Luận văn Thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng

31 vì cộng đồng. Những hoạt động này, vừa thể hiện trách nhiệm xã hội của tổ chức vừa đem tới những cảm xúc tích cực cho nhân viên. Công ty có thể tự tổ chức các hoạt động tình nguyện hoặc khuyến khích nhân viên thƣờng xuyên tham gia các đội nhóm tình nguyện bên ngoài. Ngoài ra, còn vô vàn biểu hiện khác nhau hàm chứa những tác dụng tạo động lực về mặt tinh thần trong mọi mặt của quản trị nhân lực. Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngƣời lao động là nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ hai loại này và kết hợp thƣởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành vi không mong đợi của ngƣời quản lý đối với ngƣời lao động để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong việc của ngƣời lao động. Trong thực tế, các tổ chức luôn phối kết hợp sử dụng cùng lúc nhiều biện pháp tạo động lực khác nhau. Hoặc tự bản thân hoạt động nào đó đã là sự đan xen các biện pháp tạo động lực mà ta rất khó tách bạch chúng. Ví dụ nhƣ hoạt động khen thƣởng bao gồm khen (tạo động lực tinh thần) và thƣởng (tạo động lực vật chất) Hoạt động tạo động lực nhằm thúc đẩy cả hệ thống nội bộ nỗ lực cao nhất vì sự phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ sự phát triển chung của tổ chức theo những mục tiêu đã định. Điều này không đơn giản bởi con ngƣời là những thực thể phức tạp, rất khó nắm bắt, trong khi, mỗi ngƣời lại có những xu hƣớng tƣ duy và trạng thái tinh thần khác nhau. Vì vậy, việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực là rất cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn các biện pháp khích lệ nhân viên hiệu quả nhất. Tạo môi trường làm việc thuận lợi Điều kiện cơ sở vật chất và môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động là một nhân tố có tác động rất lớn tới chất lƣợng thực hiện công việc. Một môi trƣờng làm việc ô nhiễm, ồn ào, lộn xộn, không thân thiện…sẽ tạo

32 cảm giác nặng nề lên ngƣời lao động, khiến năng suất lao động sụt giảm, hiệu quả lao động thấp. Đối với vấn đề an toàn lao động, là một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng cần phải quan tâm và đảm bảo cho ngƣời lao động. Khi làm việc trong điều kiện không đảm bảo an toàn, ngƣời lao động có thể gặp những tai nạn nghề nghiệp không mong muốn, làm ảnh hƣởng hoặc mất khả năng lao động, thậm chí có thể nguy hiểm đến tính mạng ngƣời lao động. Do đó trách nhiệm của ngƣời sử dụng lao động là đảm bảo các điều kiện an toàn cho ngƣời lao động, để hạn chế tối đa các tai nạn gây ra cho ngƣời lao động. 1.4.2.5. Nâng cao thể lực, sức khỏe cho nguồn nhân lực Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũng nhƣ tinh thần của con ngƣời. Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiện nhƣ: Tiêu chuẩn đo lƣờng về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng… Bên cạnh việc nâng cao trình độ văn hoá và chuyên môn thì nâng cao thể lực cho ngƣời lao động là vấn đề có ý nghĩa quan trọng, tạo nền tảng cho việc phát triển trí lực, tâm lực của nguồn nhân lực. Đây là vấn đề có ý nghĩa chiến lƣợc và lâu dài. Vì vậy, cần phải đảm bảo mức dinh dƣỡng cần thiết cho ngƣời lao động, khuyến khích đẩy mạnh phong trào rèn luyện thể dục thể thao… Đẩy mạnh các chƣơng trình khám chữa bệnh miễn phí, phòng chống dịch bệnh, đặc biệt là các bệnh có khả năng lây lan nhanh. Thực hiện có hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ cho ngƣời lao động… góp phần phát triển nguồn nhân lực có chiều sâu 1.4.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị đặc trƣng đƣợc gây dựng nên và đƣợc gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh

33 thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đề ra, văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Ở một mức độ phát triển cao, phát triển nguồn nhân lực trở thành một nét đẹp văn hóa đƣợc toàn thể tập thể lao động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi. Ngƣợc lại, với các doanh nghiệp chƣa xây dựng đƣợc văn hóa về phát triển nhân lực, các hoạt động liên quan sẽ rất dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp và điều đó làm cho quá trình phát triển NNL hạn chế. 1.4.3 . Đánh giá và kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.4.3.1. Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết giúp tổ chức biết đƣợc mức độ hoàn thành các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đã đề ra. Đo lƣờng hiệu quả đầu tƣ cho phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, làm tài liệu để báo cáo, sử dụng vào phân tích chiến lƣợc cũng nhƣ hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho tƣơng lai. Tùy vào đòi hỏi của từng chiến lƣợc, kế hoạch hay chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực mà có những yêu cầu và mức độ phức tạp trong đánh giá khác nhau. Đơn giản nhất chỉ là việc đánh giá thông qua các tiêu chí đánh giá về quy mô, cơ cấu và chất lƣợng nguồn nhân lực. Ở một mức độ cao hơn, cần những thang đo cho mức độ hài lòng của nhân viên, quản lý trực tiếp hay của khác hàng để phản ánh những lợi ích mà công tác phát triển đem lại. Việc đo lƣờng chính xác các lợi ích đã là một bài toán khó. Nhƣng sau đó, việc phân bổ các lợi ích đó cho các nhân tố ảnh hƣởng để đánh giá hiệu quả thật sự của hoạt động riêng lẻ nhƣ phát triển nguồn nhân lực còn khó khăn hơn.

34 1.4.3.2. Kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực Nếu nhƣ đánh giá là công việc mang tính chất thời điểm thì hoạt động kiểm soát lại thƣờng đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn. Kiểm soát có thể dựa vào những thông tin đƣợc báo cáo định kỳ, việc kiểm tra đột xuất hay hình thành những cơ chế kiểm soát chéo nội bộ. Nhờ những nỗ lực kiểm soát khoa học và hiệu quả, có thể hạn chế hay ngăn chặn kịp thời các biểu hiện tiêu cực xảy ra trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Ví dụ nhƣ việc tuyển dụng sai đối tƣợng để tƣ lợi, kê khống hoạt động đào tạo nhằm tham ô ngân quỹ hay việc bố trí nhân sự nhằm động cơ trù dập… Ở cấp chiến lƣợc, việc kiểm soát còn đòi hỏi duy trì sự cân bằng trong phát triển nguồn nhân lực với sự phát triển chung của tổ chức. Đảm bảo tổ chức không bị rơi vào các tình trạng hẫng hụt lớn về nhân sự, hay bị dƣ thừa nguồn nhân lực sau một thời gian tăng trƣởng quá nóng về quy mô. Trong điều kiện kinh doanh biến đổi liên tục, diễn biến thị thƣờng ngày càng khó lƣờng, cũng có nghĩa, nhu cầu kiểm soát tốt giúp đƣa ra đƣợc những điều chỉnh chiến lƣợc, kế hoạch kịp thời ngày càng trở nên quan trọng. 1.5. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số công ty và bài học áp dụng cho công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng 1.5.1. Kinh nghiệm của một số Công ty * Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần PRIME GROUP Sau 10 năm hình thành và phát triển các công ty đơn lẻ rồi tái cấu trúc sở hữu và quy trình quản lý, Prime Group từ 01 Công ty đã phát triển thành tập đoàn kinh tế lớn đầu tƣ đa ngành với hơn 24 công ty thành viên và hơn 10 công ty liên kết, liên quan. Tại công ty có một đồng chí giám đốc phụ trách về mảng nhân sự chịu

35 trách nhiệm chỉ đạo về công tác phát triển NNL. Phòng chức năng thực hiện công tác quản lý, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực là phòng Quản trị nhân sự. Việc phân công 01 đồng chí Giám đốc phụ trách về mảng nhân sự cho thấy sự quan tâm đúng mức của công ty với việc quản lý, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Trong một số các hoạt động nhằm phát triển NNL thì điển hình là công tác tuyển dụng đã đƣợc công ty rất chú trọng. Công tác tuyển dụng tại công ty đƣợc thực hiện nhƣ sau: * Xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty - Công ty tuyển dụng nhân viên mới khi có nhu cầu công việc, nhu cầu tuyển ngƣời có thể phát sinh khối lƣợng công việc ngày càng nhiều công nghệ khoa học phát triển đòi hỏi phải có thêm ngƣời đảm nhiệm hoặc khi Công ty có ngƣời xin thôi việc gây ra tình trạng bị khuyết ngƣời, cần phải tìm ngƣời thay thế chỗ khuyết ấy để ổn định hoạt động chung. - Những thông tin tuyển nhân viên sẽ đƣợc đăng trên mạng, báo chí, hoặc ngƣời lao động tự giới thiệu với nhau. * Tiêu chuẩn tuyển dụng : + Yêu cầu nhân ứng viên phải tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng hoặc Trung cấp, biết sử dụng vi tính văn phòng. + Đối với việc tuyển lao động thì chỉ cần trình độ phổ thông là đƣợc. Nhƣng phải có trình độ kỹ thuật và có trách nhiệm với công việc đƣợc giao. Nguồn nhân sự để tuyển dụng: + Nguồn nội bộ: Công ty ƣu tiên cho những nhân viên đang làm việc tại Công ty, tại các phòng ban bộ phận của Công ty, đã ký hợp đồng lao động. Đây là nguồn nhân lực đã qua quá trình làm việc tại Công ty. Nếu tuyển dụng nguồn này thì có lợi cho Công ty vì họ quen với môi trƣờng làm việc hiện tại, hiểu đƣợc mục tiêu, quy định của Công ty, nên mau chóng thích nghi với công việc. Tuyển dụng từ nguồn này thực tế chỉ là một sự tuyển chọn, thuyên

36 chuyển hoặc đề bạt nhân viên từ chức vụ này sang chức vụ khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác do yêu cầu của công việc. Khi nguồn nội bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu thì công ty sẽ tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. + Nguồn bên ngoài: Nhờ nhân viên có uy tín giới thiệu bạn bè, ngƣời thân của họ cho Công ty. Những nhân viên này thƣờng giới thiệu cho Công ty những ngƣời có khả năng làm việc tốt. Ngoài ra Công ty còn tuyển dụng trực tiếp tại các trung tâm giới thiệu việc làm, các trƣờng dạy nghề hoặc đăng báo tuyển dụng, tuyển sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng. Đây là nguồn cung cấp lao động trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết. Tuy nhiên các ứng viên này đa số ít có kỹ năng cần thiết, đáp ứng đƣợc yêu cầu của Công ty. Quy trình tuyển dụng - Quy trình tuyển chọn nhân sự nhằm mục đích thiết lập trình tự, thủ tục và quy định việc thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng nhân sự đồng thời nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Phát triển nhân tài, qua đó tuyển dụng đƣợc nhân sự chất lƣợng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty và tạo lợi thế cạnh tranh của Công ty tại thị trƣờng lao động vốn luôn thay đổi. Quy trình tuyển dụng tại Công ty Bƣớc 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng + Khi xuất hiện nhu cầu về nhân sự nhƣ: do thiếu hụt, do mở rộng sản xuất. Bƣớc 2: Gửi phiếu yêu cầu về phòng nhân sự và xem xét phiếu yêu cầu về nhân lực và các vị trí cần thiết hay không. Trƣởng bộ phận, phòng ban có nhu cầu về nhân lực sẽ điền vào mẫu phiếu yêu cầu nhân lực gửi về phòng tổ chức. Phòng nhân sự sẽ nghiên cứu tình hình nhân sự tại Công ty xem có thể thuyên chuyển đƣợc hay không. Việc nghiên cứu này rất quan trọng bởi việc tuyển mộ từ bên ngoài rất tốn kém về việc chi phí cũng nhƣ thời gian. Sau khi nghiên cứu xong, phòng nhân sự sẽ trình lên ban Giám Đốc để xin ý liến thì sẽ xảy ra 2 trƣờng hợp: + Nếu ban Giám Đốc không chấp nhận tuyển thêm nhân sự thì quá

37 trình tuyển chọn đến đây coi nhƣ chấm dứt. + Nếu nhu cầu nhân sự thật sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng hoặc điều động nhân lực trong nội bộ của Công ty. Bƣớc 3: Lập ngân sách tuyển dụng. Sau khi đã có quyết định chính thức về tuyển dụng, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng. Công việc này đƣợc tiến hành nhƣ sau: + Xác định đối tƣợng tuyển dụng để chọn lựa nguồn cung cấp hồ sơ phù hợp. + Xác định thời hạn nộp hồ sơ và chọn hồ sơ. + Xác định thời điểm phỏng vấn và nhận nhân viên mới. + Xác định các cán bộ liên quan cho công việc phỏng vấn. Bƣớc 4: Thông báo tuyển dụng. Công ty thông báo tuyển dụng với hình thức niêm yết thông báo tại bản tin của Công ty. Thông báo trong nội bộ của Công ty . Ngoài ra Công ty còn liên hệ trực tiếp với các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc đăng báo tuyển dụng trên Internet, báo chí, … Bƣớc 5: Nhận và xét duyệt hồ sơ. Hồ sơ đạt yêu cầu phải có đầy đủ các giấy tờ đúng nhƣ Công ty quy định. Những hồ sơ đạt sẽ đƣợc mời phỏng vấn, các hồ sơ không đạt sẽ trả lại và hƣớng dẫn cho ứng viên. Hồ sơ bao gồm : + 1 đơn xin việc viết tay. + 2 tấm hình 3x4. + 1 giấy khám sức khỏe. + Bản sao văn bằng có liên quan . + Bản sao CMND, hộ khẩu (có công chứng). + Giấy tạm trú, tạm vắng (nếu ở tỉnh). + 2 sơ yếu lý lịch. Bƣớc 6: Kiểm tra và phỏng vấn. Trƣởng phòng ban đang cần nhân sự sẽ đứng ra tổ chức một cuộc thi về kiến thức và có trình độ chuyên môn. Cuộc thi này sẽ loại bỏ bớt một số ứng viên có trình độ yếu kém. Sau cuộc thi,

38 phòng nhân sự sẽ tiếp tục gửi thƣ mời các ứng viên đã vƣợt qua kỳ thi kể trên đến Công ty để tiếp tục dự buổi phỏng vấn. Đây là lúc Công ty tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên và cũng là lúc Công ty yêu cầu ứng viên cung cấp đầy đủ hơn thông tin về mình. Bƣớc 7: Giai đoạn thử việc. Những ứng viên đã qua kỳ phỏng vấn, sẽ bắt đầu thời gian thử việc, tùy theo từng bộ phận và khả năng của từng ngƣời mà giai đoạn thử việc dài hay ngắn (thƣờng từ 1 đến 3 tháng). Bƣớc 8: Quyết định tuyển chọn. Qua giai đoạn thử việc, Công ty không chỉ tuyển chọn những ứng viên giỏi về chuyên môn mà còn có khả năng hòa nhập tốt. Nếu hoàn thành tốt công việc đƣợc giao trong thời gian thử việc thì đƣợc ký hợp đồng lao động và chính thức trở thành nhân viên của Công ty. Nhận xét: + Quá trình tuyển dụng của Công ty khá chặt chẽ và hợp lý, khi tuyển dụng Công ty đề ra một số tiêu chuẩn cho từng vị trí cần tuyển dụng, điều này giúp Công ty dễ dàng xác định đƣợc năng lực ứng viên có đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của Công ty đề ra hay không. + Trong các hình thức tuyển dụng, Công ty thƣờng ƣu tiên tuyển dụng ngƣời trong nội bộ, hoặc qua sự quen biết giới thiệu nhân viên. Điều này có những ƣu điểm: Nhân viên của Công ty đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc, nhân viên của Công ty dễ dàng thuận lợi hơn trong Công việc, họ đã hiểu đƣợc mục tiêu của Công ty, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện việc làm, hình thức chuyển trực tiếp các nhân viên đang làm việc cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn * Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 7 Công ty cổ phần Lilama 7 là một trong những đơn vị thành viên của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam - Tổng Công ty hàng đầu trong lĩnh vực lắp

39 máy và xây dựng tại Việt Nam. Chức năng chính của Công ty cổ phần Lilama 7 là sản xuất, kinh doanh xây dựng theo quy hoạch, kế hoạch phát triển ngành xây dựng của Nhà nƣớc Hiện nay, công ty đang có một đội ngũ nhân lực trên 800 ngƣời gồm có các cán bộ, kỹ sƣ, công nhân lành nghề có trình độ cao, tay nghề giỏi đƣợc trang bị nhiều phƣơng tiện, dụng cụ thi công chuyên ngành tiên tiến. Công ty Lilama 7 đã tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực trong đó điển hình là công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ tại công ty. Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tƣơng lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt. Kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Công ty. Thƣờng xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tƣ vấn giám sát. - Kết hợp với các trƣờng Đại học Công nghiệp, Trƣờng Đại học Xây Dựng, Trƣờng Đại học Bách khoa, vv… liên tục mở các lớp đào tạo kỹ sƣ tƣ vấn giám sát tại các công trƣờng của công ty. Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chƣơng trình học tập cho từng cấp quản lý. Thƣờng xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của công ty. Công ty đầu tƣ nâng cấp trƣờng đào tạo công nhân kỹ thuật và bổ sung đội ngũ giáo viên của công ty để làm nhiệm vụ đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật của công ty đạt đƣợc trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu. Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề. Đầy mạnh phong trào kèm cặp kỹ sƣ, cử nhân và công nhân kỹ

40 thuật mới ra trƣờng trong toàn Công ty. * Chính sách đãi ngộ nhân viên của Công ty Thực hiện đầy đủ chế độ về đóng BHXH, BHYT, BHTN cho ngƣời lao động theo luật bảo hiểm. Đối với những công nhân đang thử việc công ty ký hợp đông thử việc trong đó có ghi rõ khoản ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động đã bao gồm tiền BHXH, BHYT, BHTN Hàng năm, đối với những đồng chí hoàn thành nhiện vụ đƣợc giao đều đƣợc xem xét tăng lƣơng, xem xét thành tích công tác để có mức thƣởng cụ thể tối thiểu là 01 tháng lƣơng. Mời các chuyên gia hoặc cho đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn những ngành nghề mà công ty có nhu cầu sử dụng. Hàng năm đều có chế độ nghỉ phép, nghỉ an dƣỡng phục hồi sức khỏe, khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên. Đối với cán bộ chủ chốt hoặc công tác lâu năm công ty tổ chức hợp xét, chấm điểm và cấp đất làm nhà theo thứ tự ƣu tiên từ cao điểm đến thấp điểm Ngoài ra công ty còn có một số chế độ khác nhƣ ăn ca, ăn bồi dƣỡng độc hại, phụ cấp làm đêm… Nhìn chung các chính sách đãi ngộ của công ty đối với ngƣời lao động tƣơng đối tốt, ngƣời lao động phấn khởi, yên tâm công tác cống hiến cho công ty. Thu hút đƣợc lực lƣợng lao động bên ngoài và sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng xin tuyển dụng vào công ty 1.5.2. Bài học áp dụng cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng Qua nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nêu trên cho thấy: các doanh nghiệp luôn tạo điều kiện tối đa nhất cho việc phát triển NNL thông qua các hoạt động mà điển hình là: công tác đào tạo, tuyển dụng cũng nhƣ chính sách đãi ngộ cho ngƣời lao động. Có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng: Công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần PRIME GROUP khá chặt chẽ