Luận văn thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, Hà Nội

42 M  S ng và t l (%) Hoàn thành nhiệm vụ 117 39,5% Không hoàn thành nhiệm vụ 17 3,5% (Ngun: Khng lc làm vic ca viên chc ti bnh vi ) Tỷ lệ viên chức tự đánh giá hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt và hoàn thành nhiệm vụ chiếm tới 96,5% và chỉ có 3,5% viên chức không hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy, đây là một con số rất cao, là biểu hiện quan trọng để tạo động lực làm việc của viên chức. Khi họ tự thấy bản thân mình giải quyết tốt các công việc, họ sẽ cố gắng, nỗ lực để hoàn thành thêm nhiều công việc khác. Đồng thời, dựa vào kết quả tự đánh giá của bản thân người lao động, nhà quản lý có thể so sánh với kết quả trong thực tiễn nhằm xây dựng các tiêu chí công bằng, khách quan trong đánh giá.  Mối quan hệ giữa đồng nghiệp, với lãnh đạo tốt cũng là một trong những yếu tố giúp người lao động có thêm động lực để làm việc. Qua khảo sát thực tế, khi được hỏi “Mối quan hệ của anh/chị với đồng nghiệp?”, kết quả cho thấy có tới 85% viên chức cho biết mối quan hệ của mình với các đồng nghiệp khác là tốt và rất tốt, điều này thể hiện rõ tinh thần đoàn kết, tạo nên văn hóa tổ chức đặc trưng của đơn vị. Tạo lập được sự đoàn kết giữa các thành viên như vậy không thể không nhắc tới cách quản lý của lãnh đạo cấp trên. Với câu hỏi “Mối quan hệ giữa anh/chị với lãnh đạo?”, tỷ lệ viên chức đánh giá cấp trên của họ “Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới” và “Thoải mái, luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên” khá cao (hơn 70%) và số ít cho rằng lãnh đạo “Đối xử không công bằng” và “Cứng nhắc, không thừa nhận điểm yếu của mình”. Như vậy,

43 bầu không khí tại đơn vị nhìn chung thấy được sự vui vẻ, tinh thần sẵn sàng tương hỗ nhau trong công việc, giữa nhân viên và lãnh đạo cũng thoải mái bày tỏ những ý tưởng và nguyện vọng của bản thân. 2.2.2 Bên cạnh những ưu điểm trên, tại bệnh viện vẫn còn tồn tại một số hạn chế, yếu kém sau: Trình độ của viên chức tại bệnh viện được đánh giá là khá cao, tuy nhiên các kỹ năng mềm: như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý thời gian… còn hạn chế, nên đã gây bức xúc cho người bệnh, chưa tạo ấn tượng và làm hài lòng khách hàng tới bệnh viện. Hiệu suất sử dụng thời gian để giải quyết công việc của viên chức còn hạn chế: để cung cấp thông tin cho nội dung này, viên chức phải trả lời câu hỏi “Anh/chị sử dụng bao nhiêu thời gian để giải quyết công việc?” và thu được kết quả như sau: không có viên chức nào sử dụng < 50% để giải quyết công việc, 50% - 70% là 48,3%, 71% - 90% là 33,4% còn lại 18,3% cho những viên chức sử dụng 90% - 100%. Như vậy có thể thấy rằng, với khối lượng công việc được đánh giá là nhiều, thời gian làm việc được viên chức sử dụng đúng và đủ nhưng thực tế hiệu suất sử dụng hết số thời gian quy định còn thấp chỉ ở mức (18,3%), viên chức chưa thực sự khai thác hết tối đa thời gian để sử dụng vào công tác khám chữa bệnh, vẫn còn tình trạng lạm dụng thời gian vào những công việc cá nhân, gây lãng phí về thời gian và tiền của của cơ quan. Khi được hỏi về dự định của viên chức về mức độ gắn bó với công việc thì thu được kết quả như sau: 7 D nh ca anh/ch S ng và t l (%) Gắn bó lâu dài 144 48,6 Chuyển công tác tốt hơn khi có cơ hội 87 29,4

44 D nh ca anh/ch S ng và t l (%) Chưa có dự định gì 65 22 Qua bảng trên có thể thấy rằng, tỷ lệ “Gắn bó lâu dài” với công việc chỉ ở mức trung bình tập trung chủ yếu vào điều dưỡng viên, trong khi đó tỷ lệ 29,4% “Chuyển công tác tốt hơn khi có cơ hội” tập trung chủ yếu vào các bác sỹ bởi đây là nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có nhu cầu về lương và nâng cao tay nghề ở những môi trường mới. Chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của viên chức, chưa phát huy được tác dụng khuyến khích cho người lao động. Theo kết quả khảo sát, tỷ lệ viên chức không hài lòng với mức lương, thưởng và thu nhập tăng thêm tại đơn vị lên tới gần 80%. 8.   1. Rất hài lòng 2. Hài lòng 3. Không hài lòng 4. Không có ý kiến rõ ràng Câu hi Ni dung M hài lòng (%) 1 2 3 4 11.1 Anh/chị có hài lòng với mức thu nhập hiện nay không? 0 100 (33,8) 196 (66,2) 0 11.2 Tiền lương đã đáp ứng được nhu cầu tối thiểu đời sống của anh/chị 0 74 (25) 222 (75) 0 11.3 Anh/chị có hài lòng với mức thưởng, tiền thu nhập tăng thêm không? 0 65 (22) 231 (78) 0 11.4 Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, hợp lý 73 (24,7) 135 (45,6) 83 (29,7) 0 11.5 Chính sách khen thưởng có tác dụng 40 78 178 0

45 Câu hi Ni dung M hài lòng (%) 1 2 3 4 khuyến khích cao (13,5) (26,4) (60,1) 11.6 Anh/chị hài lòng với chế độ phúc lợi của cơ quan 153 (51,7) 81 (27,4) 62 (20,9) 0 11.7 Được hưởng các phụ cấp nghề đầy đủ theo quy định 67 (23) 229 (77) 0 0 11.8 Công tác tổ chức du lịch, giải trí cho viên chức được triển khai hàng năm 50 (16,9) 196 (66,2) 50 (16,9) 0 (Ngun: Khng lc làm vic ca viên chc ti bnh vi ) Cách thức trả lương và thưởng còn nhiều bất cập như phụ thuộc vào bằng cấp, trả lương thưởng chưa công bằng, chưa rõ ràng, chưa thuyết phục được nhân tài ở lại. Khi được hỏi “Theo anh/chị hình thức tạo động lực nào tốt nhất nên làm tại cơ quan anh/chị?” đã thu được kết quả là 72,6% viên chức cho rằng đó là “Tăng lương”. Như vậy có thể nhận thấy tiền lương tác động rất lớn tới tinh thần làm việc của viên chức. Khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể. Như vậy thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của người lao động, nó không tạo được động lực làm việc cho cán bộ, viên chức. Phần thưởng là các bằng khen, giấy khen cho các danh hiệu: anh hùng lao động, chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến…và đi kèm với các phần thưởng

46 đó là một khoản tiền song nó chỉ mang tính hình thức chứ không có tác dụng tạo động lực làm việc cho viên chức. Chưa có tiêu chí xét thưởng rõ ràng dẫn đến cán bộ, viên chức không có động lực để nỗ lực phấn đấu. 2.2.3. C             2.2 -  Mỗi một viên chức làm việc tại bệnh viện đa khoa Đông Anh đều có những mục đích khác nhau khi lựa chọn công việc, ở mỗi giai đoạn khác nhau thì các mục đích của cá nhân cũng có sự thay đổi. Đối với những người trẻ tuổi, khi mới đảm nhận công việc mục đích của họ thường rất đơn giản, chỉ là để được cọ sát với thực tế, nâng cao tay nghề của bản thân ở mức thấp với những công việc đơn giản. Tuy nhiên khi tay nghề đã cứng cáp, họ sẽ bắt đầu có nhu cầu về thăng tiên, được giữ những chức vụ quan trong tại khoa, phòng, có tầm ảnh hưởng tới mọi người. Khi ấy động lực làm việc của họ sẽ có sự thay đổi, họ sẽ cố gắng đảm nhận những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm lâu năm và bên cạnh đó họ cũng phải nghiên cứu các cách quản lý, lãnh đạo…Lãnh đạo tại bệnh viện căn cứ vào những mục đích để có những chính sách thúc đẩy nhân viên của mình. Chẳng hạn như đối với những người có tham vọng, lãnh đạo cần mạnh dạn giao những công việc khó để họ có dịp thể hiện bản thân và qua đó lãnh đạo cũng biết thêm được năng lực tiềm ẩn của nhân viên mình. Còn đối với những viên chức làm việc không có mục đích thì đây lại là cách để lãnh đạo khơi dậy tinh thần làm việc cho họ. -  Mỗi người có một quan niệm về công việc khác nhau. Tùy theo những quan niệm đó mà họ có những hành vi khác nhau. Tại bệnh viện đa khoa

47 Đông Anh, có trên 52% viên chức nhận định rằng họ yêu thích công việc họ đang đảm nhận do công việc này ổn định, công việc này cảo cả “chữa bệnh cứu người”, môi trường làm việc tại cơ quan đoàn kết, thoải mái…từ những sở thích đó họ đã tự tạo ra cho mình những động lực để hoàn thành công việc. -  Năng lực của người lao động cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của bản thân. Trình độ chuyên môn của viên chức tại bệnh viện được đánh giá là khá cao, tuy nhiên khi viên chức được hỏi “Tinh thần, thái độ của anh/chị khi nhận được giao nhiệm vụ phức tạp như thế nào?”, kết quả là có 36,8% viên chức sẵn sàng nhận nhiệm vụ, tỷ lệ viên chức đắn đo suy nghĩ là 46,2% và còn lại 17% viên chức từ chối công việc phức tạp. Nguyên nhân cũng một phần do năng lực của bản thân viên chức còn kém, họ không tự tin để giải quyết những công việc phức tạp. Để hoàn thiện bản thân, có những cá nhân sẽ nỗ lực để học tập nâng cao trình độ chuyên môn, song cũng có những cá nhân sẽ cảm thấy tự ti, mặc cảm khi không giải quyết được những nhiệm vụ được giao. Lãnh đạo bệnh viện rất quan tâm đến năng lực người lao động. Đây chính là cơ sở quan trọng nhất để lãnh đạo sử dụng nhân viên của mình một cách tốt nhất. 2.2 -  Ngành y tế là một ngành lao động đặc thù, hầu hết các nhân viên y tế phải làm việc trong điều kiện có nhiều yếu tố nguy cơ ảnh hưởng đến sức khoẻ. Tuỳ thuộc vào mỗi loại hình lao động, mỗi vị trí công việc có các yếu tố khác nhau gây nguy hại đến sức khoẻ người lao động. Họ có thể bị phơi nhiễm các tác nhân gây bệnh qua đường máu, dịch cơ thể, không khí, qua tiêu hoá…và họ có thể mắc một số bệnh nghề nghiệp như HIV/AIDS, Viêm gan B, Viêm gan C, SARS, lao... Bên cạnh những tác hại lây nhiễm, nhân viên y

48 tế phải tiếp xúc với rất nhiều tác hại không lây nhiễm, bao gồm các hóa chất, những tác hại vật lý như nóng, tiếng ồn, bức xạ ion hóa, siêu âm. Ngoài các yếu tố ảnh hưởng đến thể chất, nhân viên y tế thường xuyên phải làm việc căng thẳng trong thời gian dài, chịu nhiều sự áp lực từ phía bệnh nhân và người nhà bệnh nhân. Do vậy, công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động nói chung và ngành y tế nói riêng luôn được Đảng và Nhà nước ta coi trọng và đầu tư thích đáng nhằm nâng cao sức khỏe, tăng năng suất lao động góp phần xây dựng đất nước ngày càng giàu mạnh. Sự quan tâm này được thể hiện ở Bộ Luật Lao động, các văn bản pháp quy và các tiêu chuẩn vệ sinh lao động đã được ban hành. Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đảm bảo an toàn vệ sinh lao động và phòng chống bệnh nghề nghiệp, bệnh viện đa khoa Đông Anh luôn quan tâm và cố gắng trong việc đầu tư, triển khai các hoạt động để đưa công tác vệ sinh lao động và phòng chống bệnh nghề nghiệp cho người lao động của đơn vị ngày càng phát triển. Bệnh viện đã thành lập hội đồng bảo hộ lao động; tuyên truyền, phổ biến chính sách, phối hợp tổ chức huấn luyện bảo hộ lao động cho người lao động; tham gia xây dựng kế hoạch bảo hộ lao động, kiểm tra, giám sát công tác bảo hộ lao động tại cơ sở. Hằng năm, phối hợp với các đơn vị có đủ năng lực để tiến hành kiểm tra, giám sát môi trường lao động, thực hiện đo môi trường lao động tại đơn vị, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động. Thông qua kết quả đó, xây dựng các phụ cấp độc hại cho người lao động, cải thiện môi trường làm việc, phân loại sức khỏe và sắp xếp lao động phù hợp với sức khỏe hiện tại của người lao động. Các viên chức tại bệnh viện luôn nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo, yên tâm về môi trường làm việc để cống hiến cho công tác khám chữa bệnh. - 

49 Mỗi một công việc khác nhau sẽ có tính chất khác nhau. Công việc thuộc môi trường nhà nước nói chung và trong các đơn vị sự nghiệp nói riêng vẫn luôn được đánh giá là công việc có tính ổn định cao. Tính ổn định tác động đến viên chức trên cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Mặt tích cực, biên chế giúp cho viên chức yên tâm làm việc, đảm bảo vững chắc về ổn định nghề nghiệp, khác với khu vực tư nhân thường có sự biến động nhiều hơn về lao động. Tuy nhiên tính ổn định cũng phản ánh một số tiêu cực, khi ổn định viên chức không có sự cố gắng làm việc, không có động lực làm việc…do lương được trả theo ngạch bậc, không trả theo năng suất công việc; viên chức trong biên chế chỉ trừ khi vi phạm pháp luật hoặc hai năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ mới buộc thôi việc, từ đó sẽ dẫn đến tình trạng không nhiệt tình với công việc, không nỗ lực giải quyết nhiệm vụ. -  Thăng tiến là một mục tiêu phấn đấu của mỗi người lao động trong quá trình phát triển sự nghiệp, ai cũng muốn đạt tới một vị trí công việc cao hơn, với mức lương nhiều hơn và quyền hạn lớn hơn. Chế độ thăng tiến của viên chức tại đơn vị sự nghiệp được quy định chặt chẽ trong các văn bản pháp luật, dựa trên những quy định về thâm niên, ngạch, bậc, lập được những thành tích xuất sắc. Chính chế độ này đã làm hạn chế cơ hội của những cá nhân có tài năng có cống hiến nhưng chưa đủ điều kiện về thâm niên, ngạch bậc. Với một vị trí làm việc có cơ hội thăng tiến cao sẽ kích thích viên chức nỗ lực làm việc để hoàn thành công việc được giao, các thành tích được ghi nhận, tuy nhiên khi họ kỳ vọng quá nhiều vào vị trí đó cũng đem lại cho chính bản thân họ những thất vọng dẫn đến tình trạng suy giảm động lực. 2.2.

50 -  Quá trình làm việc được diễn ra trong một môi trường và điều kiện nhất định. Qua khảo sát thực tế, thấy rằng có tới 66,7% viên chức đánh giá cơ sở vật chất, trang thiết bị tại đơn vị là tốt; 15,2% cho rằng rất tốt và 17,2% nhận thấy còn chưa tốt. Người lao động sẽ có tinh thần tốt hơn khi được làm việc trong môi trường được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất, các máy móc hỗ trợ họ trong quá trình làm việc và tăng hiệu quả công việc. Thực tế cho thấy, kết quả khám chữa bệnh 6 tháng đầu năm 2016 có sự biến động so với 6 tháng đầu năm 2015, do tòa nhà điều trị 9 tầng được khánh thành vào tháng 10 năm 2015 đã đem đến cho bệnh viện một bộ mặt hoàn toàn mới: tòa nhà khang trang, không gian thoải mái, máy móc cũng được bổ sung hơn do vậy đã thu hút được nhiều bệnh nhân hơn. TT   m 2015   1 Tổng số lần khám bệnh 101.092 128.738 2 Tổng số bệnh nhân điều trị 12.312 16.525 3 Tổng số phẫu thuật 1.954 2.005 4 Tổng số xét nghiệm 544.528 635.218  -  Với khẩu hiệu “Nụ cười bệnh nhân, niềm vui thầy thuốc”, bệnh viện luôn cố gắng đẩy mạnh trang bị máy móc hiện đại, cơ sở vật chất khang trang...không chỉ đảm bảo mang đến dịch vụ tốt nhất mà còn đem đến môi trường làm việc chuyên nghiệp, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển và đảm bảo sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích của đơn vị với lợi

51 ích của người lao động. Tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, đã ban hành “Quy tắc ứng xử của viên chức, người lao động làm việc tại bệnh viện đa khoa Đông Anh” đưa ra quy tắc ứng xử chung cho cán bộ, viên chức, người lao động làm việc tại bệnh viện đối với công tác, nhiệm vụ chuyên môn, đối với đồng nghiệp, cơ quan, tổ chức, cá nhân và nhân dân. Qua khảo sát thực tế, kết quả cho thấy có tới 85% viên chức đánh giá mối quan hệ giữa các đồng nghiệp là rất tốt và tốt; nhân viên luôn được đối xử công bằng, nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên. Như vậy, tinh thần đoàn kết, gắn bó, tương trợ giữa các thành viên trong bệnh viện luôn được chú trọng, tạo cơ sở cho hoạt động làm việc của viên chức tăng thêm động lực. Tuy nhiên vẫn còn một số ít viên chức nhận thấy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp chỉ ở mức bình thường, hoặc là cấp trên còn cứng nhắc, chưa biết lắng nghe nhân viên, điều này sẽ khiến họ chán nản và thấy áp lực trong công việc. -  Căn cứ vào các quy định của nhà nước và nhu cầu thực tế tại đơn vị, bệnh viện đã ban hành các quy định, quy chế, nội quy trong đó xây dựng các nội dung nhằm đảm bảo các lợi ích của người lao động, duy trì và phát triển hoạt động khám chữa bệnh. Bao gồm: + Quy chế chi tiêu nội bộ; + Quy chế dân chủ, Quy chế dân chủ về tài chính và sử dụng tài chính của bệnh viện đa khoa Đông Anh; + Nội quy cơ quan; + Quy chế tổ chức hoạt động của Bệnh viện đa khoa Đông Anh; + Quy chế liên quan đến sử dụng nhân sự: trong công tác tuyển dụng cán bộ, viên chức hàng năm; đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, viên chức; bổ nhiệm; nâng bậc lương thường xuyên và trước thời hạn; công tác thi đua khen thưởng; đánh giá nhận xét viên chức…