Luận văn Thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng

21 1.4. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.4.1. Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 1.4.1.1. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nguồn nhân lực là hoạch định chiến lƣợc. Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể. Căn cứ vào các định hƣớng và mục tiêu trong chiến lƣợc chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lƣợc phát triển nguồn lực thời kỳ trƣớc, cùng phân tích môi trƣờng trong và ngoài tổ chức liên quan tới nguồn lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lƣợc. Theo một mối liên hệ lý tƣởng nhất, giữa chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với chiến lƣợc chung của tổ chức nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực mang tính định hƣớng. Cần sự thống nhất từ tƣ duy làm chiến lƣợc với vai trò trung tâm của nguồn nhân lực. Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức. Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực thời kỳ trƣớc cũng khá quan trọng. Cần xem xét các mục tiêu hay chƣơng trình nào chƣa hoàn thành và có nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không. Qua việc đánh giá cũng rút ra đƣợc những kinh nghiệm làm trong chiến lƣợc và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm chiến lƣợc. Nhƣng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng đƣợc những thang đo hiệu quả. Sau cùng, để việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực. Cần những sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy đƣợc trí tuệ tập thể, cũng nhƣ, kích hoạt ngƣời lao động hăng hái tham gia các chƣơng trình ngay từ ban đầu. Mặt khác, xây dựng chiến lƣợc có thể

22 cần đến sự tƣ vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lƣợc. 1.4.1.2. Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu đơn giản nhƣ là kế hoạch để thực thi chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Nói cách khác, đó chỉ là bƣớc đệm giữa chiến lƣợc với các kế hoạch trung và ngắn hạn. Do đó, đôi khi quy hoạch phát triển nguồn nhân lực không đƣợc các tổ chức quá xem trọng. Nó thƣờng đƣợc lồng ghép luôn vào chiến lƣợc. Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tƣởng hay nhƣng trong thực tế, việc xây dựng đƣợc một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản. Bởi trong một môi trƣờng biến đổi nhanh, liên tục và khó lƣờng ngày nay, việc đƣa ra các dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp. Khi chất lƣợng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chƣơng trình dài hạn hay quy hoạch nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro. Nếu vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => triển khai thực hiện=> giám sát kiểm tra=>điều chỉnh=>tiếp tục thực hiện theo phƣơng án điều chỉnh. Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa thẳng từ chiến lƣợc thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại. 1.4.1.3. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng đƣợc mục tiêu của công việc và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc nhu cầu của tổ chức. Kế hoạch nguồn nhân lực là nội dung quan trọng đảm bảo việc phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô, chất lƣợng và cơ cấu. Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực: Kế hoạch dài hạn: Một tổ chức không thể đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài

23 hạn chỉ rõ rằng lực lƣợng lao động cần thiết có kỹ năng trong tƣơng lai sẽ không đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải đƣợc thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thông thƣờng kế hoạch dài hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên. Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt đƣợc các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lƣợng lao động thích ứng. Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: thƣờng đƣa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt những dự vào về tiết kiệm và chi tiêu. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Với những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những công việc có tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thƣờng xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị trƣờng lao động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn. Từ dự báo khối lƣợng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối với các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp doanh nghiệp tích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 1.4.2. Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực 1.4.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển”

24 (tuyển mộ, chuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bƣớc đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hƣớng nhân viên mới). Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lƣợc tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong công tác này, vai trò của những “bản mô tả công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đƣa ra thông tin tuyển dụng, quyết định các bƣớc sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm đƣợc các ứng viên tiêu biểu nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tác tuyển dụng hiện đại. Do đòi hỏi về chất lƣợng nên tuyển dụng trong các tổ chức thông thƣờng có tính chuyên nghiệp khá cao. Ở những tổ chức lớn nhƣ vậy, tuyển dụng còn là hoạt động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và tổ chức đòi hỏi cần có một thƣơng hiệu tuyển dụng cho riêng mình. Có thể là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thƣ điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều ngày càng trở nên phổ biến và thông dụng hơn. Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trƣớc mắt và các chiến lƣợc lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để để tìm đƣợc ngƣời phù hợp với yêu cầu đặt ra. Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt. Ngƣợc lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu

25 tuyển dụng tốt các khâu thì sẽ tuyển chọn đƣợc đầu vào về nhân lực có trình độ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, có chất lƣợng cao có nghĩa là đã và là tiền đề cho phát triển NNL của doanh nghiệp đó. Quy trình tuyển dụng gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển chọn: Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động bên ngoài xã hội và các tổ chức văn phòng dịch vụ lao động, đối với những ứng viên doanh nghiệp cần cung cấp những thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lƣơng bổng và các chế độ chính sách (Quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng và niêm yết nhu cầu tuyển dụng tại những nơi tập chung đông ngƣời qua lại) Tuyển chọn là quá trình đánh giá sàng lọc các ứng viên sau quá trình tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra đƣợc những ngƣời phù hợp nhất với yêu cầu đề ra. Yêu cầu công việc đƣợc xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và đƣợc thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhất để các nhà quản lý đƣa ra các quyết định tuyển dụng. 1.4.2.2. Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo nhân lực đƣợc chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất. Để làm đƣợc điều đó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Ngƣời lao động đƣợc bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng sở trƣờng sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã đƣợc đào tạo, giúp hoàn thành tốt công việc giao. Những thành tích khả quan ấy lại có tác động khích lệ ngƣợc lại, giúp ngƣời lao động say mê hơn với công việc, vì vậy, tích cực tự tìm tòi, học hỏi. Chất lƣợng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần đƣợc nâng cao.

26 Ngày nay, bố trí sử dụng nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một êkip không nhất thiết phải đƣợc đào tạo để thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bố khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thông qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần nhƣ không mất thêm chi phí cho việc đào tạo. Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân sự cấp chiến lƣợc. Hoàn thiện các quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm. Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận. 1.4.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công việc nhất định. Khái niệm đào tạo thƣờng có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thƣờng đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một ngƣời đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo...[18] Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để tăng cƣờng chất lƣợc nguồn nhân lực nhƣ “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lƣợng tƣơng ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu ngƣời” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình). Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trƣờng lao động. Giữa bối cảnh thị trƣờng bị thiếu hụt nguồn

27 nhân lực chất lƣợng cao; trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân nhân tài; sẽ không dễ để thực hiện những chiến lƣợc phát triển nhƣ vậy. Mặt khác, môi trƣờng thay đổi con ngƣời cần thay đổi để thích ứng theo. Mà môi trƣờng kinh doanh công nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định của hoạt động của tổ chức. Đó là chƣa nói tới ảnh hƣởng của sự thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hóa, xây dựng thƣơng hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh. Những khía cạnh mà những tổ chức luôn cần quan tâm tới. Rõ ràng, đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức. Trƣớc hết, cần xác định đƣợc nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đƣơng các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc). Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hƣởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhƣng nó gián tiếp ảnh hƣởng đến lợi ích của tổ chức. Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thƣờng xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến. Mặc khác, thƣờng tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tƣơng đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập đƣợc một thứ tự ƣu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần đƣợc cân nhắc để tiến hành đào tạo trƣớc. Nội dung và chƣơng trình đào tạo phải đƣợc xây dựng trên cơ sở chiến lƣợc nguồn nhân lực. Không thể thực hiện đƣợc chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chƣơng trình đào tạo phù hợp. Nhƣ vậy đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

28 Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Do đó, trƣớc hết cần xác định đƣợc nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu) để hoàn thành các công việc đã đề ra. Đồng thời, cần xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trƣờng). Việc cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, nhƣ tuyển dụng thêm từ thị trƣờng (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lƣợng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng ngƣời, đúng việc)… 1.4.2.4. Tạo động lực cho sự phát triển nguồn nhân lực Tạo động lực vật chất Chế độ đãi ngộ về vật chất đối với ngƣời lao động là một trong những yếu tố cốt lõi và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lƣơng bổng, khen thƣởng, kỷ luật, thực hiện các chế độ bảo hiểm, y tế,…Để giữ đƣợc nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thƣờng phải áp dụng mức lƣơng cao hơn mức trung bình của thị trƣờng trong khu vực. Hình thức khen thƣởng cũng cần đƣợc nghiên cứu và cải thiện vì hiện tại hình thức này còn mang tính đại trà không mang lại hiệu quả cao, không tạo đƣợc những động lực tích cực thức đẩy sự làm việc và cống hiến hơn nữa của ngƣời lao động. Lƣơng là một nhu cầu luôn thƣờng trực của ngƣời lao động. Nó đòi hỏi những mức lƣơng hợp lý, công bằng và đƣợc chi trả đều đặn đúng hạn định. Khoản tiền lƣơng, tiền công này sẽ giúp cho ngƣời lao động tái sản xuất lao động của mình, nó còn ảnh hƣởng trực tiếp đến cuộc sống của ngƣời lao động cũng nhƣ cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lƣơng, tiền công cao xứng đáng với

29 họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Đối với tổ chức thì tiền lƣơng, tiền công lại là khoản chi phí của tổ chức. Tuy nhiên tổ chức phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lƣơng nhằm tạo động lực mạnh nhất cho ngƣời lao động trong tổ chức. Thƣởng là yếu tố rất đƣợc trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền công không bằng một đồng tiền thƣởng). Đó là khoản tiền dành cho nhân viên (nhóm) đạt kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho những ý tƣởng, sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thƣởng cũng nên là những con số thỏa đáng. Tuy nhiên, cách thƣởng mới là điều nên đƣợc lƣu tâm nhiều hơn. Nó cần thể hiện đƣợc sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời. Phụ cấp, Phúc lợi và dịch vụ hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho ngƣời lao động, là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên. Giúp họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó có tác dụng tạo động lực. Tạo động lực tinh thần Tinh thần có ảnh hƣởng nhất định đến năng suất làm việc. Tinh thần sa sút khiến khả năng làm việc nhóm kém và năng suất lao động giảm. Những yếu tố này sẽ ảnh hƣởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của công ty. Khơi dậy tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, tạo lập môi trƣờng làm việc đoàn kết, thân thiện là chìa khóa giúp tăng cƣờng sức mạnh. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho ngƣời lao động quản trị nguồn nhân lực cần xây dựng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dƣơng khen thƣởng nhằm công nhận thành tích cho ngƣời lao động. Phải tạo ra bầu không khí dân chủ, tƣơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngƣời sử dụng và ngƣời lao động. Giúp nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa công việc. Hiểu đƣợc ý nghĩa của công việc góp phần củng cố động cơ, động lực làm việc nơi mỗi nhân viên.

30 Tại công ty lập nên một trang web chung là lấy đóng góp ý kiến của khách hàng về sản phẩm của mình đƣa ra, gửi đến cho nhân viên của mình biết những lời cảm ơn, hài lòng của khách hàng khi đƣợc sử dụng sản phẩm của mình. Chính nhân viên đó đã cảm nhận đƣợc mình đã đem đến cho khác hàng sản phẩm rất hữu ích. Thƣờng xuyên đánh giá, khen thƣởng, động viên. Việc đánh giá công việc thƣờng xuyên giúp nhân viên nhận định rõ những mục tiêu nào đã đạt đƣơc, mục tiêu nào chƣa. Khen thƣởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên. Sáng tạo các hình thức thi đua, khen thƣởng sẽ tạo ra không khí làm việc sôi nổi. Mỗi năm tổ chức sẽ lập ra bảng “10 thành tích ấn tƣợng nhất năm” cho phép mọi phòng ban trong công ty đề xuất, đánh giá bỏ phiếu và chọn ra những thành tựu ấn tƣợng nhất mà đội ngũ nhân viên công ty đã đạt đƣợc trong quá trình làm việc. Bảng thành tích đƣợc phát hành dƣới dạng sách và phát miễn phí tận tay là cách mà công ty công nhận thành quả lao động của nhân viên. Cho phép nhân viên dành thời gian theo đuổi các dự án mà họ đam mê giúp định hƣớng tốt cho ngƣời lao động trong quá trình nỗ lực thực thi nhiệm vụ, thúc đẩy, tính sáng tạo và đem đến cho nhân viên cơ hội trải nghiệm những điều mới mẻ ngoài những công việc hàng ngày. Lộ trình thăng tiến là cơ hội phát triển sự nghiệp mà những nhân viên tích cực luôn hƣớng tới và nỗ lực theo đuổi. Lắng nghe - cầu thị giúp hình thành những cơ chế phải hồi tích cực trong nội bộ, khích lệ việc sáng tạo và mạnh dạn trình bày ý tƣởng mới. Phát triển thƣơng hiệu và văn hóa tổ chức giúp gia tăng lòng tự hào về công việc, phát huy tính trách nhiệm. Tổ chức các hoạt động vì cộng đồng. Một cách khác để “lên dây cót” cho tinh thần của đội ngũ nhân viên là tổ chức những hoạt động tình nguyện