nhiên,
môi trường, cơ s h tng, doanh nghip cn ch động xây dng các gii pháp nhm
s dng hp lý, tiết kim ngun tài nguyên v
n rt hn hp, bo v môi trường và
phát trin cơ s h tng nhm phc v có hiu qu hot động sn xut kinh doanh
ca doanh nghip.
e. Môi trường lut pháp và chính tr:
Các nhân t lut pháp và chính tr tác động đến doanh nghip theo các hướng
khác nhau. Các doanh nghip phi tuân th nghiêm ngt mi quy định ca pháp
lut. Chúng có th to ra cơ hi, tr ngi, thm chí là r
i ro tht s cho doanh
nghip. Thông thường môi trường lut pháp và chính tr bao gm các yếu t như:
+ H thng pháp lât được xây dng trên nn tng ca định hướng chính tr,
nhm quy định nhng điu mà các thanh viên trong xã hi không được làm và là cơ
s để xem xét nhng hành động vi phm mi quan h xã hi mà pháp lut bo v.
+ H thng các công c chính sách và nhng quy định ca Nhà n
ước có liên
quan đến nhng hot động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tin t,
chính sách thu nhp, chính sách xut nhp, chính sách phát trin kinh tế nhiu thành
phn.
+ Cơ chế điu hành ca Nhà nước
+ S n định v chính tr, th chế chính tr, s nht quán trong ch trương,
đường li chính sách cơ bn ca Nhà nước.
S n định v chính tr, s nht quán v quan đ
im chính sách ln luôn là s
hp dn ca các nhà đầu tư. H thng pháp lut được xây dng và hoàn thin s
cơ s để kinh doanh n định.
14 chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. d. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hoá xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động c ủa doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước. Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất, lũ lụt, bão, hoả hoạn….Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vố n rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. e. Môi trường luật pháp và chính trị: Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là r ủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như: + Hệ thống pháp lụât được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thanh viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. + Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà n ước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần. + Cơ chế điều hành của Nhà nước + Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan đ iểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
15
Các quyết định v qung cáo đối vi mt s doanh nghip, lĩnh vc kinh
doanh s là mt đe do , chng hn các công ty rượu sn xut và cung cp rượu cao
độ, thuc lá…
Quyết định v các loi thuế và các l phí có th va to ra cơ hi cũng va có
th là nhng phanh hãm phát trin sn xut.
Lut lao động, quy chế tuyn dng, đề b
t, chế độ hưu trí, tr cp tht nghip
đều là nhng nhân tnh hưởng ti hot động sn xut kinh doanh ca doanh
nghip.
f. Môi trường toàn cu:
Khu vc hóa và toàn cu hoá đã, đang và s là mt su hướng tt yếu mà mi
doanh nghip, mi ngành, mi chính ph phi tính đến.
Ngày nay, nhiu nhà chiến lược đã gi điu đó dưới cái tên thế gi
i là “ngôi
nhà chung”. Trong bi cnh đó là môi trường là mt trường hp đặc bit ca môi
trường chung bên ngoài doanh nghip. Cũng ging các môi trường đã phân tích
trên, mc đích phân tích và phán đoán là phi ch ra được các cơ hi và đe do.
Nhng bn cht ca cơ hi và đe do phương din quc tế đối vi các doanh
nghip có ít nhiu s khác bit nếu ch
ly môi trường bên ngoài trong phm vi
nước Vit Nam. Thc vy, môi trường quc tế s phc tp hơn, cnh tranh hơn theo
quan đim t nhng khác bit v xã hi, văn hoá, cu trúc th chế, chính sách và
kinh tế
Vic Vit Nam chính thc gia nhp ASEAN đã và đang ra vn hi cho các
doanh nghip Vit Nam v đầu tư, v th trường nhng cũng đang có nhi
u thách
thc mà các doanh nghip Vit Nam đang phi đương đầu. T do hoá thương mi
khu vc, phá v hang rào thuế quan d kiến vào năm 2006 s là nhng đe do ln
đối các doanh nghip Vit Nam. Hơn na bn than ASEAN cũng phi đặt trong
mi quan h toàn cu ca cnh tranh thế gii, chng hn vi khi EU, Bc
M(NAFTA), vi Nht Bn, Trung Quc….
K
t năm 1998, Vit Nam đã tr thành thành viên chính thc ca din đàn
hp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân s thế
gii, 50% GDP và thc hin 46% tng giá tr thương mi thế gii.
Cui cùng phi tính đến vic tham gia vào t chc thương mi quc tế WTO.
15 Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ , chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá… Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất. Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề b ạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp đều là những nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. f. Môi trường toàn cầu: Khu vực hóa và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một su hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế gi ới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó là môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ. Những bản chất của cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu ch ỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi nước Việt Nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế… Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang ra vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường những cũng đang có nhi ều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hang rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn đối các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản than ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc…. K ể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế giới, 50% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới. Cuối cùng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO.
16
Khi là thành viên chính thc WTO Vit Nam s m rng được th trường xut khu
ra nhiu nước trên thế gii, được hưởng chế độ ti hu quc, b đối x phân bit
thương mi quc tế. Nhưng chiu ngược li, nhng th thách trong cnh tranh thế
gii s quyết lit hơn.
1.3.1.2. Phân tích môi trường ngành.
Chúng ta s áp dng mô hình 5 áp lc cnh tranh c
a Michael. Poter để phân
tích môi trường nganh qua đó cho ta thy nhng cơ hi và nhng nguy cơ mà Công
ty gp phi. Lp lun ca M.Poter là mi mô hình 5 áp lc ngày càng tăng, càng ln
mnh có th coi là mt s đe dokhi mà nó làm gim li nhun. Mt tác động cnh
tranh nếu có th coi là cơ hi khi nó cho phép công ty kim được li nhun hơn.
Cường độ ca 5 tác động này thường được biến đổi theo th
i gian, đòi hi các
nganh qun lý chiến lược phi nhn biết được nhng cơ hi và đe do khi chúng
xut hin và phi đưa ra các chiến lược phù hp.
Nguy cơ đe do
ca đối th mi
Sc ép ca Sc ép ca
Nhà cung ng khách hàng
Nguy cơ đe da ca
sn phm thay thế
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lc cnh tranh ca Michael E. Poter
Đối th cnh
tranh tim n
Nhà
cung ng
Các đối th
cnh tranh và
doanh nghip
Khách
hàng
Sn phm
thay thế
16 Khi là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng chế độ tối huệ quốc, bị đối xử phân biệt thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những thử thách trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn. 1.3.1.2. Phân tích môi trường ngành. Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh củ a Michael. Poter để phân tích môi trường nganh qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải. Lập luận của M.Poter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạkhi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiểm được lợi nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường được biến đổi theo thờ i gian, đòi hỏi các nganh quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp. Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới Sức ép của Sức ép của Nhà cung ứng khách hàng Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Poter Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nhà cung ứng Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp Khách hàng Sản phẩm thay thế
17
a. Khách hàng.
Doanh nghip sn xut và cung cp các sn phm và dch v cho khách hàng
mi quan h gia doanh nghip và khách hang là mi quan h trên th trường. trong
mi quan h đó khách hang có th to áp lc đối vi công ty, ch yếu khách hàng
hay đòi hi v giá và cht lượng, mu mã sn phm, đòi hi v điu kin giao hàng,
triết khu. T đó tác động không nh đế
n li ích ca nhà sn xut. Khi người mua
có yếu thế s to cơ hi cho công ty tăng giá kiếm li nhun hơn. Nhng yếu t để
khách hang to áp lc đối vi công ty là:
- Khi ngành cung cp gm nhiu công ty nh còn người mua ch là s ít công
ty nhưng có quy mô ln.
- Khi người mua vi s lượng ln, h có th s dng sc mua ca mình như
m
t đòn by để được yêu cu gim giá.
- Khi người mua có th la chn đặt hang gia các công ty cung ng cùng
loi sn phm.
- Các sn phm mua chiếm mt phn ln trong giá thành sn phm hoc
chiếm mt t trng ln trong toàn b giá tr mua sm ca khách hang.
- Sn phm ca ngành là sn phm tiêu chun hoá
- Khách hang có đầy đủ thông tin và nh
ng phương tin nh hưởng khác để
gây sc ép trong thương thuyết mua.
- Khách hàng là nhng người bán l có kh năng tác động ln ti hành vi
mua sm ca người tiêu dung.
b. Người cung ng.
Người cung cp được coi là s đe do đối vi công ty khi h có th đẩy mc
giá hang cung cp cho công ty, nên nh hưởng đến mc li nhun ca công ty. Các
công ty thường phi lien h vi t
chc cung cp, các ngun hang khác nhau như:
Vt tư thiết b, ngun lao động, tài chính…. Yếu t làm tăng thế mnh ca các t
chc cung ng cũng tương t như yếu t làm tăng thế mnh ca người mua sn
phm.
- S lượng t chc cung cp ít, người mua khó la chn cơ s cung cp.
17 a. Khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hang là mối quan hệ trên thị trường. trong mối quan hệ đó khách hang có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, triết khấu. Từ đó tác động không nhỏ đế n lợi ích của nhà sản xuất. Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá kiếm lợi nhuận hơn. Những yếu tố để khách hang tạo áp lực đối với công ty là: - Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn. - Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như m ột đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá. - Khi người mua có thể lựa chọn đặt hang giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. - Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hang. - Sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn hoá - Khách hang có đầy đủ thông tin và nhữ ng phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua. - Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của người tiêu dung. b. Người cung ứng. Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hang cung cấp cho công ty, nên ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các công ty thường phải lien hệ với tổ chức cung cấp, các nguồn hang khác nhau như: Vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính…. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. - Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
18
- Các nhà cung cp không có sc ép ca các sn phm thay thế
- Ngành hot động là mt khách hàng nh ca nhóm cung cp
- Sn phm ca các nhà cung cp là nhng phương tin sn xut quan trng,
nó quyết định đến cht lượng sn phm ca doanh nghip.
- Chi phí chuyn đổi nhà cung cp. Nếu ch chuyn đổi nhà cung cp ln
công ty s có nguy cơ b ép giá.
c. Đối th cnh tranh.
S
cnh tranh gia các công ty trong ngành là yếu t quan trng to ra cơ hi
hoc mi đe do cho các công ty. Nếu s cnh tranh này là yếu t các công ty có cơ
hi để nâng giá nhm thu li nhun cao hơn và ngược li, nếu s cnh tranh là gay
gt s dn đến s cnh tranh quyết lit v giá và cht lượng có nguy cơ làm gim li
nhun ca công ty. S cnh tranh các công ty trong ngành thường ch
u s tác động
tng hp ca ba yếu t: cơ cu ngành, mc đọ cu và nhng cn tr ra khi ngành.
- Cơ cu ngành cnh tranh: Đó là s phân b v s lượng và quy mô ca các
công ty trong ngành – có th phân bit hai loi cơ cu chính.
Th nht, ngành phân tán, bao gm s lượng ln các công ty có quy mô va
và nh, không có công ty nào có vai trò chi phi toàn ngành.
Th hai, ngành hp nht bao gm mt s
lượng ít các công ty có quy mô ln
hoc trường hp đặc bit ch có mt công ty độc quyn.
- Mc độ yêu cu: Tình trng v cu trong ngành cũng là mt yếu t tác động
mnh đến s cnh tranh. Tăng nhu cu to cơ hi cho vic m rng sn xut, làm
du bt s cnh tranh. Cu tăng lên khi th trường có thêm người người tiêu dung
hin t
i khi đó các công ty có th tăng doanh thu mà không còn nh hưởng đến th
trường ca các công ty khác. Như vy vic tăng nhu cu đưa đến cơ hi m rng
hot động cho các công ty.
Ngược li, cu gim khi có người tiêu dung ri b th trường ca nganh hoc
sc người mua ca nhng người mua hin ti gim. Khi s cnh tranh gia các
công ty tr nên mnh m h
ơn, mt công ty có th đạt đến s tăng trưởng bng cách
18 - Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế - Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp - Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chỉ chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá. c. Đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu tố các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty. Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường ch ịu sự tác động tổng hợp của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức đọ cầu và những cản trở ra khỏi ngành. - Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành – có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính. Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một s ố lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. - Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người người tiêu dung hiện t ại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác. Như vậy việc tăng nhu cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty. Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dung rời bỏ thị trường của nganh hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ h ơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách
19
ly đi th phn ca nhng công ty khác. S biến động ca mc nhu cu ph thuc
nhiu vào s phát trin ca ngành.
- Nhng tr ngi ra khi ngành: Nhng tr ngi ra khi ngành đe da khi cu
đang có xu hướng gim. Nếu như tr ngi này rt khó vượt qua thì các công ty có
th b buc cht vào nhau mc dù hot động kinh doanh không có ha hn gì tt đẹ
p
c và nó s làm cho s cnh tranh tr nên gay gt. Các tr ngi khi ra khi ngành
thường là:
Th nht: Các máy móc thiết b khó có th s dng vào ngành khác, do vy
công ty không th bán được, nếu công ty ra khi ngành buc phi b đi toàn b tài
sn này.
Th hai: Nhng chi phí c định rt ln khi ra khi ngành, như tr lương cho
công nhân khi chưa hết hp đồng.
Th ba: Đó là s
gn bó v tình cm đối vi ngành như công ty thuc gia
đình, dòng h.
d. Hàng hóa thay thế.
Sn phm thay thế là nhng sn phm ca các công ty trong nhng ngành
khác nhưng tha mãn nhng nhu cu ca người tiêu dung ging như các công ty
trong ngành. Nhưng công ty này thường cnh tranh gián tiếp vi nhau. Trong nhng
thi đim nht định các sn phm thay thế có th làm đảo ln s tương quan vì cht
lượng và giá c
ca nó .
Do vy công ty phi thường xuyên quan tâm, theo dõi và ch động đối phó.
Như vy, s tn ti nhng sn phm thay thế hình thành sc ép cnh tranh rt ln,
nó gii hn mc giá mt công ty có th định ra và do đó gii hn mc li nhun ca
công ty. Ngược li, nếu sn phm ca mt công ty có rt ít các sn phm thay thế,
công ty có cơ hi để
tăng giá và kiếm được li nhun tăng them
e. Đối th tim n.
Đối th tim n là các công ty hin không có trong ngành nhưng có kh
năng nhy vào hot động kinh doanh trong ngành đó.
19 lấy đi thị phần của những công ty khác. Sự biến động của mức nhu cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành. - Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm. Nếu như trở ngại này rất khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹ p cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở ngại khi ra khỏi ngành thường là: Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, nếu công ty ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này. Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng. Thứ ba: Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như công ty thuộc gia đình, dòng họ. d. Hàng hóa thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dung giống như các công ty trong ngành. Nhưng công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá c ả của nó . Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty. Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng them e. Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
20
Đối th tim n cũng luôn là mi đe da, mi đe da này s mãi luôn tim n
hay tr thành hin thc trong thi gian ngn hay dài tùy thuc vào rào cn gia nhp
ngành.
Nhng tr ngi cho vic nhy vào mt ngành kinh doanh được nhà kinh tế
hc Joe Bain đưa ra. Ông ta xác định 3 yếu t tr ngi ch yếu đối vi vic nhy
vào ngành kinh doanh là:
Mt là, s ưa chung c
a sn phm: Đó là s ưa thích ca người mua đối vi
sn phm ca công ty hin đang hot động, nhng công ty này có th to lp nên s
ưa chung ca khách hàng đối vi sn phm bng cách: Qung cáo thường xuyên
tên công ty và nhãn hiu, nhn mnh ưu thế v cht lượng hàng hóa và dch v sau
bán hàng.
Hai là, các ưu thế v chi phí thp: Đây chính là khó khă
n đối vi các đối th
tim n khi mi nhy vào ngành. Nhng li thế v chi phí thường bt ngun t:
phương pháp sn xut tt do kết qu ca quá trình tích lu kinh nghim lâu dài; s
qun lý có hiu qu đầu vào ca sn xut như lao động, nguyên vt liu, máy móc
thiết b có ngun vn kinh doanh n định vi lãi sut thp do hot động c
a công ty
cha ng ít ri ro hơn công ty khác.
Ba là, tính hiu qu ca sn xut ln. Đây là ưu thế v chi phí ca các công
ty có quy mô ln. Ưu thế ca sn xut bao gm: gim chi phí cho các nguyên liu
đầu vào và các thiết b máy móc vi khi lượng ln; s phân b đều nhng chi phí
c định cùng mt khi lượng sn xut ln hơn và có tính hiu qu sn xu
t ln
trong qung cáo.
Ngoài ra còn có yếu t quyết định ti vic tham gia vào mt ngành đó là các
quy định ca chính ph hay ca các cp chính quyn địa phương.
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghip.
Phân tích hot động bên trong doanh nghip nhm xác định đim mnh và
đim yếu ca công ty. Tt c nhng công ty đềucó đim mnh và có đim yếu trong
kinh doanh, không có công ty nào mnh hay yếu đều nhau mi m
t. Chiến lược xây
dng trên cơ s tn dng nhng đim mnh và khc phc nhng đim yếu ca công
20 Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe dọa, mối đe dọa này sẽ mãi luôn tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài tùy thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra. Ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào ngành kinh doanh là: Một là, sự ưa chuộng c ủa sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hóa và dịch vụ sau bán hàng. Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khă n đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động c ủa công ty chứa ựng ít rủi ro hơn công ty khác. Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là ưu thế về chi phí của các công ty có quy mô lớn. Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn; sự phân bổ đều những chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả sản xu ất lớn trong quảng cáo. Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương. 1.3.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Tất cả những công ty đềucó điểm mạnh và có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi m ặt. Chiến lược xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công
21
ty là da trên s so sánh vi công ty khác trong ngành và da vào kết qu hot động
ca công ty. Các công ty cn xác dnh được thế mnh ca mình để đưa ra quyết định
v s dng năng lc và kh năng ca mình, mt khác, nếu không phân tích thường
xuyên nhng đim yếu ca mình công ty không th đương đầu vi đe da ca môi
trường mt cách có hiu qu. Để xác định
được đim mnh và đim yếu ca công ty
ta phân tích, đánh giá nhng mt ch yếu sau:
Ma trn đánh giá các yếu t bên trng:
Vic lit kê các đim mnh và yếu trong doanh nghip không ch dng li
đó mà chúng ta cn phân tích mi liên h gia chúng, đánh giá mc độ quan trng
và cường độ tác động ca các yếu t đó vào hot động kinh doanh ca doanh
nghip. Để làm điu này người ta s dng công c h t là Bng đánh giá các yếu t
bên trong (IFE).
Các yếu t bên
trong
Mc độ quan
trng ca nhân t
đối vi ngành
Mc độ tác
động ca nhân
t đối vi DN
Xu hướng
tác động
S đim
tng hp
(1) (2) (3) (4) (5)
1……
2…..
..…..
Bng 1.1. Mu bng đánh giá các yếu t chiến lược bên trong doanh nghip
1.3.2.1. Phân tích ngun nhân lc.
Ngun nhân lc là yếu t quan trng nht cua sn xut kinh doanh, do đó phân tích
và d báo v nhân s là ni dung quan trng ca phân tích ni b doanh nghip.
- Đội ngũ cán b qun lý: là nhng cán b ch cht thì thế mnh và đim yếu
ca h trong các lĩnh vc nh
ư: Kinh nghim công tác, phong cách qun lý, kh năng
ra quyết định, kh năng xây dng ekip qun lý và s hiu biết v kinh doanh như
thế nào? Doanh nghip s có thun li khi đội ngũ cán b qun lý có đầy đủ nhit
huyết đối vi doanh nghip ca h. Mt khác các cán b qun lý vi nhng trình độ
hiu biết khác nhau có th to ra nhiu ý tưởng
21 ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác dịnh được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đương đầu với đe dọa của môi trường một cách có hiệu quả. Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trọng: Việc liệt kê các điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm điều này người ta sử dụng công cụ hỗ tợ là Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với DN Xu hướng tác động Số điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1…… 2….. ..….. Bảng 1.1. Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp 1.3.2.1. Phân tích nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất cua sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp. - Đội ngũ cán bộ quản lý: là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực nh ư: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết đối với doanh nghiệp của họ. Mặt khác các cán bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng
22
- Đội ngũ cán b qun lý: Là nhng cán b ch cht thì thế mnh và đim
yếu ca h trong các lĩnh vc như: Kinh nghim công tác, phong cách qun lý, kh
năng chiến lược sáng to, tt nhiên yêu cu qun lý ca mt doanh nghip cũng có
th thay đổi theo s phát trin và trưởng thành ca mt doanh nghip.
- Công nhân viên trong doanh nghip: Cht lượng ngun nhân lc ca doanh
nghip ph
thuc ch yếu vào trình độ, kiến thc, kh năng, ý thc trách nhim ca
đội ngũ công nhân viên và trình độ t chc ca doanh nghip.
Bên cnh đó doanh nghip cn phi xem xét thêm các vn đề sau:
+ Doanh nghip có chương trình kế hoch toàn din v ngun nhân lc?
+ Doanh nghip quan tâm đến chương trình đào to và phát trin như thế
nào?
+ Các chính sách ca doanh nghip đối vi cán b công nhân viên ra sao?
1.3.2.2. Phân tích tài chính:
Ch
c năng ca b phn tài chính bao gm vic phân tích lp kế hoch và
kim tra vic thc hin kế hoch tài chính và tình hình tài chính ca doanh nghip.
Phân tích tài chính kế toán cn phi tp trung vào các vn đề:
- Kh năng huy động vn ngn hn
- Kh năng huy động vn dài hn, t l gia vn vay và vn c phn
- Ngun vn công ty (đối vi doanh nghip có nhi
u đơn v cơ s)
- Các vn đề thuế
- Kh năng tài chính: Bng cân đối kế toán v tài sn ngun vn, thc trng
vn trong doanh nghip và nhu cu vn.
- Hiu qu s dng vn doanh nghip, t sut li nhun.
- S kim soát giá thành hu hiu, kh năng gim giá thành.
- H thng kế toán có hiu năng phc v
cho vic lp kế hoch giá thành, kế
hoch tài chính và li nhun.
Phân tích tài chính s hiu được sâu rng trong toàn doanh nghip, bi l
mi hot động ca doanh nghip đều được phn ánh ra bên ngoài thông qua lăng
kính tài chính. Vì vy tài chính có mi quan h tương tác vi các b phn, yếu t
22 - Đội ngũ cán bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng chiến lược sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi theo sự phát triển và trưởng thành của một doanh nghiệp. - Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau: + Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực? + Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào? + Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao? 1.3.2.2. Phân tích tài chính: Ch ức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Phân tích tài chính kế toán cần phải tập trung vào các vấn đề: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn - Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần - Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiề u đơn vị cơ sở) - Các vấn đề thuế - Khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn. - Hiệu quả sử dụng vốn doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận. - Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành. - Hệ thống kế toán có hiệu năng phục v ụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính. Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố
23
khác trong toàn doanh nghip.
1.3.2.3. Phân tích trình đô côn ngh - cơ s vt cht k thut.
Mc dù các ngun lc vt cht ca các doanh nghip khác nhau đáng k song
vic hoch định chiến lược kinh doanh các ngun lc vt cht có ý nghĩa hết sc
quan trng. Vic phân tích được tiến hành như sau:
- H thng máy móc thiết b hin có ca doanh nghip
- Trình độ k thut công nghip hin t
i ca doanh nghip và có kh năng có
được công ngh mi không?
- Doanh nghip có quy mô công xut thích hp không? Mc s dng công
sut hin ti.
- Doanh nghip có ngun cung cp có hiu qu và tin cy? Nếu người cung
cp không tin cy s không có chương trình kim tra cht lượng có hiu qu thì s
đặt doanh nghip vào v trí bt li hay không? V trí địa lý có tác động đến các yếu
t chi phí và s thun ti
n ca khách hàng.
- Các kh năng v hp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế.
1.3.2.4. Phân tích marketing.
Phân tích marketing là mt ni dung quan trng trong phân tích ni b doanh
nghip. Để phân tích yếu t này cn xem xét các ưu đim và nhược đim các mt
sau:
- Các loi sn phm, dch v ca doanh nghip, mc độ đa dng ca các sn
phm và dch v
- Kh năng thu th
p thông tin cn thiết v th trường.
- Th phn
- Kênh phân phi, s lượng, phm vi và mc độ kim soát
- Cách t chc bán hu hiu, mc độ am hiu v nhu cu khách hàng.
- Mc độ ni tiếng n tượng v cht lượng sn phm dch v.
- Vic qung cáo khuyến mãi có hiu qu.
- Chiến lược giá và tính linh hot trong vic định giá.
- Phươ
ng pháp phân loi ý kiến ca khách hàng và phát trin ca sn phm
23 khác trong toàn doanh nghiệp. 1.3.2.3. Phân tích trình đô côn nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật. Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến lược kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng. Việc phân tích được tiến hành như sau: - Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp - Trình độ kỹ thuật công nghiệp hiện t ại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ mới không? - Doanh nghiệp có quy mô công xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại. - Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi hay không? Vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí và sự thuận ti ện của khách hàng. - Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế. 1.3.2.4. Phân tích marketing. Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp. Để phân tích yếu tố này cần xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các mặt sau: - Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ - Khả năng thu thậ p thông tin cần thiết về thị trường. - Thị phần - Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát - Cách tổ chức bán hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. - Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả. - Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. - Phươ ng pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm