Luận văn Thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng

71 a, Chế độ tiền lương + Lương sản phẩm: Tiền lƣơng sản phẩm kinh tế Công ty xây dựng quy chế trả lƣơng sản phẩm hàng tháng căn cứ vào số lƣợng sản xuất Phòng Tài chính phối hợp với các bộ phận xác định quỹ lƣơng sản phẩm cho cán bộ công nhân Bảng 2. 1 7 : Mức thu nhập bình quân qua các năm Đơn vị tính: Triệu đồng Thu nhập Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 3,500 3,875 4,150 4,325 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng) Trong quá trình đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động về tiền lƣơng. Đã có 56,86% ngƣời lao động trả lời tƣơng đối hài lòng, 25,49% trả lời hoàn toàn hài lòng và 4,90% ngƣời lao động trả lời không hài lòng với chỉ tiêu đánh giá “Tiền lƣơng là hợp lý và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Và khi đƣợc hỏi bản thân có hài lòng với mức thu nhập hiện tại không? Thì có 65,69% trả lời tƣơng đối hài lòng, 8,82% trả lời hoàn toàn hài lòng chỉ có 14,70% trả lời không hài lòng, 1,96% trả lời rất không hài lòng. Điều này, cho thấy Công ty đang có chế độ đãi ngộ tƣơng đối hợp lý đối với ngƣời lao động. Tuy nhiên, trong thời gian tới Công ty vẫn phải chú trọng hơn nữa vấn đề đãi ngộ để tạo động lực cho ngƣời lao động hăng say sản xuất nâng cao hiệu quả kinh doanh. b, Chế độ đại ngộ khác Ngoài lƣơng, ngƣời lao động còn đƣợc hƣởng các chế độ đãi ngộ khác nhƣ, tiền hỗ trợ ăn ca 10.000 đ/ngày, tiền phụ cấp làm việc ban đêm bằng 130% lƣơng làm việc ban ngày, ngoài ra còn các chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, tết theo quy định của Bộ LĐTBXH. Chế độ đãi ngộ của Công ty đƣợc xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với đơn vị khác, đảm bảo sự công bằng

72 và sự đồng tình của ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng đã xác định nếu chế độ đãi ngộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu của NLĐ thì dẫn đến NLĐ cảm thấy không thỏa mãn làm cho năng suất lao động thấp đi, sẽ gây hậu quả xấu đến kết quả hoạt động kinh doanh . Cơ hội thăng tiến, Công ty có chính sách phát triển nguồn lực lâu dài cho những nhân viên có nhiều cống hiến, có năng lực và nhiều thành tích trong công việc. Ngƣời lao động đƣợc đánh giá năng lực và công việc định kỳ 6 tháng và/hoặc 12 tháng nhằm xác định kết quả công việc đƣợc giao, mục tiêu phát triển nghề nghiệp cá nhân đồng thời ghi nhận và tƣởng thƣởng xứng đáng những thành tích mà nhân viên đã đạt đƣợc. 2.4.2.5. Nâng cao thể lực sức khỏe Trong những năm qua, công ty luôn quan tâm đến công tác phát triển thể lực cho NLĐ thông qua động viên, khuyến khích về vật chất nhƣ trả lƣơng, thƣởng công bằng; hỗ trợ về nhà ở, phƣơng tiện đi lại; chăm sóc sức khoẻ và bảo hộ lao động nghiệm ngặt và tinh thần nhƣ trang thiết bị làm việc; môi trƣờng và bầu không khí làm việc, sự quan tâm tới tổ chức đoàn thể của lãnh đạo; đã đảm bảo cho sự phát triển thể lực NLĐ và tạo động lực tăng năng suất lao động. Hằng năm, công ty thực hiện khám sức khoẻ định kỳ cho ngƣời lao động trong công ty (đạt tỷ lệ 96,08%) làm cơ sở để phân công, bố trí công việc phù hợp với sức khoẻ từng lao động, đồng thời có chính sách chi trả chế độ dƣỡng sức cho lao động yếu bằng tiền mặt hoặc hiện vật với. Công ty liên hệ với cơ sở ý tế gần nhất để giới thiệu ngƣời lao động ra khám, thƣờng công ty tổ chức khám sức khoẻ vào tháng 6 hàng năm và sẽ chi trả chi phí khám cho lao động. Ngoài ra, công ty cũng có phòng Y tế để chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên. Công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, phục hồi sức khỏe. Xây dựng các công trình phúc lợi công cộng phục vụ cán bộ công nhân viên nhƣ: Nhà ăn ca, bóng đá, cầu lông bóng chuyền…Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, văn nghệ để ngƣời lao động có cơ hội đƣợc

73 tham gia rèn luyện sức khỏe cũng nhƣ làm phong phú thêm đời sống tinh thần. Bảng 2.18: Đánh giá thể lực ngƣời lao động Đánh giá thể lực của ngƣời lao động Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Phiếu khảo sát Tỷ lệ % Phiếu khảo sát Tỷ lệ % Phiếu khảo sát Tỷ lệ % Công ty tổ chức cho ngƣời lao động khám sức khoẻ định kỳ 98 96,08 0 0 4 3,92 Thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động 68 66,67 23 22,55 11 10,78 Các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao đƣợc lãnh đạo công ty quan tâm 71 69,61 26 25,49 5 4,90 Chế độ ăn uống, nghỉ ngơi hợp lý 59 57,84 27 26,47 16 15,69 (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả) Dựa vào bảng dƣới đây, công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị an toàn lao động, dụng cụ hỗ trợ chất lƣợng nhằm cải thiện điều kiện làm việc, lao động làm việc an toàn, giảm nguy cơ tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Mỗi lao động tại công trƣờng đƣợc phát quần, áo, mũ bảo hộ 68/102 phiếu tƣơng ứng 66,67% thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động; 22,55% thờ ơ với sức khoẻ, tính mạng của chính họ. Công ty thƣờng xuyên kiểm tra việc chấp hàng quy trình, quy định đối với công tác an toàn lao động tại công trƣờng để kịp thời nhắc nhở, xử phạt những hành vi sai phạm tuỳ mức độ vi phạm. Công ty cũng quan tâm đến hoạt động văn hoá, thể dục thể thao cho NLĐ nhằm nâng cao sức khoẻ, nhƣng do điều kiện hạn chế nên việc thuê mặt bằng cho hoạt động thể thao còn nhiều vấn đề, chƣa đáp ứng đƣợc hầu hết nhu cầu của lao động trong công ty. Khảo sát kết quả cho thấy 71% việc thể dục thể thao đƣợc công ty tạo điều kiện. Lãnh đạo công ty cần quan tâm nhiều tới việc đảm bảo sức khoẻ, thể dục thể thao cho lao động hơn nữa, đây là hình thức giải lao, giải toả những căng thẳng sau một ngày làm việc mệt mỏi. 2.4.2.6. Văn hóa doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực Nguồn lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng tƣơng đối trẻ, Lao động đến từ khắp các vùng miền trong cả nƣớc, nó tạo nên một

74 môi trƣờng văn hóa đa dạng, lãnh đạo của Công ty đã có những chính sách phù hợp để giúp ngƣời lao động thích nghi tốt với môi trƣờng làm việc, tạo ra bầu không khí làm việc đoàn kết, mỗi ngƣời lao động là một màu sắc văn hóa. Ban Giám đốc công ty đã rất chú trọng đến môi trƣờng làm việc, Lợi ích, Khen thƣởng, Đối thoại, Cân bằng công việc - cuộc sống, Mô tả công việc, Cấu trúc tổ chức, Các mối quan hệ, Thái độ, Niềm tin, Quan sát, Tâm trạng và cảm xúc, Tiêu chuẩn. Nhận xét về bầu không khí tại nhóm làm việc, có 73,52% ngƣời đƣợc hỏi trả lời ở mức độ “hài lòng”, chỉ có 2,94% trả lời ở mức độ “không hài lòng”. Cho thấy NLĐ làm việc mới một môi trƣờng lạnh mạnh, chƣa xuất hiện vấn đề nổi cộm. Tổ chức sự kiện giao lƣu văn hóa lễ hội: cho ngƣời lao động tham gia ngày 28/6 - ngày gia đình việt nam, giao lƣu văn hóa, lễ hội ẩm thực, tìm hiểu món ăn, phong tục tập quán của nhau… 2.4.3. Đánh giá và kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực 2.4.3.1. Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực Về quy mô nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng thời gian qua đã có sự phát triển, chỉ sau 3 năm từ năm 2012 đến năm 2015, số lƣợng lao động của Công ty đã tăng từ 69 ngƣời lên 120 ngƣời (theo biểu đồ 2.1). Kết quả đó chƣa đủ để chỉ ra một xu hƣớng dài hạn cho bài toán quy mô nguồn nhân lực tại Công ty. Tuy nhiên, xét trong những khoảng thời gian ngắn hạn hơn, sự tăng trƣởng trong quy mô nhƣ vậy là tƣơng đối phù hợp và đáp ứng đƣợc tốc độ mở rộng thị trƣờng của Công ty. Về chất lƣợng nguồn nhân lực, xét riêng về mặt trình độ, có những chỉ dấu cho có sự tăng lên, tuy nhiên không đáng kể. Từ năm 2012 đến năm 2015, tỷ trọng lao động có trình độ Đại học đã tăng từ 13,04% lên 13,33%. Nhƣ vậy trình độ học vấn của Công ty không tăng lên nhiều. Mặc dù, trình độ học vấn trên thực tế chƣa thể phản ánh xác thực năng lực làm việc. Nhƣng, Công ty

75 cần chú trọng hơn trong việc nâng cao trình độ học vấn song song với năng lực làm việc của ngƣời lao động để có một cơ cấu lao động tƣơng thích với điều kiện thực tế của xã hội và thị trƣờng lao động hiện nay. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động diễn ra đều đặn hàng tháng. Phƣơng pháp đánh giá đƣợc sử dụng chủ yếu là phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu. Đây là một phƣơng pháp hiện đại với nhiều ƣu điểm, có nhiều tác dụng thúc đẩy việc hoàn thành các mục tiêu kinh doanh. Tuy nhiên, việc xác lập mục tiêu vẫn nặng nề về ngắn hạn. Đánh giá theo các tiêu chuẩn về hành vi chƣa đƣợc coi trọng. 2.4.3.2. Kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực Việc đảm bảo sự kiểm soát trong phát triển NNL tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng phần nào đã đƣợc phản ánh trong chiến lƣợc tuyển dụng lao động. Công ty đã phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức đối với nhân viên, giúp ngƣời quản lý điều chỉnh quá trình kiểm soát và tạo động lực cho nhân viên huy động tối đa khả năng của họ phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Phát hiện những chỗ tắc nghẽn trong công ty. Biết rõ năng lực của nhân lực, điều chuyển nhân sự sang vị trí công tác phù hợp hơn. Xem xét quyết định bố trí sử dụng làm tốt công việc đƣợc giao, sử dụng những khả năng thực tế để sở hữu nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. Tạo ra sự gắn kết của các thành viên trong tổ chức. Công ty vẫn đánh giá hiệu quả công tác phát triển NNL chủ yếu thông qua các tiêu chí nhƣ tăng số lƣợng sản phẩm hay lợi nhuận. Lợi nhuận tại Công ty trong ngắn hay trung hạn có thể vẫn liên tục tăng trƣởng. Nhân viên quản lý, giám sát nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng thực hiện nhiệm vụ giám sát, điều chuyển nhân sự theo yêu cầu của lãnh đạo công ty, tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, lập kế hoạch, mục tiêu hành động cho từng nhân viên. Thƣờng xuyên có đánh giá, có kế hoạch

76 điều chỉnh hỗ trợ nhân viên hoàn thành kế hoạch. Nhìn chung hoạt động kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực của công ty đã đƣợc ban lãnh đạo công ty chú trọng và thực hiện tƣơng đối tốt. 2.5. Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng 2.5.1.Ưu điểm Phát triển NNL của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng trong thời gian qua cơ bản đã đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất kinh doanh: Quy mô nguồn nhân lực được mở rộng: Số lƣợng nhân lực liên tục tăng và đƣợc điều chỉnh qua các năm đáp ứng đƣợc việc tăng quy mô hoạt động và mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng sản lƣợng của Công ty. Chất lƣợng nguồn nhân lực bƣớc đầu đƣợc cải thiện. Đội ngũ cán bộ, công nhân cơ bản đáp ứng đƣợc đòi hỏi ngày càng cao trong giai đoạn cạnh tranh nhƣ hiện nay. Với số lƣợng và cơ cấu lao động hiện nay đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ với lao động bình quân qua các năm 2012 -2015 trong độ tuổi dƣới 35 chiếm tỷ lệ 75% và độ tuổi từ 36 -45 chiếm 16,66%, đây là lƣợng lao động dồi dào. Đây là nền tảng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tƣơng lai. Và với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng tốt hơn trong môi trƣờng công việc. Lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao với môi trƣờng, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế công việc. Bên cạnh đó, năng suất bình quân tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên. Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bƣớc đầu đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đi vào nề nếp và từ việc sắp xếp, bố trí cán bộ có năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý, các khâu nghiệp vụ quan trọng, duy

77 trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và từng bộ phận nói riêng tƣơng đối ổn định, từng bƣớc phát triển. Việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thƣớc đo chủ yếu. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực được quan tâm:Hàng năm Công ty cũng đã cử cán bộ, công nhân tham gia các khó a đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín, kết hợp với công tác tự đào tạo để b ổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lự c quản lý điều hành đáp ứng ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng từng bƣớc đƣợc cải tiến, thu nhập năm sau cao hơn năm trƣớc; đời sống CBCN (cả về vật chất và tinh thần) từng bƣớc đƣợc cải thiện nâng cao; môi trƣờng làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi… đƣợc bảo đảm theo quy định của Nhà nƣớc và khả năng tài chính của Công ty. * Nguyên nhân - Lãnh đạo công ty quan tâm và đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực - Công tác tuyển dụng đáp ứng đƣợc về mặt số lƣợng nguồn nhân lực do công ty đã kết hợp nhiều kênh tuyển dụng qua kênh chủ yếu là thông tin đại chúng, các website tuyển dụng và website của công ty. Quyền và nghĩa vụ của lao động đƣợc giới thiệu đến các ứng viên để họ có sự lựa chọn. - Công tác đào tạo phần nào đáp ứng đƣợc nhu cầu chất lƣợng nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn vừa qua. Bên cạnh đó là sự quan tâm đến đời sống cá nhân lao động tới các chính sách đãi ngộ thúc đẩy tinh thần lao động của ngƣời lao động, tạo động lực phát triển nguồn nhân lực tại công ty. - Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thân có tác dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập đƣợc những điều kiện cần cho phát triển nhân lực.

78 2.5.2. Hạn chế, nguyên nhân Hạn chế Hiện tại công tác tuyển dụng lao động chƣa thu hút đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao từ các cơ sở đào tạo chính quy của Nhà nƣớc. Lực lƣợng lao động trong công ty hiện nay trong độ tuổi dƣới 35 là cao, đây vừa là lợi thế nhƣng cũng là hạn chế đối với phát triển nguồn nhân lực do tỷ lệ bỏ việc của ngƣời lao động trong độ tuổi này tƣơng đối cao. Số lƣợng lao động thông qua tuyển dụng hầu nhƣ không sử dụng ngay đƣợc mà phải đào tạo mất nhiều thời gian và kinh phí, chủ yếu là lao đông phổ thông. Cơ chế ràng buộc giữa ngƣời lao động và Công ty nhiều khi chƣa chặt chẽ nhiều lao động sau khi có kinh nghiệm đã chủ động chuyển sang doanh nghiệp khác. Mặt khác công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, chủ yếu mới là định ra chỉ tiêu tuyển dụng trong năm, chƣa có chiến lƣợc phát triển NNL dài hạn, bài bản mang tính hệ thống; chƣa thật sự gắn với đầu tƣ cho con ngƣời trong dài hạn. Thừa nhân lực tại một số bộ phận gián tiếp. Thiếu nhân lực thiết kế, quản lý vận hành và kỹ thuật đặc biệt là khi công ty vừa mở rộng thêm phòng SMT (chuyên nghiên cứu và sản xuất ra các mạch điện tử). Về các chính sách đãi ngộ nuôi dƣỡng nguồn lực của Công ty mặc dù đã có nhiều tiến bộ nhƣng chƣa đủ sức thu hút; chƣa làm cán bộ công nhân viên yên tâm với công việc; chƣa khuyến khích cán bộ, công nhân viên phấn đấu để học tập, nghiên cứu và nâng cao trình độ. Đôi khi, vẫn còn vẫn còn tình trạng nợ lƣơng, thanh toán không đúng thời hạn, do công ty nhận thêm mặt hàng gia công nên phụ thuộc vào bên đối tác thanh toán. Nhân sự của Công ty là bộ phận phụ trách công tác phát triển NNL nhƣng mới chỉ có một cán bộ phụ trách chuyên môn, hàng năm chƣa có đánh giá thực trạng và hiệu quả sử dụng NNL; thiếu các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực nhƣ thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo NNL.

79 Cán bộ lãnh đạo quản lý công ty có xuất phát điểm làm cán bộ kỹ thuật, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhƣng chƣa đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý doanh nghiệp do đó công tác quản lý chƣa khoa học và hiệu quả kinh tế chƣa cao. Công tác bố trí, sử dụng lao động chƣa đƣợc hợp lý, hạn chế phát triển năng lực cá nhân. Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập. Công tác đào tạo gặp khó khăn do nguồn kinh phí đào tạo và tổ chức sắp xếp chƣa hợp lý. Hàng năm và định kỳ 05 năm, Công ty đều tiến hành rà soát toàn bộ các vị trí công tác và quy hoạch cán bộ tại chỗ nhằm đảm bảo yêu cầu thực hiện các vị trí công tác đó. Tuy nhiên vẫn chƣa đƣợc thực thi một cách hiệu quả trong thực tế. Chiến lƣợc, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng chƣa đƣợc quan tâm sâu sát. Về số lƣợng, cơ cấu lao động vẫn còn một số vấn đề chƣa hợp lý nhƣ: số lƣợng lao động giữa các phòng ban; cơ cấu lao động theo trình độ vẫn còn thấp, vv…. Bên cạnh đó công ty cũng chƣa lập đƣợc một quy trình tuyển dụng khoa học, cụ thể để thu hút lao động giỏi, điều đó dẫn đến nguồn lao động chất lƣợng cao của công ty vẫn còn hạn chế. Bố trí lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng vẫn còn nhiều vấn đề bất hợp lý cần đƣợc điều chỉnh và khắc phục để đảm bảo đúng ngƣời đúng việc. Bên cạnh đó, do đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty có các mặt hàng mạch điện tử, chính vì thế mà công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động. Mặc khác, do lao động đƣợc tuyển dụng phần lớn là lao động phổ thông trình độ thấp, họ đến từ nhiều vùng miền nên trong quá trình lao động vẫn xảy ra tình trạng khác biệt nhau về văn hóa, ứng xử điều đó ảnh hƣởng xấu đến bầu không khí làm việc trong phân xƣởng nói chung cũng nhƣ trong nhóm làm việc nói riêng. Vấn đề này cần đƣợc công ty đƣa ra giải pháp để khắc phục kịp thời nhằm đảm bảo môi trƣờng làm việc cho NLĐ.

80 Nguyên nhân Thứ nhất: Nhận thức tƣ tƣởng về phát triển nguồn nhân lực. Quan điểm về phát triển NNL của Công ty là rất rõ ràng và đƣợc cụ thể hóa bằng các quyết định của lãnh đạo Công ty về thi đua khen thƣởng, qui chế đào tạo, tuyển dụng, ... Tuy nhiên trên thực tế phát triển NNL chƣa có đƣợc sự cam kết và gắn trách nhiệm của cấp quản lý điều hành cụ thể ở các bộ phận. Còn có tƣ tƣởng coi phát triển là công việc riêng của Phòng Hành chính - Nhân sự; trong chƣơng trình công tác của họ chƣa có nội dung phát triển nguồn nhân lực của các nhân viên dƣới quyền. Tƣ duy hành chính trong phát triển nguồn nhân lực còn nặng nề, đôi khi máy móc, nên việc thực thi các chức năng của quản lý phát triển nhân sự không sáng tạo. Về cá nhân cán bộ công nhân viên Công ty ý thức vƣơn lên chƣa đồng đều. Thứ hai: Công ty vẫn chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển một cách có định hƣớng rõ ràng. Công ty chƣa xây dựng đƣợc chính sách thu hút NNL hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trƣờng lao động. Việc bố trí, sử dụng NNL mang tính chủ quan, áp đặt. Chƣa có biện pháp hữu hiệu hƣớng và động viên cán bộ công nhân viên tham gia nghiên cứu khoa học, thông qua các nghiên cứu triển khai tại nơi làm việc để nâng cao trình độ chuyên môn, tăng năng lực nghiên cứu và ứng dụng tri thức khoa học vào công việc. Thứ ba: Trình độ cán bộ quản lý, phụ trách còn nhiều hạn chế về năng lực và nhận thức về vai trò của mình