Luận văn thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, Hà Nội
3,718
278
107
72
Tiền lương, tiền thưởng là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp đối
với người lao động. Do vậy tiền lương, thưởng cần được trả tương xứng với
sức lao động thực tế của họ bỏ ra, tránh sự cào bằng dựa trên bằng cấp.
Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các chế độ phúc lợi tại đơn vị, nhằm
mục đích đem lại cho người lao động thấy được sự quan tâm của đơn vị, đời
sống được cải thiện và nâng cao, ổn định công việc.
Các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát triển của bệnh viện cần được áp dụng
trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhất định. Đào tạo cán bộ, viên chức để
phát triển, nâng cao khả năng chuyên môn, phát huy được năng lực vốn có
được tích luỹ trong từng cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả trong giải quyết
công việc.
3.2.
Vấn đề động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động trong mọi
tổ chức nói chung hay cho viên chức trong bệnh viện nói riêng không phải
là vấn đề còn nhiều mới mẻ, tuy nhiên trên thực tế nội dung này chưa thực
sự được các cấp lãnh đạo quan tâm. Vì vậy, trong thời gian tới để đạt hiệu
quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện
đa khoa Đông Anh, lãnh đạo bệnh viện cần chủ động tìm hiểu các vấn đề
liên quan đến động lực và tạo động lực thông qua:
Việc nắm chắc các quy định của pháp luật về chế độ, chính sách cho
người lao động
Tìm hiểu qua sách báo, tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và
ngoài nước
73
Cử cán bộ đi học hoặc mở các lớp đào tạo các kỹ năng quản lý để
nâng cao nhận thức cũng như cách thức làm việc thực tế của lãnh đạo.
Tại các bệnh viện công lập, hoạt động chính là cung cấp dịch vụ khám
chữa bệnh cho nhân dân, được giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài
chính, nguồn thu, đề tài, dự án, quản lý nhân lực, việc nhà quản lý – người
đứng đầu đơn vị phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu về năng lực quản lý, trình độ
chuyên môn, ý thức trách nhiệm là đòi hỏi bức thiết của thời đại.
Trong nhiều năm qua, bệnh viện đa khoa Đông Anh đã xây dựng và
triển khai nhiều quy chế, quy định trong việc chăm lo, bảo vệ lợi ích của
viên chức, tuy nhiên quy định về trách nhiệm của lãnh đạo vẫn còn hạn
chế. Do vây, đề cao trách nhiệm của người đứng đầu là nhấn mạnh đến vai
trò, chức năng, nhiệm vụ quản lý của họ trong đơn vị.
Để trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho những người đứng đầu,
điều cần thiết là hoàn thiện quy chế, quy định rõ chế độ trách nhiệm? Cần
phân định rạch ròi việc nào do tập thể chịu trách nhiệm, việc nào do người
đứng đầu chịu trách nhiệm. Quy định trách nhiệm người đứng đầu là cần
thiết, nhưng không phải bất cứ việc gì do cấp dưới hay nhân viên gây ra, từ
nhỏ đến lớn, đều quy trách nhiệm cho người đứng đầu. Cùng với việc quy
định trách nhiệm người đứng đầu, phải có quy định về chức trách của viên
chức ở vị trí nào, chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm ra sao. Hoàn thiện
được những quy định như vậy thì sẽ có công cụ để vận hành bộ máy tốt hơn
và giải quyết được các mối quan hệ giữa tập thể và cá nhân, quan hệ giữa
người đứng đầu và cấp dưới cũng như đổi mới công tác lựa chọn nhân sự để
người đứng đầu thực quyền hơn.
74
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản
lý nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng,
chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo lựa chọn
được phong cách quản lý phù hợp với tổ chức là một yếu tố rất quan trọng
góp phần trong việc tạo động lực cho viên chức, nhằm khuyến khích họ
phát triển năng lực, chủ động trong công việc đồng thời giúp cho viên chức
thấy được thành quả của họ đang được các cấp lãnh đạo thừa nhận.
Trong nhiều năm qua, các cấp lãnh đạo bệnh viện luôn chú trọng đến
công tác đổi mới phong cách làm việc để nâng cao hiệu quả trong qu ản lý,
tạo môi trường làm việc thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên. Để thực
hiện tốt vai trò lãnh đạo trong môi trường bệnh viện, người lãnh đạo nên áp
dụng phong cách lãnh đạo dân chủ ở tất cả các khoa, phòng ; chia quyền lực
quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định.
Cách quản lý như vậy sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho viên
chức được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
Đánh giá viên chức phải đảm bảo khách quan, khoa học, phản ánh đúng
với năng lực và phẩm chất của viên chức
Đánh giá viên chức phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung dân chủ,
đảm bảo các kết luận đánh giá viên chức khách quan, chính xác, công bằng.
Bản thân viên chức được trình bày ý kiến của mình về kết luận đánh giá.
75
Cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá kết quả, hiệu quả hoàn thành chức
trách, nhiệm vụ và sức đóng góp của thực tế
Khi có các tiêu chí đánh giá khoa học, thực tế, công khai, minh bạch,
thì chất lượng làm việc của các cá nhân, tổ chức sẽ được nâng lên. Tiêu chí
đo kết quả làm việc dựa trên hai tiêu chí hoàn thành chức trách nhiệm vụ
và tiêu chí hài lòng của bệnh nhân khi đến thăm khám tại bệnh viện. Xây
dựng hệ thống máy chấm điểm tại các khoa, phòng để xác định mức độ hài
lòng của bệnh nhân, qua đó nắm bắt sát thực thái độ phục vụ của nhân viên
y tế. Đây cũng là căn cứ để điều chỉnh thu nhập tăng thêm cho mỗi khoa,
phòng và bố trí, sắp xếp nhận sự hợp lý.
Đánh giá viên chức phải được tiến hành dựa trên phân tích công việc bởi
phân tích công việc là nền tảng của đánh giá viên chức, là cơ sở sát thực nhất
để xây dựng nên các tiêu chuẩn đánh giá thực thi công việc của người lao
động. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng rõ ràng, hợp lý sẽ giúp
cho việc đánh giá được dễ dàng và chính xác hơn rất nhiều. Phân tích công
việc là một quá trình:
- Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người lao động khi
thực thi công việc;
- Các điều kiện để tiến hành công việc;
- Các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc;
- Những yêu cầu đối với người lao động đảm nhận công việc (phẩm chất,
kĩ năng, kiến thức…)
Thit k mu bn phân tích công vic
76
MU BN PHÂN TÍCH CÔNG VIC
Vị trí:
Phòng/ bộ phận:
Địa điểm làm việc:
Chức danh cán bộ phụ trách:
1. Nhiệm vụ: ………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………
2. Trách nhiệm: ………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Điều kiện làm việc: ….
Thời gian
Môi trường làm việc
3. Yêu cầu của công việc đối với người thực thiện:
Trình độ
Kỹ năng
Kinh nghiệm
4. Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Mức độ hoàn thành vể số lượng
Mức độ hoàn thành công việc về chất lượng
Thời gian hoàn thành
3.2.2.2.
Tổ chức tốt phong trào thi đua sẽ lựa chọn được những tập thể, cá nhân
tiêu biểu, xứng đáng để khen thưởng; đồng thời khen thưởng đúng người,
đúng việc sẽ là cơ sở để động viên, thúc đẩy phong trào thi đua. Nhờ đó, sẽ
khơi dậy được ý thức tự giác, sức sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say, giải
quyết những nhiệm vụ, công việc khó khăn.
77
Đổi mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen thưởng.
Phong trào thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh vực
và đối tượng. Thông qua phong trào thi đua phải tạo được động lực làm việc,
phát huy sức mạnh đoàn kết của tập thể. Phong trào thi đua phải được xác
định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức.
Nội dung và phương thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc
thực hiện nhiệm vụ của toàn ngành. Bên cạnh đó, cần có nội dung thanh tra,
giám sát đối tượng, phạm vi, biện pháp thực hiện, tiến độ trong quá trình thực
hiện. Hình thức tổ chức phong trào thi đua phải phù hợp với nội dung. Các
phong trào thi đua phải được phát động, tổ chức trong không gian rộng,
thoáng và thu hút được sự tập trung và chú ý của mọi người.
Việc khen thưởng đem lại giá trị tinh thần vì đó là sự tôn vinh. Mà đã là
tôn vinh thì phải có sự thừa nhận khách quan. Nếu không công bằng, khách
quan thì thi đua, khen thưởng sẽ phản tác dụng. Do vậy, việc khen thưởng
phải đảm bảo công bằng: đúng người, đúng thành tích, đúng mục đích trọng
tâm của thi đua để kịp thời động viên người tốt, tổ chức tốt nỗ lực hơn nữa,
đồng thời có tác dụng khuyến khích người chưa tốt, đơn vị chưa tốt cố gắng
phấn đấu hơn, tránh tình trạng cào bằng, hoặc năm trước đơn vị đó, người đó
được khen thì năm nay nhường đơn vị khác, làm triệt tiêu sự nỗ lực phấn đấu
liên tục của người đó, đơn vị đó.
Việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng kết phong
trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất của việc
khen thưởng có vai trò chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người được
khen thưởng phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả công việc đương nhiên sẽ
tốt hơn. Cũng cần quan tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có
tinh thần sáng tạo, vượt khó để hoàn thành nhiệm vụ.
78
3.2.2.3.
Tiền lương, thu nhập tăng thêm là công cụ rất hữu hiệu trong việc tạo
động lực cho viên chức. Tuy nhiên, tỷ lệ viên chức chưa hài lòng với tiền
lương, thu nhập tăng thêm tại bệnh viện là khá cao. Các mức thu nhập này
chưa có tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của viên chức, chưa phản
ánh được chính xác năng lực làm việc của từng cá nhân. Đẩy mạnh chất lượng
khám chữa bệnh tại đơn vị là một trong những giải pháp trực tiếp để tăng
nguồn thu và tạo thu nhập tăng thêm cho viên chức. Bên cạnh đó, việc trả
lương phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng và kết quả thực thi công việc. Việc
trả lương theo kết quả công việc được coi là thước đo công bằng để phân biệt
giữa người làm nhiều, làm tốt, có trình độ với những người làm ít kém hiệu
quả và năng lực còn hạn chế. Muốn vậy, cán bộ quản lý cần đánh giá chính
xác mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân. Thực tế tại đơn vị, vấn đề
thu nhập chính là yếu tố được nhiều viên chức cho rằng cần thay đổi để tạo
được động lực làm việc cho họ. Do vậy, cán bộ tổ chức, ban lãnh đạo bệnh
viện cần hoàn thiện hơn về chính sách tiền lương:
- Ban hành quy chế, quy định về tiền lương, thu nhập tăng thêm rõ ràng,
cần xây dựng được một công thức tổng quát về cách tính tiền lương.
- Trả lương dựa theo kết quả đánh giá công việc, mức độ hài lòng của
bệnh nhân.
- Thay đổi dần công tác trả lương từ dựa trên bằng cấp sang việc trả theo
vị trí viêc làm, theo kết quả thực thi công việc.
Cải cách tiền lương theo hướng trả lương theo kết quả hoàn thành công
việc là một công việc khó khăn nhưng thực sự cần thiết trong bối cảnh nền
kinh tế - xã hội như hiện nay. Để thực hiện thành công giải pháp này cần tiến
hành đồng bộ với các hoạt động cải cách khác trong hệ thống hành chính nhà
nước như sắp xếp lại bộ máy, tinh giản biên chế, nâng cao năng lực của viên
chức trong quá trình giải quyết công việc.
79
3.2.2.4
Bệnh viện cần xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng tránh trường
hợp đào tạo lệch hướng, không sát với nhu cầu thực tế và gây ra lãng phí
trong sử dụng nguồn lực. Có thể chia thành hai loại nhu cầu: nhu cầu của cán
bộ quản lý và nhu cầu của nhân viên y tế. Xác định nhu cầu đào tạo phải căn
cứ trình độ chuyên môn, căn cứ nhu cầu công việc, căn cứ nhu cầu của
người lao động, bệnh viện cần tổng hợp và phân loại theo mức độ đào tạo
như đào tạo chuyên sâu (đào tạo nâng cao) hay đào tạo cơ bản (đào tạo
mới) cho nhân viên.
Bên cạnh đó, để phát triển đội ngũ nhân lực trong bệnh viện ngày càng
mạnh mẽ về chất lượng, bệnh viện cần có những mục tiêu trong ngắn hạn và
dài hạn để lập kế hoạch đào tạo cụ thể trong từng thời kỳ:
Mục tiêu đưa ra phải phù hợp với nhu cầu đào tạo, phải mang tính khả
thi, có tác dụng nâng cao năng lực của nhân viên y tế, đồng thời tạo được các
cơ hội trong phát triển sự nghiệp.
Xây dựng được các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả đào tạo.
Được sự thống nhất trong toàn bệnh viện từ cấp lãnh đạo đến nhân viên
Các đối tượng đào tạo, bồi dưỡng cần được lựa chọn dựa trên những quy
định cụ thể đảm bảo đào tạo đúng người đúng thời điểm, tránh lãng phí.
Bệnh viện cần căn cứ vào những yêu cầu sau:
Phù hợp với tình hình hoạt động của bệnh viện và kế hoạch nhân lực của
bệnh viện.
Đào tạo đúng yêu cầu vị trí việc làm, tránh đào tạo những kiến thức
không cần thiết. Phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ năng, tính cách,
phẩm chất đạo đức…
Những đối tượng chưa đáp ứng được nhu cầu bắt buộc phải đi đào tạo.
Xem xét nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân đào tạo.
80
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự
nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong mọi tổ
chức, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín
cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc
hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân viên chức, đồng thời
là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho viên chức giúp họ khẳng định và
thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó
hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công
vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng
tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn
vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng
tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình
đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
3.2.2.5.
Bệnh viện đa khoa Đông Anh thuộc dự án nâng cấp bệnh viện giai
đoạn 2011- 2015 do Sở Y tế Hà Nội đầu tư, và đến tháng 7 năm 2015 bệnh
viện đã khánh thành khối nhà Khám, điều trị Nội - Ngoại trú, Kỹ thuật
nghiệp vụ 9 tầng, nhờ đó cơ sở vật chất của bệnh viện đã được cải thiện và
nâng lên rất nhiều: không gian ngoại cảnh thoáng đãng, với nhiều cây xanh
được bố trí tạo môi trường trong lành cho bệnh viện. Hệ thống đèn chiếu
sáng, điều hòa, bình nóng lạnh…được trang bị đầy đủ tất cả các buồng bệnh
và phòng làm việc; hệ thống cầu thang máy được lắp đặt tiện nghi phục vụ
người bệnh đến khám chữa bệnh và công tác chuyên môn của nhân viên y tế.
Cơ sở vật chất có ý nghĩa to lớn trong việc tạo dựng hình ảnh cho bệnh viện.
Thông qua cơ sở vật chất khách hàng có thể cảm nhận được một phần chất
lượng dịch vụ khám chữa bệnh.
81
Đặc biệt, bệnh viện rất chú trọng đầu tư đến trang thiết bị kỹ thuật để hỗ
trợ trực tiếp cho công tác khám chữa bệnh. Bệnh viện đã huy động các nguồn
lực để đầu tư cơ sở hạ tầng ngày càng khang trang, hiện đại, hệ thống trang
thiết bị y tế đồng bộ như: thiết bị phẫu thuật nội soi, máy chụp CT-Scanner,
máy thở, máy xét nghiệm sinh hóa máu, sinh hóa nước tiểu, máy siêu âm,
điện tim, monitoring theo dõi người bệnh, laser nội mạch và nhiều các trang
thiết bị khác.
Việc đẩy mạnh chất lượng cơ sở vật chất tại bệnh viện có ý nghĩa to lớn
trong việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh đồng thời tạo nhiều động lực
làm việc cho nhân viên y tế. Cơ sở vật chất hiện đại, đồng bộ giúp cho quá
trình xử lý công việc nhanh, gọn, chẩn đoán bệnh chính xác hơn, từ đó sẽ thu
hút được nhiều người đến thăm khám tại đơn vị, giảm tải việc chuyển tuyến,
tạo được niềm tin trong nhân dân.
Trong bệnh viện sự đoàn kết nhất trí của tập thể, sẽ tạo nên sức mạnh và
là điều kiện tối ưu cho các hoạt động của bệnh viện. Đoàn kết trong tập thể
bệnh viện có tác dụng nâng cao hiệu quả công việc và chính sự đoàn kết đó là
một cách để tạo dựng niềm tin cho người bệnh. Vì vậy giám đốc phải xây
dựng sự đoàn kết nội bộ nhất trí cao về quan điểm, đường lối và có trách
nhiệm với công việc.
Xây dựng sự đoàn kết trong tập thể cần phải đảm bảo cơ chế quản lý phù
hợp, thống nhất ý chí hành động hướng về mục tiêu. Phối hợp hỗ trợ nhau
trong việc thực hiện nhiệm vụ khám, chữa bệnh. Đặc biệt người cán bộ quản
lý phải không ngừng hoàn thiện mình để trở thành thủ lĩnh của từng tổ chức