Luận văn Thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng

3,365
386
125
21
1.4. Ni dung phát trin ngun nhân lc trong doanh nghip
1.4.1. Hoạch định chiến lược, quy hoch kế hoch phát trin
ngun nhân lc
1.4.1.1. Hoạch định chiến lược ngun nhân lc
Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát trin ngun nhân lc là hoạch định
chiến lƣợc. Cn thiết phi tiến hành vic phân tích hin trng mt cách tng
thể. Căn cứ vào các định hƣớng mc tiêu trong chiến lƣợc chung ca t
chc cùng k, kết qu đánh giá chiến lƣợc phát trin ngun lc thi k
trƣớc, cùng phân tích môi trƣờng trong và ngoài t chc liên quan ti ngun
lực, là cơ sở để đề xut các la chn v chiến lƣợc.
Theo mt mi liên h lý tƣởng nht, gia chiến lƣợc phát trin ngun
nhân lc vi chiến lƣợc chung ca t chc nên s thng nht mang tính
tng th, thm chí, chiến lƣợc phát trin ngun nhân lực mang tính định
hƣớng. Cn s thng nht t duy làm chiến lƣợc vi vai trò trung tâm ca
ngun nhân lc. Nó s không đơn thun ch là ngun lc h tr cho các mc
tiêu nng v tài chính hay v thế ca t chc.
Việc đánh giá kết qu thc hin chiến lƣợc phát trin ngun nhân lc
thi k trƣớc cũng khá quan trọng. Cn xem xét các mục tiêu hay chƣơng
trình nào chƣa hoàn thành nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi na hay
không. Qua vic đánh giá cũng rút ra đƣợc nhng kinh nghim m trong
chiến lƣợc nhìn nhn lại năng lực của đội ngũ làm chiến lƣợc. Nhƣng để
làm tt công vic này luôn cn xây dựng đƣợc những thang đo hiệu qu.
Sau cùng, để vic xây dng chiến lƣợc phát trin ngun nhân lực đạt
hiu qu s không nên ch ph thuc vào ý chí ch quan của riêng lãnh đạo
hay b phn nhân lc. Cn nhng s tho lun dân ch sâu rộng để phát
huy đƣợc trí tu tp thể, cũng nhƣ, kích hoạt ngƣời lao động hăng hái tham
gia các chƣơng trình ngay từ ban đu. Mt khác, xây dng chiến lƣợc có th
21 1.4. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.4.1. Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 1.4.1.1. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nguồn nhân lực là hoạch định chiến lƣợc. Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể. Căn cứ vào các định hƣớng và mục tiêu trong chiến lƣợc chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lƣợc phát triển nguồn lực thời kỳ trƣớc, cùng phân tích môi trƣờng trong và ngoài tổ chức liên quan tới nguồn lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lƣợc. Theo một mối liên hệ lý tƣởng nhất, giữa chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với chiến lƣợc chung của tổ chức nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực mang tính định hƣớng. Cần sự thống nhất từ tƣ duy làm chiến lƣợc với vai trò trung tâm của nguồn nhân lực. Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức. Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực thời kỳ trƣớc cũng khá quan trọng. Cần xem xét các mục tiêu hay chƣơng trình nào chƣa hoàn thành và có nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không. Qua việc đánh giá cũng rút ra đƣợc những kinh nghiệm làm trong chiến lƣợc và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm chiến lƣợc. Nhƣng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng đƣợc những thang đo hiệu quả. Sau cùng, để việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực. Cần những sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy đƣợc trí tuệ tập thể, cũng nhƣ, kích hoạt ngƣời lao động hăng hái tham gia các chƣơng trình ngay từ ban đầu. Mặt khác, xây dựng chiến lƣợc có thể
22
cần đến s vấn của các chuyên gia, đặc bit v yếu t k thut xây dng
chiến lƣợc.
1.4.1.2. Quy hoch phát trin ngun nhân lc
Quy hoch phát trin ngun nhân lc th hiểu đơn gin nhƣ kế
hoạch để thc thi chiến lƣợc phát trin ngun nhân lc ca t chc. Nói cách
khác, đó chỉ là bƣớc đệm gia chiến lƣợc vi các kế hoch trung và ngn hn.
Do đó, đôi khi quy hoạch phát trin ngun nhân lực không đƣợc các t chc
quá xem trng. Nó thƣờng đƣợc lng ghép luôn vào chiến lƣợc.
Quy hoch phát trin ngun nhân lc là một ý tƣởng hay nhƣng trong
thc tế, vic xây dựng đƣợc mt bn quy hoch tốt điều không đơn giản.
Bi trong một môi trƣờng biến đổi nhanh, liên tc khó lƣờng ngày nay,
việc đƣa ra các dự báo chính xác trong dài hn là rt phc tp. Khi chất lƣợng
d báo không th đảm bo, vic xây dựng các chƣơng trình dài hạn hay quy
hoch ngun nhân lc gp rt nhiu ri ro. Nếu vy, vn th ng x vi
các bn quy hoch theo quy trình: xây dng => trin khai thc hin=> giám
sát kiểm tra=>điều chnh=>tiếp tc thc hiện theo phƣơng án điều chnh. Tuy
nhiên, cũng thể la chn gii pháp chuyn hóa thng t chiến lƣợc thành
các kế hoch, d án có vin cnh trung hạn (5 năm) trở li.
1.4.1.3. Kế hoch phát trin ngun nhân lc
Kế hoạch nguồn nhân lực quá trình đánh giá xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng đƣợc mục tiêu của công việc xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng đƣợc nhu cầu của tổ chức. Kế hoạch nguồn nhân
lực nội dung quan trọng đảm bảo việc phát triển nguồn nhân lực cho tổ
chức một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô, chất lƣợng
cấu.
Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Kế hoạch dài hạn: Một tổ chức không thể đạt đƣợc các mục tiêu chiến
lƣợc dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài
22 cần đến sự tƣ vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lƣợc. 1.4.1.2. Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu đơn giản nhƣ là kế hoạch để thực thi chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Nói cách khác, đó chỉ là bƣớc đệm giữa chiến lƣợc với các kế hoạch trung và ngắn hạn. Do đó, đôi khi quy hoạch phát triển nguồn nhân lực không đƣợc các tổ chức quá xem trọng. Nó thƣờng đƣợc lồng ghép luôn vào chiến lƣợc. Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tƣởng hay nhƣng trong thực tế, việc xây dựng đƣợc một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản. Bởi trong một môi trƣờng biến đổi nhanh, liên tục và khó lƣờng ngày nay, việc đƣa ra các dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp. Khi chất lƣợng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chƣơng trình dài hạn hay quy hoạch nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro. Nếu vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => triển khai thực hiện=> giám sát kiểm tra=>điều chỉnh=>tiếp tục thực hiện theo phƣơng án điều chỉnh. Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa thẳng từ chiến lƣợc thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại. 1.4.1.3. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng đƣợc mục tiêu của công việc và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc nhu cầu của tổ chức. Kế hoạch nguồn nhân lực là nội dung quan trọng đảm bảo việc phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô, chất lƣợng và cơ cấu. Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực: Kế hoạch dài hạn: Một tổ chức không thể đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài
23
hạn chỉ rằng lực lƣợng lao động cần thiết kỹ năng trong tƣơng lai sẽ
không đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần
thiết phải đƣợc thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thông thƣờng kế hoạch dài
hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên.
Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: gồm xác định các mục đích
mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt đƣợc
các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lƣợng lao động
thích ứng.
Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: thƣờng đƣa ra các mục tiêu thực
hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất
quan trọng cho thắng lợi về kinh tế sự sống còn của mọi tổ chức, doanh
nghiệp, đặc biệt những dự vào về tiết kiệm và chi tiêu. Các kế hoạch ngắn hạn
có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Với những
nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân
lực của những công việc có tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thƣờng xác
định kế hoạch ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp có
khả năng thu hút dễ dàng trên thị trƣờng lao động đảm bảo hơn sử dụng
nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn.
Từ dự báo khối lƣợng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối
với các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn, trung hạn ngắn hạn. Phân tích mối
quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh đề ra các chính
sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp doanh nghiệp tích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.4.2. T chc thc hin các hoạt động nhm phát trin ngun nhân lc
1.4.2.1. Tuyn dng ngun nhân lc
Tuyn dng có th hiu là hoạt động tìm kiếm, la chn và thu hút các
ng viên phù hp v làm vic cho t chc, góp phn phát trin quy mô ngun
nhân lc phc v yêu cu phát trin ca t chc. Bên cạnh đó, t “tuyển”
23 hạn chỉ rõ rằng lực lƣợng lao động cần thiết có kỹ năng trong tƣơng lai sẽ không đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải đƣợc thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thông thƣờng kế hoạch dài hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên. Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt đƣợc các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lƣợng lao động thích ứng. Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: thƣờng đƣa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt những dự vào về tiết kiệm và chi tiêu. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Với những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những công việc có tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thƣờng xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị trƣờng lao động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn. Từ dự báo khối lƣợng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối với các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp doanh nghiệp tích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 1.4.2. Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực 1.4.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển”
24
(tuyn m, chuyn chọn) cho đến “dụng” (sử dng), cn những bƣớc đi
phù hợp để nhân viên mi, làm quen vi t chc, làm quen vi công việc (đào
tạo và định hƣớng nhân viên mi).
Để tuyn dụng đt hiu qu cao, t chc cn mt chiến lƣợc tuyn
dng riêng, các quy trình tuyn dng phù hp, các kế hoch chi tiết, cùng đội
ngũ nhân sự làm tuyn dng có nghip v cao. Trong công tác này, vai trò ca
những “bản mô t công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan
trọng để đƣa ra thông tin tuyển dng, quyết định các bƣớc sàng lc, và cui
cùng tìm kiếm đƣợc các ng viên tiêu biu nht. Đó là một trong nhng nn
tng phn ánh tính khoa hc trong công tác tuyn dng hiện đại.
Do đòi hỏi v chất lƣợng nên tuyn dng trong các t chc thông
thƣng có tính chuyên nghip khá cao. nhng t chc lớn nhƣ vậy, tuyn
dng còn là hoạt động truyn thông lng ghép nhm qung bá hình nh. Và t
chức đòi hỏi cn một thƣơng hiệu tuyn dng cho riêng mình. th
vic ng dng mnh m công ngh thông tin, mng internet liên lc di
động. Đăng thông tin tuyển dng trên các website v vic làm (thm chí
trên mng xã hi) thay vì trên báo in và phát thanh truyn hình; gi h sơ qua
thƣ điện t thay vì np h sơ trực tiếp; thi (trc nghim trc tuyến) hay phng
vấn qua điện thoi, tt c các hình thức đó đều ngày càng tr nên ph biến và
thông dng hơn.
Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trƣớc mắt
các chiến lƣợc lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để
để tìm đƣợc ngƣời phù hợp với yêu cầu đặt ra.
Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt
động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ,
kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại phát triển tốt. Ngƣợc lại, thể
dẫn đến suy yếu nguồn lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng
phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu
24 (tuyển mộ, chuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bƣớc đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hƣớng nhân viên mới). Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lƣợc tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong công tác này, vai trò của những “bản mô tả công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đƣa ra thông tin tuyển dụng, quyết định các bƣớc sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm đƣợc các ứng viên tiêu biểu nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tác tuyển dụng hiện đại. Do đòi hỏi về chất lƣợng nên tuyển dụng trong các tổ chức thông thƣờng có tính chuyên nghiệp khá cao. Ở những tổ chức lớn nhƣ vậy, tuyển dụng còn là hoạt động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và tổ chức đòi hỏi cần có một thƣơng hiệu tuyển dụng cho riêng mình. Có thể là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thƣ điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều ngày càng trở nên phổ biến và thông dụng hơn. Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trƣớc mắt và các chiến lƣợc lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để để tìm đƣợc ngƣời phù hợp với yêu cầu đặt ra. Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt. Ngƣợc lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu
25
tuyển dụng tốt các khâu thì sẽ tuyển chọn đƣợc đầu vào về nhân lực có trình
độ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, có chất lƣợng cao có nghĩa là đã và là
tiền đề cho phát triển NNL của doanh nghiệp đó.
Quy trình tuyển dụng gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộtuyển chọn:
Tuyển mộ quá trình thu hút những ngƣời xin việc trình độ từ lực
lƣợng lao động bên ngoài hội các tổ chức văn phòng dịch vụ lao động,
đối với những ứng viên doanh nghiệp cần cung cấp những thông tin về công
việc, hội thăng tiến, lƣơng bổng các chế độ chính sách (Quảng cáo trên
các phƣơng tiện thông tin đại chúng niêm yết nhu cầu tuyển dụng tại
những nơi tập chung đông ngƣời qua lại)
Tuyển chọn quá trình đánh giá sàng lọc các ứng viên sau quá trình
tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu của công việc để
tìm ra đƣợc những ngƣời phù hợp nhất với yêu cầu đề ra. Yêu cầu công việc
đƣợc xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc đƣợc thể hiện qua
bản tả công việc bản tiêu chuẩn công việc. Quá trình tuyển chọn
khâu quan trọng nhất để các nhà quản đƣa ra các quyết định tuyển dụng.
1.4.2.2. B trí s dụng đầy đủ, hp lý và có hiu qu ngun nhân lc
B trí s dụng đầy đủ, hp lý và có hiu qu ngun nhân lực là đòi hỏi
tt yếu nhằm đảm bo nhng kết qu tích cc t quá trình tuyn dụng hay đào
to nhân lực đƣợc chng minh và phát huy mt cách mnh m nhất. Để làm
đƣợc điều đó đòi hỏi một cơ cấu t chc b máy vi hiệu năng hoạt động cao,
phân định chức năng nhiệm v rõ ràng. Ngƣời lao động đƣợc b trí công vic
phù hợp chuyên môn, đúng sở trƣờng s có nhiều cơ sở thun lợi để phát huy
nhng kiến thc, k năng đã đƣợc đào tạo, giúp hoàn thành tt công vic
giao. Nhng thành tích kh quan y lại tác động khích l ngƣc li, giúp
ngƣời lao động say mê hơn với công vic, vì vy, tích cc t tìm tòi, hc hi.
Chất lƣợng ngun nhân lc nh đó cũng dần dần đƣợc nâng cao.
25 tuyển dụng tốt các khâu thì sẽ tuyển chọn đƣợc đầu vào về nhân lực có trình độ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, có chất lƣợng cao có nghĩa là đã và là tiền đề cho phát triển NNL của doanh nghiệp đó. Quy trình tuyển dụng gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển chọn: Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động bên ngoài xã hội và các tổ chức văn phòng dịch vụ lao động, đối với những ứng viên doanh nghiệp cần cung cấp những thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lƣơng bổng và các chế độ chính sách (Quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng và niêm yết nhu cầu tuyển dụng tại những nơi tập chung đông ngƣời qua lại) Tuyển chọn là quá trình đánh giá sàng lọc các ứng viên sau quá trình tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra đƣợc những ngƣời phù hợp nhất với yêu cầu đề ra. Yêu cầu công việc đƣợc xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và đƣợc thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhất để các nhà quản lý đƣa ra các quyết định tuyển dụng. 1.4.2.2. Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo nhân lực đƣợc chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất. Để làm đƣợc điều đó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Ngƣời lao động đƣợc bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng sở trƣờng sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã đƣợc đào tạo, giúp hoàn thành tốt công việc giao. Những thành tích khả quan ấy lại có tác động khích lệ ngƣợc lại, giúp ngƣời lao động say mê hơn với công việc, vì vậy, tích cực tự tìm tòi, học hỏi. Chất lƣợng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần đƣợc nâng cao.
26
Ngày nay, b trí s dng nhân lc không ch khía cnh riêng l cho
tng v trí công tác, mà còn phi quan tâm ti vic b trí s dng nhân lực để
hình thành lên các nhóm làm vic hiu qu. Các thành viên trong cùng mt
êkip không nht thiết phải đƣợc đào tạo để thông tho tt c mi vic, mà có
th b khuyết tt cho nhau. Hơn na, thông qua quá trình làm vic chung, s
t hình thành các chế hc hi ln nhau t chc gn nhƣ không mất
thêm chi phí cho việc đào tạo.
Bên cạnh đó, bố trí s dng nhân lc cn gn lin vi vic xây dng
các l trình thăng tiến giàu sc hp dn quy hoch nhân s cp chiến
c. Hoàn thiện các quy trình điều động, đ bt, b nhim. Chun b tt
cho thế h kế cn.
1.4.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho ngun
nhân lc
Đào tạo nguồn nhân lực việc trang bị kiến thức, k năng thực
hành, nghề
nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội
nắm vững những tri thức, năng, nghề nghiệp một cách hệ thống,
chuẩn bị cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống khả năng đảm nhận đƣợc
một công việc nhất định. Khái niệm đào tạo thƣờng nghĩa hẹp hơn khái
niệm giáo dục, thƣờng đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một ngƣời đã đạt
đến một độ tuổi nhất định, một trình độ nhất định. nhiều dạng đào tạo:
đào tạo bản đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên n đào tạo nghề,
đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo...[18]
Các t chc vn nhng la chọn khác để tăng cƣờng chất lƣợc
ngun nhân lực nhƣ “thay máu” nguồn nhân lc (cho mt s nhân viên ngh
vic và tuyn dng mi mt s ợng tƣơng ứng có trình độ cao hơn để thay
thế) hay “săn đầu ngƣời” (thu hút nhân tài từ các t chc khác v vi t chc
ca mình). Tuy nhiên, các cách tiếp cn này b chi phi ln bi ngun cung
nhân lc trên th trƣờng lao động. Gia bi cnh th trƣờng b thiếu ht ngun
26 Ngày nay, bố trí sử dụng nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một êkip không nhất thiết phải đƣợc đào tạo để thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bố khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thông qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần nhƣ không mất thêm chi phí cho việc đào tạo. Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân sự cấp chiến lƣợc. Hoàn thiện các quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm. Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận. 1.4.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công việc nhất định. Khái niệm đào tạo thƣờng có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thƣờng đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một ngƣời đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo...[18] Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để tăng cƣờng chất lƣợc nguồn nhân lực nhƣ “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lƣợng tƣơng ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu ngƣời” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình). Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trƣờng lao động. Giữa bối cảnh thị trƣờng bị thiếu hụt nguồn
27
nhân lc chất lƣợng cao; trong khi, các t chức khác cũng đều có ý thc và n
lực để gi chân nhân tài; s không d để thc hin nhng chiến lƣợc phát
triển nhƣ vậy. Mặt khác, môi trƣờng thay đổi con ngƣời cần thay đổi để thích
ứng theo. môi trƣờng kinh doanh công ngh đang ngày càng thay đổi
nhanh chóng, nếu thay đổi nhân s liên tc s rất khó đảm bo s ổn định ca
hoạt động ca t chức. Đó là chƣa nói tới ảnh hƣởng ca s thay đổi nhân s
đến vic xây dựng văn hóa, xây dựng thƣơng hiệu hay bo v các bí mt kinh
doanh. Nhng khía cnh mà nhng t chc luôn cn quan tâm ti. ràng,
đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ năng lực mi chính gii pháp trng
tâm và bn vững để phát trin ngun nhân lc v mt cht trong các t chc.
Trƣớc hết, cần xác định đƣợc nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo đƣợc
xác định trên sở so sánh cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu
chun chức danh” với trình độ năng lực thc tế ca ngun nhân lực đang
s đảm đƣơng các chức danh đó (kết qu đánh giá thực hin công vic). Ngoài
ra, nhân viên còn ny sinh các nhu cu hc tập để phát trin nhân; tuy
không trc tiếp ảnh hƣởng đến các k năng tác nghiệp, nhƣng gián tiếp
ảnh hƣởng đến li ích ca t chc. Nhu cu phát trin liên tc kéo theo nhu
cầu đào tạo cũng nảy sinh thƣờng xuyên, nên luôn cn t chức quan tâm đến.
Mặc khác, thƣờng tn ti cùng lúc nhiu nhu cầu đào tạo khác nhau, vy,
có th phân loi và tp hp thành các nhóm nhu cu có nhiu tính chất tƣơng
đồng thay vì s thng chi tiết tng nhu cu riêng l. Đồng thi, cn thiết
lập đƣợc mt th t ƣu tiên, giúp quyết định nhu cu nào cần đƣợc cân nhc
để tiến hành đào tạo trƣớc.
Ni dung chƣơng trình đào to phi đƣc xây dng trên s chiến
c ngun nhân lc. Không th thc hin đƣc chiến c phát trin ngun
nhân lc nếu không mt chƣơng trình đào to phù hp. Nhƣ vy đào to
va ni dung bn va công c ch yếu nhm thc hin chiến c
phát trin ngun nhân lc ca doanh nghip.
27 nhân lực chất lƣợng cao; trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân nhân tài; sẽ không dễ để thực hiện những chiến lƣợc phát triển nhƣ vậy. Mặt khác, môi trƣờng thay đổi con ngƣời cần thay đổi để thích ứng theo. Mà môi trƣờng kinh doanh công nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định của hoạt động của tổ chức. Đó là chƣa nói tới ảnh hƣởng của sự thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hóa, xây dựng thƣơng hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh. Những khía cạnh mà những tổ chức luôn cần quan tâm tới. Rõ ràng, đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức. Trƣớc hết, cần xác định đƣợc nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đƣơng các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc). Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hƣởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhƣng nó gián tiếp ảnh hƣởng đến lợi ích của tổ chức. Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thƣờng xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến. Mặc khác, thƣờng tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tƣơng đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập đƣợc một thứ tự ƣu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần đƣợc cân nhắc để tiến hành đào tạo trƣớc. Nội dung và chƣơng trình đào tạo phải đƣợc xây dựng trên cơ sở chiến lƣợc nguồn nhân lực. Không thể thực hiện đƣợc chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chƣơng trình đào tạo phù hợp. Nhƣ vậy đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
28
Theo từng giai đoạn trung và ngn hn, các kế hoch phát trin ngun
nhân lc thc hin các mc tiêu nh ni tiếp nhau để đi đến hoàn thành
mc tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Do đó, trƣớc hết cần xác định đƣợc nhu cu
nhân lc ca t chc (v s ng, chất lƣợng, cơ cấu) để hoàn thành các công
việc đã đề ra. Đng thi, cần xác định cung v ngun nhân lc ( đây cả ngun
cung ni b ln cung th trƣờng). Việc cân đối cung - cu v ngun nhân lc
sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động c thể, nhƣ tuyển dng thêm t th
trƣờng (m rng quy nhân lực), đào tạo đội ngũ ni b (nâng cao cht
ng nhân lc), hay b trí ai vào việc gì (để cho đúng ngƣời, đúng việc)…
1.4.2.4. Tạo động lc cho s phát trin ngun nhân lc
Tạo động lc vt cht
Chế độ đãi ngộ về vật chất đối với ngƣời lao động một
trong những
yếu tố cốt lõi quan trọng nhất để duy trì phát triển nguồn
nhân lực
trong mỗi doanh nghiệp. Cụ thể thiết lập áp dụng các chính
sách hợp
về lƣơng bổng, khen thƣởng, kỷ luật, thực hiện các chế độ bảo hiểm, y
tế,…Để giữ đƣợc
nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh
nghiệp thƣờng phải
áp dụng mức lƣơng cao hơn mức trung bình của thị trƣờng
trong khu vực.
Hình thức khen thƣởng cũng cần đƣợc nghiên cứu cải thiện hiện
tại hình thức này còn mang tính đại trà không mang lại hiệu quả cao, không
tạo đƣợc những động lực tích cực thức đẩy sự làm việc cống hiến hơn nữa
của ngƣời lao động.
Lƣơng là một nhu cầu luôn thƣờng trc của ngƣời lao động. Nó đòi hỏi
nhng mức lƣơng hợp lý, công bằng và đƣợc chi tr đều đặn đúng hạn định.
Khon tin lƣơng, tiền công này s giúp cho ngƣời lao động tái sn xut lao
động ca mình, nó còn ảnh hƣởng trc tiếp đến cuc sng của ngƣời lao động
cũng nhƣ cuộc sống gia đình h. Nếu tiền lƣơng, tiền công cao xứng đáng với
28 Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Do đó, trƣớc hết cần xác định đƣợc nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu) để hoàn thành các công việc đã đề ra. Đồng thời, cần xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trƣờng). Việc cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, nhƣ tuyển dụng thêm từ thị trƣờng (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lƣợng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng ngƣời, đúng việc)… 1.4.2.4. Tạo động lực cho sự phát triển nguồn nhân lực Tạo động lực vật chất Chế độ đãi ngộ về vật chất đối với ngƣời lao động là một trong những yếu tố cốt lõi và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lƣơng bổng, khen thƣởng, kỷ luật, thực hiện các chế độ bảo hiểm, y tế,…Để giữ đƣợc nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thƣờng phải áp dụng mức lƣơng cao hơn mức trung bình của thị trƣờng trong khu vực. Hình thức khen thƣởng cũng cần đƣợc nghiên cứu và cải thiện vì hiện tại hình thức này còn mang tính đại trà không mang lại hiệu quả cao, không tạo đƣợc những động lực tích cực thức đẩy sự làm việc và cống hiến hơn nữa của ngƣời lao động. Lƣơng là một nhu cầu luôn thƣờng trực của ngƣời lao động. Nó đòi hỏi những mức lƣơng hợp lý, công bằng và đƣợc chi trả đều đặn đúng hạn định. Khoản tiền lƣơng, tiền công này sẽ giúp cho ngƣời lao động tái sản xuất lao động của mình, nó còn ảnh hƣởng trực tiếp đến cuộc sống của ngƣời lao động cũng nhƣ cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lƣơng, tiền công cao xứng đáng với
29
h s là nguồn động lc ln nht giúp nời lao động nâng cao hiu qu làm
vic ca mình.
Đối vi t chc thì tiền lƣơng, tiền công li khon chi phí ca t
chc. Tuy nhiên t chc phi biết tn dng ti đa chức năng của tin công,
tiền lƣơng nhằm tạo động lc mnh nhất cho ngƣời lao động trong t chc.
Thƣởng yếu t rất đƣợc trân trọng đánh giá cao (Một nén tin
công không bng một đồng tiền thƣởng). Đó là khoản tin dành cho nhân viên
(nhóm) đạt kết qu cao hơn so với nhng chun mà t chc yêu cu; hay cho
những ý tƣởng, sáng kiến gii pháp mi. Mc tiền thƣởng cũng nên
nhng con s thỏa đáng. Tuy nhiên, cách thƣởng mới điều nên đƣợc lƣu
tâm nhiều hơn. Nó cần th hiện đƣợc s trân trng và tính ghi nhn kp thi.
Ph cp, Phúc li và dch v hay những đãi ngộ khác v tài chính dành
cho ngƣời lao động, là nhng khon tin tr gián tiếp nhm h tr cuc sng
cho nhân viên. Giúp h yên tâm hơn trong công tác, đồng thi, cm nhn
hơn mức đ nhân văn trong cách đối đãi nhân viên của t chc. T đó có tác
dng tạo động lc.
Tạo động lc tinh thn
Tinh thn có ảnh hƣởng nhất định đến năng suất làm vic. Tinh thn sa
sút khiến kh năng làm việc nhóm kém và năng suất lao động gim. Nhng
yếu t này s ảnh hƣởng đáng kể đến kết qu kinh doanh của công ty. Khơi
dy tinh thn làm vic hăng hái, nhiệt tình, to lập môi trƣờng làm việc đoàn
kết, thân thiện là chìa khóa giúp tăng cƣờng sc mnh.
Để tạo động lc v mt tinh thần cho ngƣời lao động qun tr ngun nhân
lc cn xây dng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dƣơng khen thƣởng
nhm công nhận thành tích cho ngƣời lao động. Phi to ra bu không khí dân
chủ, tƣơng trợ giúp đỡ ln nhau giữa ngƣời s dụng và ngƣời lao động.
Giúp nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa công vic. Hiểu đƣợc ý nghĩa của
công vic góp phn cng c động cơ, động lc làm việc nơi mỗi nhân viên.
29 họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Đối với tổ chức thì tiền lƣơng, tiền công lại là khoản chi phí của tổ chức. Tuy nhiên tổ chức phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lƣơng nhằm tạo động lực mạnh nhất cho ngƣời lao động trong tổ chức. Thƣởng là yếu tố rất đƣợc trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền công không bằng một đồng tiền thƣởng). Đó là khoản tiền dành cho nhân viên (nhóm) đạt kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho những ý tƣởng, sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thƣởng cũng nên là những con số thỏa đáng. Tuy nhiên, cách thƣởng mới là điều nên đƣợc lƣu tâm nhiều hơn. Nó cần thể hiện đƣợc sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời. Phụ cấp, Phúc lợi và dịch vụ hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho ngƣời lao động, là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên. Giúp họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó có tác dụng tạo động lực. Tạo động lực tinh thần Tinh thần có ảnh hƣởng nhất định đến năng suất làm việc. Tinh thần sa sút khiến khả năng làm việc nhóm kém và năng suất lao động giảm. Những yếu tố này sẽ ảnh hƣởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của công ty. Khơi dậy tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, tạo lập môi trƣờng làm việc đoàn kết, thân thiện là chìa khóa giúp tăng cƣờng sức mạnh. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho ngƣời lao động quản trị nguồn nhân lực cần xây dựng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dƣơng khen thƣởng nhằm công nhận thành tích cho ngƣời lao động. Phải tạo ra bầu không khí dân chủ, tƣơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngƣời sử dụng và ngƣời lao động. Giúp nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa công việc. Hiểu đƣợc ý nghĩa của công việc góp phần củng cố động cơ, động lực làm việc nơi mỗi nhân viên.
30
Ti công ty lp nên mt trang web chung lấy đóng góp ý kiến ca khách
hàng v sn phm của mình đƣa ra, gửi đến cho nhân viên ca mình biết
nhng li cảm ơn, hài lòng của khách hàng khi đƣợc s dng sn phm ca
mình. Chính nhân viên đó đã cảm nhận đƣợc mình đã đem đến cho khác hàng
sn phm rt hu ích.
Thƣờng xuyên đánh giá, khen thƣởng, động viên. Việc đánh giá công
việc thƣờng xuyên giúp nhân viên nhận định nhng mục tiêu nào đã đạt
đƣơc, mục tiêu nào chƣa. Khen thƣởng, động viên bng vt cht và tinh thn
giúp duy trì thái độ làm vic tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lc
nơi nhân viên. Sáng tạo các hình thức thi đua, khen thƣởng s to ra không
khí làm vic sôi ni. Mỗi năm tổ chc s lp ra bảng “10 thành tích ấn tƣợng
nhất năm” cho phép mọi phòng ban trong công ty đề xuất, đánh giá bỏ phiếu
chn ra nhng thành tu ấn tƣợng nhất đội ngũ nhân viên công ty đã
đạt đƣợc trong quá trình làm vic. Bảng thành tích đƣợc phát hành dƣới dng
sách phát min phí tn tay cách công ty công nhn thành qu lao
động ca nhân viên.
Cho phép nhân viên dành thời gian theo đuổi các d án mà h đam
giúp định hƣớng tốt cho ngƣời lao động trong quá trình n lc thc thi nhim
vụ, thúc đẩy, tính sáng tạo đem đến cho nhân viên hội tri nghim
những điều mi m ngoài nhng công vic hàng ngày.
L trình thăng tiến cơ hi phát trin s nghip mà nhng nhân viên
tích cực luôn hƣớng ti và n lực theo đuổi.
Lng nghe - cu th giúp hình thành những chế phi hi tích cc
trong ni b, khích l vic sáng to và mnh dạn trình bày ý tƣởng mi. Phát
triển thƣơng hiệu và văn hóa tổ chức giúp gia tăng lòng tự hào v công vic,
phát huy tính trách nhim.
T chc các hoạt động cộng đồng. Một cách khác để “lên dây cót”
cho tinh thn của đội ngũ nhân viên tổ chc nhng hoạt động tình nguyn
30 Tại công ty lập nên một trang web chung là lấy đóng góp ý kiến của khách hàng về sản phẩm của mình đƣa ra, gửi đến cho nhân viên của mình biết những lời cảm ơn, hài lòng của khách hàng khi đƣợc sử dụng sản phẩm của mình. Chính nhân viên đó đã cảm nhận đƣợc mình đã đem đến cho khác hàng sản phẩm rất hữu ích. Thƣờng xuyên đánh giá, khen thƣởng, động viên. Việc đánh giá công việc thƣờng xuyên giúp nhân viên nhận định rõ những mục tiêu nào đã đạt đƣơc, mục tiêu nào chƣa. Khen thƣởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên. Sáng tạo các hình thức thi đua, khen thƣởng sẽ tạo ra không khí làm việc sôi nổi. Mỗi năm tổ chức sẽ lập ra bảng “10 thành tích ấn tƣợng nhất năm” cho phép mọi phòng ban trong công ty đề xuất, đánh giá bỏ phiếu và chọn ra những thành tựu ấn tƣợng nhất mà đội ngũ nhân viên công ty đã đạt đƣợc trong quá trình làm việc. Bảng thành tích đƣợc phát hành dƣới dạng sách và phát miễn phí tận tay là cách mà công ty công nhận thành quả lao động của nhân viên. Cho phép nhân viên dành thời gian theo đuổi các dự án mà họ đam mê giúp định hƣớng tốt cho ngƣời lao động trong quá trình nỗ lực thực thi nhiệm vụ, thúc đẩy, tính sáng tạo và đem đến cho nhân viên cơ hội trải nghiệm những điều mới mẻ ngoài những công việc hàng ngày. Lộ trình thăng tiến là cơ hội phát triển sự nghiệp mà những nhân viên tích cực luôn hƣớng tới và nỗ lực theo đuổi. Lắng nghe - cầu thị giúp hình thành những cơ chế phải hồi tích cực trong nội bộ, khích lệ việc sáng tạo và mạnh dạn trình bày ý tƣởng mới. Phát triển thƣơng hiệu và văn hóa tổ chức giúp gia tăng lòng tự hào về công việc, phát huy tính trách nhiệm. Tổ chức các hoạt động vì cộng đồng. Một cách khác để “lên dây cót” cho tinh thần của đội ngũ nhân viên là tổ chức những hoạt động tình nguyện