Luận văn Thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng

61 định đƣợc mô hình tổ chức trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm, từ đó dự báo đƣợc nhu cầu nhân sự cho Công ty trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm tới, cần bao nhiêu nhân sự quản lý, bao nhiêu nhân sự đã qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, số lƣợng nhân sự có tay nghề là bao nhiêu, số lƣợng nhân sự cần bổ sung cho các vị trí thiếu hụt do việc thuyên chuyển nhân sự tới các phòng ban, bộ phận mới. - Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn Căn cứ vào kế hoạch tổ chức sản xuất, kinh doanh trong năm, phòng Hành chính - Nhân sự xác định nhu cầu nhân sự ở từng bộ phận, phối kết hợp tổ chức hoạt động giữa các bộ phận, điều hoà nhân lực trong nội bộ Công ty, thuyên chuyển nhân sự nhằm đảm bảo Công ty thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch đã đề ra. Tổ chức các khoá đào tạo huấn luyện để nâng cao hơn trình độ nghiệp vụ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, nâng cao tay nghề cho ngƣời công nhân và rèn luyện cho ngƣời lao động có tác phong công nghiệp trong thực hiện công việc. Để đạt hiệu quả cao trong việc kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn, Phòng Hành chính - Nhân sự đánh giá chính xác nhu cầu nhân lực của từng bộ phận. Đối với mỗi bộ phận cụ thể xác định khối lƣợng công việc thực tế của bộ phận mình, có tính toán cụ thể về nhu cầu nhân lực cần bổ sung, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân lực tránh tình trạng bố trí nhân lực không hợp lý dẫn đến vừa thừa vừa thiếu nhân lực, năng suất hiệu quả lao động thấp. Đối với lao động phổ thông, có thể tuyển dụng vào Công ty sau đó đào tạo nghề tại chỗ và bố trí sắp xếp công việc cụ thể cho từng cá nhân; 2.4.2. Phân tích thực trạng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng 2.4.2.1. Tuyển dụng nhân lực cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng Công việc tuyển dụng nhân sự của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng

62 Dũng là quá trình thu hút ngƣời lao động có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội hoặc lực lƣợng lao động bên trong làm việc cho Công ty. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, Công ty thực hiện công tác tuyển dụng nhƣ sau: Bảng 2.8: Các bƣớc tuyển dụng lao động công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng) Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong, Công ty áp dụng các phƣơng pháp sau: - Thu hút nhân sự thông qua bản thông báo tuyển dụng, bản thông báo này mô tả chi tiết về vị trí, nhiệm vụ công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn ở các vị trí đó. Bản thông báo sẽ đƣợc chuyển tới tất cả các bộ phận trong Công ty, trên cơ sở đó các ứng viên sẽ tự xem xét đánh giá năng lực chuyên môn của mình để ứng tuyển vào vị trí tuyển dụng đó. - Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua kênh thông tin này Công ty có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng. Tuy nhiên phƣơng pháp này cũng có nhƣợc điểm đó là ngƣời đƣợc giới thiệu thƣờng là ngƣời quen thân với ngƣời giới thiệu trong Công ty, do vậy nên việc đánh giá trình độ năng lực chuyên môn hoặc trình độ tay nghề đôi khi còn bị ảnh hƣởng bởi sự cảm tính, sự cả nể…mà không phản ảnh đúng thực chất đánh giá. Đối với nguồn nhân sự tuyển mộ từ bên ngoài, Công ty đang áp dụng một trong các phƣơng pháp sau: Thông báo nhu cầu tuyển dụng Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ Tổ chức tuyển chọn Ra quyết định Tuyển chọn

63 Phƣơng pháp thông qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông trang Web tuyển dụng, quảng cáo, website công ty. Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Công ty có nhiều sự lựa chọn thông qua sự giới thiệu của trung tâm về các ứng viên, các trung tâm này sẽ có trách nhiệm tìm ra và giới thiệu các ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí tuyển dụng. Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc liên kết trực tiếp với các trƣờng Đại học, Cao đẳng, các trƣờng đào tạo nghề…qua đó Công ty gửi thông báo tuyển dụng tới các tổ chức này, một mặt tạo điều kiện cho các ứng viên tiếp cận nhanh chóng thông tin tuyển dụng và có cơ hội tìm đƣợc việc làm cho mình, một mặt thông qua hồ sơ của các ứng viên, Công ty cũng sẽ biết rõ về năng lực của các ứng viên và tìm đƣợc các ứng viên phù hợp cho vị trí tuyển dụng của mình một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất. Đánh giá về công tác tuyển dụng lao động Về nguồn tuyển dụng lao động của công ty chủ yếu là nguồn tuyển dụng từ phƣơng tiện truyền thông (trang Web tuyển dụng quảng cáo, website công ty) 57/102 phiếu (chiếm 55,9%). Nguồn tuyển dụng này chi phí tuyển dụng sẽ thấp hơn và tuyển dụng đƣợc ứng viên rộng hơn, không vất vả cho bộ phận làm công tác tuyển dụng. Bảng 2.9: Đánh giá về công tác tuyển dụng Nguồn tuyển dụng Số phiếu khảo sát Tỷ lệ% Cán bộ, nhân viên giới thiệu 14 13,7 Trung tâm giới thiệu việc làm 19 18,6 Phƣơng tiện truyền thông (trang Web tuyển dụng quảng cáo, website công ty) 57 55,9 Từ nguồn khác 12 11,8 Tổng 102 100 (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả)

64 Tỷ lệ tuyển dụng do cán bộ nhân viên công ty giới thiệu chiếm 13,7%. Nguồn tuyển dụng từ Trung tâm giới thiệu việc làm là 19 phiếu, chiếm 18,6%; điều này thấy đƣợc công ty chƣa tận dụng đƣợc triệt để nguồn tuyển dụng từ Trung tâm giới thiệu việc làm, kênh này sẽ tuyển dụng đƣợc lao động có chất lƣợng cao hơn. Nguồn tuyển dụng từ các kênh khác có tỷ lệ 11,8% nhƣ những ứng viên đã tuyển dụng giới thiệu cho bạn bè cũng đang có nhu cầu, thông báo tại các trƣờng đại học, cao đẳng… 2.4.2.2. Bố trí nguồn nhân lực Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng thực hiện mô hình tổ chức gồm: Ban giám đốc, 5 phòng chức năng và 3 bộ phận và 1 xƣởng sản xuất. Do đặc thù sản phẩm phải cảnh tranh trên thị trƣờng, nên ngƣời cán bộ lãnh đạo cần có tầm nhìn rộng và bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp. * Đội ngũ lao động trong Công ty gồm 2 khối: Khối phòng ban và khối trực tiếp sản xuất + Lực lƣợng lao động khối Phòng ban trung bình chiếm 35% và có sự điều chỉnh qua các năm. + Lực lƣợng lao động trực tiếp tại các Xí nghiệp trung bình chiếm 65%, tăng dần qua các năm. Khối phòng ban có xu thế giảm nhƣ Phòng Hành chính - nhân sự, Phòng kinh doanh, Phòng phát triển thị trƣờng trên tổng số theo từng năm của Công ty. Khối trực tiếp sản xuất tăng từ 49,3% năm 2012 lên 65% năm 2015. Điều này cũng phù hợp với cơ chế hạch toán kinh doanh, giảm lao động gián tiếp và tăng lao động làm ra sản phẩm. Sau khi hoàn thành công việc tuyển dụng, lao động đƣợc tuyển sẽ đƣợc bố trí vào các phòng nhiệm vụ, các bộ phận và xƣởng sản xuất của công ty đang có nhu cầu sử dụng. Các trƣởng phòng, trƣởng bộ phận, quản đốc phân xƣởng, sẽ phân công công việc cụ thể và phân công ngƣời có kinh nghiệm hƣớng dẫn, kèm cặp. Để đảm bảo nâng cao nghiệp vụ của ngƣời lao động,

65 Các trƣởng phòng, trƣởng bộ phận, quản đốc phân xƣởng luôn thƣờng xuyên luân chuyển công việc nội bộ trong bộ phận cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn và có sự hiểu biết một số công việc của những nhân viên khác trong bộ phận với mong muốn tránh sự nhàm chán trong công việc, nâng cao sự năng động của ngƣời lao động trong công việc. * Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng lao động Công tác bố trí, sử dụng lao động vẫn còn nhiều bất cập, chƣa phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo nguồn nhân lực. Một số phòng ban cán bộ chuyên môn chƣa đƣợc bố trí đúng với trình độ và năng lực của mình nhƣ: Phòng hành chính - nhân sự cán bộ phụ trách tốt nghiệp cao đẳng kế toán hoặc phòng kinh doanh chủ yếu là cử nhân và cao đẳng kế toán, kỹ sƣ lắp ráp, vv… Vì vậy mà nhân viên các phòng này vẫn chƣa phát huy hết đƣợc năng lực của mình. Bảng 2.10: Công tác bố trí, sử dụng lao động Đánh giá về phân công lao động Rất phù hợp Phù hợp Ít phù hợp Chƣa phù hợp Bạn đƣợc bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 11 42 22 27 (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả) Theo bảng đánh giá trên cho thấy, mức phù hợp với trình độ là 42/102 phiếu, mức ít và chƣa phù hợp là 49/102 phiếu. Điều này đặt ra cho công ty cần có sự bố trí, sử dụng phù hợp hơn, phân bổ đúng công việc, trình độ của ngƣời lao động từ đó mới phát huy tốt đƣợc năng lực mỗi cá nhân. 2.4.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực Để động viên, khuyến khích ngƣời lao động trong công ty chủ động trong việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cũng nhƣ trình độ quản lý. Thời gian qua Công ty đã đào tạo và phát triển đƣợc đội ngũ cán

66 bộ, nhân viên kế cận cho sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty. Hàng năm, vào cuối tháng 12 các phòng, bộ phận và các xƣởng căn cứ vào nhu cầu của mình lập kế hoạch cần đào tạo gửi cho Phòng Hành chính - Nhân sự. Kế hoạch này xác định rõ nội dung, mục tiêu đào tạo và sơ lƣợc về đối tƣợng tham gia đào tạo nhƣng luôn bám sát vào chiến lƣợc phát triển của Công ty. Căn cứ vào các chƣơng trình đào tạo định kỳ hàng năm, với đặc điểm hoạt động của mình, Công ty sẽ có một số chƣơng trình đào tạo mang tính chất định kỳ nhƣ: đào tạo về an toàn - vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ, đào tạo cán bộ mới, đào tạo lại ... Về phƣơng pháp đào tạo: Công ty áp dụng phƣơng pháp đào tạo ngắn hạn dƣới 12 tháng đối với khoá đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Trong giai đoạn 2012 -2015, các cán bộ, công nhân có tay nghề nghiệp vụ đƣợc cử hƣớng dẫn những lao động mới tuyển dụng và có chuyên môn tấp đƣợc thực hiện khá tốt, bên cạnh đó là việc đào tạo những nhân viên nghiệp vụ và văn phòng, nhân viên kỹ thuật. Việc đào tạo tại công ty đã có sự phối hợp giữa bộ phận nhân lực và bộ phận chuyên môn. Công ty chú ý đến việc đào tạo nhân lực quản lý cho tƣơng lai công ty. Về chi phí đào tạo: Hằng năm, công ty phê duyệt kinh phí đào tạo nhân lực và phòng hành chính- nhân sự căn cứ vào yêu cầu của từng phòng, bộ phận chức năng, để có kế hoạch đào tạo phù hợp đối với các hình thức ngắn hạn. Công ty đã sử dụng hình thức đào tạo khá đa dạng với việc chủ động đào tạo cán bộ nhân viên và cũng tạo điều kiện cho những lao động có nguyện vọng, tuy nhiên, giai đoạn này do điều kiện tài chính chƣa đủ mạnh do đó chƣa tập trung chuyên sâu nên chủ yếu lựa chọn các khoá đào tạo ngắn hạn với chi phí thấp. Trên cơ những căn cứ và thông tin nhƣ vậy, phòng Hành chính - Nhân sự sẽ phối hợp để xây dựng thành một kế hoạch đào tạo cụ thể trình lãnh đạo Công ty phê duyệt.

67 Bảng 2.11: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm TT CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) 1 Tổng số lao động 69 100 80 100 132 100 120 100 2 Nhu cầu đào tạo 69 100 80 100 132 100 120 100 3 Lao động thực tế đƣợc đào tạo 53 76,81 58 72,50 89 67,42 92 76,66 (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng) Nhu cầu đào tạo ngắn hạn của ngƣời lao động theo bộ phận công tác thì tại Xƣởng sản xuất chiếm đa số trong tổng số nhu cầu đào tạo. Đây là những nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm đem lại sản lƣợng, doanh thu cho Công ty nên bộ phận này chiếm tỷ lệ lớn là khá hợp lý. Đối với công tác đào tạo dài hạn ngoài Công ty do đặc thù kinh doanh của mình, mặc dù Công ty đã có một số chủ trƣơng chính sách nhằm tăng về chất lƣợng cán bộ thông qua tăng cƣờng tỷ lệ Đại học và sau Đại học nhƣng nhu cầu và thực tế đào tạo chƣa cao. Bảng 2.12: Các hình thức đào tạo áp dụng tại Công ty Phƣơng pháp đào tạo Đối tƣợng áp dụng Nơi đào tạo Tất cả cán bộ Cán bộ quản lý hoặc nguồn Nhân viên, CNSX Cán bộ mới Tại Công ty Bên ngoài Đào tạo tại chỗ x x x x x Gửi đi các chƣơng trình đào tạo của các dự án hỗ trợ; Các chƣơng trình ĐT nâng cao năng lực quản lý x x Tập huấn, hội thảo x x x x Luân chuyển x x (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng)

68 Bảng 2.13: Nội dung đào tạo nhân lực tại Công ty trách n hiệm hữu hạn Hùng Dũng Nội dung đào tạo Không đồng ý Đồng ý Số phiếu Tỷ lệ (%) Số phiếu Tỷ lệ (%) Thực hiện chƣơng trình đào tạo, định hƣớng cho lao động mới tuyển dụng 43 42,2 59 57,8 Phối hợp tốt với các tổ chức đào tạo bên ngoài để tổ chức đào tạo trực tiếp cho lao động công ty 37 36,3 65 63,7 Ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ hƣớng dẫn, kèm cặp có kỹ năng hƣớng dẫn, kèm cặp tốt, nhiệt tình 25 24,5 77 75,5 Đánh giá tiến bộ của NLĐ trong và sau quá trình đào tạo 33 32,4 69 67,6 (Nguồn: Theo khảo sát của tác giả) Các hình thức đào tạo tại công ty đƣợc áp dụng rộng tại nhiều bộ phận cuả công ty. Hình thức đào tạo mới, đào tạo lại và giao nhiệm vụ cho những cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp, chỉ bảo cho những lao động mới và thiếu kinh nghiệm đƣợc áp dụng rộng rãi trong công ty. Nói chung, công tác đào tạo trong thời gian vừa qua của công ty đƣợc thực hiện tốt, đặc biệt là việc thực hiện các chƣơng trình đào tạo, định hƣớng cho lao động mới đƣợc sự đồng ý của 59/102 phiếu khảo sát, chiếm 57,8%; Sự phối hợp đào tạo với tổ chức bên ngoài để đào tạo cho nhân viên công ty nhƣ việc mời những kỹ sƣ, những ngƣời có trình độ chuyên môn cao về giảng dạy, đào tạo, hƣớng dẫn cho lao động tại công ty đƣợc thực hiện rất tốt và nhân đƣợc sự đồng ý cao của lao động với 65/102 phiếu chiếm 63,7%; Những ngƣời đƣợc giá nhiệm vụ hƣớng dẫn, kèm cặp lao động thiếu kinh nghiệm rất nhiệt tình và tận tâm với 75,5%, tƣớng ứng với 77/102 phiếu; Đánh giá tiến bộ của lao động trong và sau quá trình đào tạo đƣợc 69/102 phiếu chiếm 67,6% điều này chƣa cao so với mức đề ra. Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ, khuyến khích ngƣời

69 lao động chủ động nâng cao trình độ. Bảng 2.14. Yêu cầu đối với các chƣơng trình đào tạo của Công ty TT Tên chƣơng trình đào tạo Yêu cầu sau khi khóa học hoàn thành A Khoá học do Công ty tự mở lớp ( đào tạo bên trong) 1 Tin học cho kỹ sƣ, kế toán Học viên sau khoá học có thể sử dụng thành thạo các phần mềm đƣợc đào tạo. 2 Kèm cặp tại hiện trƣờng cho các kỹ sƣ Không đặt ra B Các khoá học cho học viên tại các cơ sở đào tạo bên ngoài 1 Đại học Sau khi tốt nghiệp phải cống hiến ít nhất là 5 năm 5 năm tại Công ty 2 Các khoá học về công nghệ mới Các kỹ sƣ có khả năng triển khai công nghệ mới trong công việc (Nguồn Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng) Các yêu cầu đặt ra đối với các khóa đào tại Công ty căn cứ trên nhu cầu công việc, kế hoạch sắp xếp bố trí công việc, thời gian, dự trù kinh phí đào tạo và các cam kết của nhân viên khi tham gia các chƣơng trình đào tạo và đóng góp, cống hiến sau khi đào tạo xong. + Quy mô đào tạo theo ngành nghề tại Công ty Bảng 2.15: Quy mô đào tạo theo nhu cầu thực tế của công ty năm 2015 STT Nội Dung đào tạo Tổng số ngƣời đƣợc đào tạo Cán bộ nguồn Cán bộ quản lý Cán bộ chuyên môn, nhân viên, CN trực tiếp 1 Đào tạo nội quy quy định 120 x x x 2 Đào tạo PCCC 30 x x x 3 Đào tạo vệ an toàn vệ sinh lao động 120 x x x 4 Các phòng ban tự đào tạo: Nghiệp vụ; Quy trình; Thao tác thự hiện.. 120 x x x 5 Đào tạo BSC - KPI - Xây dựng bản đồ chiến lƣợc... 10 x x 6 Đào tạo về 5S; Cải tiến quy trình sản xuất,, 7 x x (Nguồn Phòng Hành chính - Nhân sự công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng) + Đánh giá kết quả đào tạo tại Công ty Đối với học viên học gửi ở bên ngoài sau mỗi kỳ học phải nộp bảng

70 điểm và nhận xét của trƣờng về Công ty. Đối với các lớp Công ty tự tổ chức đào tạo, sau mỗi lớp đều có bài thu hoạch để đánh giá kết quả đào tạo. Kết quả học tập là một trong những tiêu chí đánh giá thi đua cuối năm để tính vào kết quả khen thƣởng của năm. Bảng 2.16: Đánh giá chất lƣợng nhân sự sau đào tạo STT CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) Số lƣợng đào tạo 69 100 80 100 132 100 120 100 1 Giỏi 5 7,25 7 8,75 10 7,58 35 29,17 2 Khá 50 72,46 53 66,25 89 67,42 60 50,00 3 Trung bình 14 20,29 20 25,00 33 25,00 25 20,83 4 Yếu (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng) Công ty đã thực hiện đánh giá theo các tiêu chuẩn thi đua trong thực hiện công việc. Từ đó đã so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn đặt ra. Điều đó đã tránh ảnh hƣởng của tình cảm hoặc các yếu tố khách quan khác làm ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá Qua tìm hiểu và khảo sát, kết quả cho thấy 75,65% ngƣời lao động đồng ý với việc đánh giá về kết quả đánh giá thành tích những năm qua đều cho rằng cách đánh giá của Công ty là công bằng, hợp lý, động viên đƣợc mọi ngƣời thi đua lao động chỉ có 4,35% là không đồng ý với chỉ tiêu đánh giá này. Về mức độ hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc có 67,82% ngƣời lao động đƣợc hỏi trả lời đồng ý với chỉ tiêu đánh giá chỉ có 8,70% ngƣời lao động trả lời không đồng ý với chỉ tiêu đánh giá này. 2.4.2.4. Tạo động lực lao động Công ty đã biết vận dụng chế độ đãi ngộ là công cụ để khuyến khích ngƣời lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn.