Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)
5,739
829
144
73
Để thực hiện giải pháp, ban lãnh đạo cần có sự quyết tâm cao và là người
truyền lửa, nhiệt huyết cho toàn thể nhân viên.
3.2.3. Nhóm giải pháp về các quan niệm nền tảng cơ bản
3.2.3.1. Chuẩn hóa quy trình làm việc và phối hợp giữa các phòng ban
Quy trình làm việc chưa rõ ràng là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự
phối hợp chưa tốt và tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các phòng ban. Một số
quy trình cơ bản đã được thiết lập nhưng chủ yếu là được cấp quản lý phổ biến
ngắn
gọn qua email. Quy trình của phòng ban nào sẽ được phổ biến nội bộ trong phòng
ban đó, vì thế chưa thấy được sự tương tác giữa các phòng và nhân viên cũng chưa
nhận biết được công việc của mình sẽ ảnh hưởng thế nào đến công việc của các
phòng ban khác. Do đó, chỉ có 58.16% nhân viên nhận thấy được tinh thần đồng đội
phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban. Theo kết quả thảo luận với Ban Giám đốc,
nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban là vấn đề ưu tiên số 1 cần phải giải
quyết.
Chuẩn hóa quy trình làm việc và phối hợp giữa các phòng ban sẽ thể hiện
trách nhiệm rõ ràng của từng phòng ban cũng như công việc cụ thể của mỗi phòng
ban là gì. Công việc sau sẽ ảnh hưởng đến công việc trước như thế nào và việc
tương tác giữa các phòng ban sẽ được thực hiện như thế nào. Điều này cũng giúp
cho việc đánh giá KPI của từng phòng ban được chính xác hơn, hạn chế tình trạng
đùn đẩy trách nhiệm khi có sai sót.
Từ tháng 11/2017, Ban Giám đốc chỉ đạo các cấp quản lý thực hiện tổng rà
soát quy trình làm việc hiện tại của từng phòng ban, điều chỉnh nếu cần thiết và
cập
nhật tài liệu quy trình làm việc của từng phòng. Dựa trên quy trình làm việc của
từng phòng, Ban Giám đốc tổ chức cuộc họp với các lãnh đạo phòng để cùng thống
nhất quy trình phối hợp giữa các phòng ban một cách rõ ràng, trách nhiệm từng
khâu như thế nào. Thời gian thực hiện trong khoảng hai tháng.
Sau khi các quy trình đã được chuẩn hóa, phòng Hành chính Nhân sự sẽ chịu
trách nhiệm tổng hợp, xây dựng thành một bộ tài liệu chung về quy trình làm việc
74
giữa các phòng ban và cập nhật vào thư mục lưu giữ những thông báo và tài liệu
chung của Công ty để tất cả nhân viên có thể truy cập khi cần thiết.
Tiếp đến, tổ chức khóa tập huấn, phổ biến quy trình làm việc đến toàn thể
nhân viên và giải đáp các vướng mắc của nhân viên, đảm bảo nhân viên hiểu và
nắm rõ chu trình công việc, đảm bảo tính thống nhất và xuyên suốt cho quá trình
tương tác giữa các phòng ban. Sau đợt tập huấn, mỗi nhân viên phải hoàn thành
một
bài kiểm tra trắc nghiệm nhằm đánh giá mức độ nắm bắt nội dung quy trình làm
việc. Hệ thống câu hỏi kiểm tra sẽ được phòng GMD xây dựng dựa trên nội dung
quy trình làm việc và được Ban Giám đốc phê duyệt, mỗi nhân viên phải đạt ít
nhất
là 80/100 điểm mới được xem là hoàn thành khóa tập huấn. Thời gian dự kiến hoàn
thành là tháng 3/2018.
Quy trình làm việc thường xuyên được thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của
công ty mẹ và sự thay đổi của thị trường thực tế. Khi sự thay đổi là cần thiết
thì phải
được cập nhật nhanh chóng vào tài liệu và thông báo đến toàn thể nhân viên biết
và
thực hiện. Việc thay đổi cũng phải đảm bảo quy trình sau tốt hơn, tinh gọn hơn
quy
trình trước. Việc chuẩn hóa quy trình cần được hoàn thiện dần và duy trì lâu
dài.
3.2.3.2. Nâng cao mối quan hệ giữa các phòng ban
Tổ chức họp mặt định kỳ vào sáng thứ hai tuần đầu tiên của tháng cho toàn
thể nhân viên
Hoạt động này sẽ góp phần tạo nên nét văn hoá thân thiện, hòa đồng, nâng cao
mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên, thu hẹp sự khác biệt về địa vị và bảo
đảm
quyền cá nhân đồng thời đảm bảo các thông tin chung được truyền đạt đầy đủ đến
tất cả các nhân viên. Nội dung của buổi họp mặt định kỳ bao gồm:
- Chào đón các thành viên mới, giới thiệu nhân viên mới với tất cả mọi người.
- Ban lãnh đạo tổng kết sơ lược các thành tích trong tháng, mục tiêu đã đạt
được thế nào, song song đó cũng nhấn mạnh đến sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý hoạt
động của Công ty.
75
- Tuyên dương các thành viên có thành tích nổi bật, sáng kiến hữu ích trong
tháng.
- Thông báo những vấn đề mới và giải đáp thắc mắc của nhân viên.
- Nhắc nhở những trường hợp vi phạm kỷ luật giúp mọi người rút kinh nghiệm
và nâng cao tinh thần tự giác.
- Tổ chức sinh nhật cho các thành viên có sinh nhật trong tháng. Hiện nay các
phòng ban đều tự tổ chức sinh nhật chung hàng tháng cho nhân viên thuộc phòng
mình. Đây là một hoạt động có ý nghĩa nhưng chỉ mới áp dụng ở phạm vi phòng
ban, chưa có tính tương tác cấp Công ty. Nếu được tổ chức cho toàn thể nhân viên
trong Công ty thì mọi người càng gắn kết với nhau hơn. Mỗi nhân viên được chúc
mừng sẽ được tặng hoa và quà. Hình thức tặng quà có thể thay đổi theo năm như
tặng tiền mặt, voucher mua hàng, hiện vật có giá trị như vali (phong cách giống
nhau để cả Công ty có thể sử dụng cho các chuyến du lịch chung). Chi phí quà
tặng
sinh nhật cho nhân viên ước tính là 1,000,000 đồng/ người và chi phí cho bữa
tiệc
sinh nhật bao gồm bánh kem, các món mặn là từ 8,000,000 – 12,000,000 đồng. Tùy
theo ngân sách mà nhà bếp sẽ lên thực đơn cho phù hợp. Buổi họp mặt đầu tiên
được tiến hành vào tháng 12 năm 2017 và cần được duy trì đều đặn.
Tổ chức các sự kiện chào mừng các ngày lễ lớn trong năm
Tổ chức các sự kiện như “Quý ông vào bếp” mừng ngày 8/3 hay 20/10, cuộc
thi “Gương mặt Karaoke triển vọng” mừng tất niên, cuộc thi thiết kế thiệp trang
trí
cây thông Noel, tất cả các thiết kế sẽ được dùng để trang trí dịp Noel, cuộc thi
cắm
hoa mừng năm mới v.v… Kinh phí dự kiến hằng năm khoảng 50 triệu đồng.
Tổ chức câu lạc bộ thể thao
Qua việc khảo sát, thăm dò ý kiến mong muốn của nhân viên Công ty, tác giả
nhận được ý kiến của phần đông nhân viên là mong muốn tạo câu lạc bộ cầu lông
và tennis để nhân viên vừa có cơ hội rèn luyện sức khỏe, vừa có thời gian giao
lưu,
tăng tính đoàn kết giữa các phòng ban.
76
Nội dung: Thành lập câu lạc bộ cầu lông và tennis cho nhân viên. Đồng thời
mỗi năm tổ chức một giải đấu nội bộ và một giải đấu giao lưu giữa các công ty
cùng
ngành. Các buổi chơi cầu lông và tennis được tổ chức vào chiều thứ 7 (từ 15:00 –
18:00) và sáng chủ nhật hàng tuần (từ 8:00 – 11:00). Địa điểm thuê sân tập đề
xuất
là: Sân cầu lông Cung Văn hóa Lao động gần Công ty (Cung Văn hóa Lao Động,
đường Nguyễn Thị Minh Khai, quận 1), hoặc sân cầu lông trường Nguyễn Thị Minh
Khai (số 26 đường Ngô Thời Nhiệm, quận 3) và cụm 3 sân tennis Vân Đồn, đường
Khánh Hội, quận 4. Chi phí thuê sân tập ước tính là 4,800,000 đồng/tháng. Chi
phí
tổ chức giải đấu bao gồm phí thuê sân đấu, băng rôn, cúp, phần thưởng và các chi
phí phát sinh dao động từ 15,000,000 đến 25,000,000 đồng tùy thuộc vào số lượng
nhân viên tham gia. Sau khi trao giải, Công ty sẽ tổ chức một buổi liên hoan tại
nhà
hàng cho các thành viên tham gia giải đấu và các thành viên đến cổ vũ. Hoạt động
này góp phần tăng tính đoàn kết giữa mọi người trong Công ty và sẽ được tiến
hành
từ tháng 12 năm 2017.
Bảng 3.3: Ước tính chi phí thuê sân tập hàng tháng
Stt
Sản phẩm
Chi phí ước tính
1
Thuê sân cầu lông
960,000 đồng
2
Thuê sân tennis
3,840,000 đồng
Tổng cộng
4,800,000 đồng
Nguồn: Tổng hợp từ tham khảo báo giá tháng 9 của sân tập
Tổ chức các chuyến team building, du lịch hằng năm
Trước đây, mỗi năm Công ty sẽ tổ chức một chuyến nghỉ dưỡng 2 ngày 1 đêm
tại khu biệt thự Sealink ở Phan Thiết cho tất cả nhân viên. Mọi người sẽ di
chuyển
theo đội hình xe hơi cá nhân của các thành viên Công ty. Điều này giúp cho những
nhân viên từ các phòng ban khác nhau có dịp trò chuyện, làm quen và hiểu nhau
hơn. Tuy nhiên từ sau khi sát nhập vào đầu năm 2016 thì hoạt động này bị gián
đoạn. Theo kết quả khảo sát, phần đông nhân viên đều mong muốn có một chuyến
du lịch thư giãn kết hợp các hoạt động vui chơi gắn kết giữa các nhân viên định
kỳ
77
hàng năm. Vì vậy, Ban Giám đốc ghi nhận và đang xem xét phân bổ ngân sách cho
đề xuất tiếp tục tổ chức hoạt động du lịch cho nhân viên hàng năm. Ngân sách cho
hoạt động du lịch được xét duyệt dựa trên lợi nhuận kinh doanh của năm trước.
Sau
khi có quyết định về ngân sách, phòng Hành chính Nhân sự sẽ xem xét, lựa chọn
điểm đến, thời gian đi và đối tác tổ chức du lịch phù hợp và lập thành một bản
kế
hoạch với hai đến ba phương án để ban lãnh đạo phê duyệt. Với các chuyến đi dài
ngày, để bảo đảm nhân sự cho hoạt động Công ty không bị gián đoạn, Công ty sẽ
chia nhân viên thành ba nhóm lớn, mỗi nhóm đi chơi cách nhau một tuần. Những
chuyến du lịch cần đảm bảo chất lượng, kết hợp cùng các hoạt động vận động, trò
chơi tập thể, đêm Gala với các tiết mục biểu diễn văn nghệ cây nhà lá vườn.
Chính
những hoạt động này là thời điểm để nhân viên thư giãn sau những tháng ngày làm
việc căng thẳng, tái tạo năng lượng và là dịp để giao lưu, gắn bó với nhau, nhân
viên được thoải mái thể hiện cảm xúc, làm tăng tính đoàn kết nội bộ. Đây cũng có
thể là động lực giúp nhân viên cố gắng thực hiện các mục tiêu đã đề ra vì biết
rằng
khi Công ty có lợi nhuận tăng trưởng thì nhân viên sẽ được tham gia những chuyến
du lịch thú vị. Thời gian dự kiến bắt đầu thực hiện là từ năm 2018.
Điểu chỉnh cách thức khen thưởng, động viên nhân viên
Cách thức khen thưởng, động viên minh bạch và có hiệu quả sẽ giúp nhân viên
cảm nhận được sự cống hiến của mình được công nhận và trân trọng, đồng thời kích
thích khả năng sáng tạo của nhân viên và vận dụng vào quá trình công tác hằng
ngày. Hiện nay, chỉ có 67.35% nhân viên cho rằng hiệu quả làm việc được đánh giá
công bằng và hợp lý. Để góp phần gia tăng sự gắn bó của nhân viên, giải pháp
thay
đổi cách thức khen thưởng, động viên cụ thể có thể được vận dụng từ cuối năm
2017 như sau:
- Đối với các nhân viên có những sáng kiến, đổi mới trong công việc, giúp quy
trình làm việc tinh gọn, nhanh chóng, tiết kiệm được thời gian và công sức, ban
lãnh
đạo cần có hành động kịp thời động viên nhân viên, cho nhân viên thấy được đóng
góp của mình có lợi ích thế nào cho Công ty và được lãnh đạo ghi nhận ra sao.
Mỗi
78
buổi họp mặt định kỳ hàng tháng là dịp để lãnh đạo tuyên dương những thành viên
có thành tích và nổ lực trong tháng. Trích một phần ngân sách thưởng thành lập
quỹ
khen thưởng, động viên dành cho những nhân viên có thành tích xuất sắc, tiêu
biểu.
- Đối với xét tăng lương, ban lãnh đạo cần phổ biến tiêu chuẩn xét tăng lương
công khai minh bạch đến nhân viên nhằm tạo động lực phấn đấu và khích lệ tinh
thần làm việc của nhân viên. Tùy theo kết quả kinh doanh mà ban lãnh đạo đề ra
mức tăng lương (phần trăm trên mức lương hiện tại) cho từng bậc A, B, C với A
tương ứng là mức tăng cao nhất.
Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xét tăng lương đề nghị
Stt
Tiêu chuẩn
Bậc tăng
1
Điểm KPI được phê duyệt từ 4.41 – 5.00
A
2
Điểm KPI được phê duyệt từ 3.71 – 4.40
B
3
Điểm KPI được phê duyệt từ 2.81 – 3.70
C
- Đối với việc khen thưởng danh hiệu nhân viên xuất sắc cấp phòng ban và cấp
công ty cuối năm, lãnh đạo cần công khai minh bạch tiêu chí xét duyệt. Cuối mỗi
năm nên tiến hành đánh giá mức độ hiệu quả công việc (KPI) của mỗi nhân viên
thông qua một bài tự đánh giá. Dựa trên điểm tự đánh giá của nhân viên, trưởng
bộ
phận và từng nhân viên sẽ có một buổi trao đổi riêng để trưởng bộ phận có đánh
giá
khách quan về điểm số KPI của nhân viên đó. Sau đó dựa trên điểm số của nhân
viên, những thành tích xuyên suốt năm qua và những vi phạm về đạo đức kinh
doanh mà đề xuất danh sách ứng cử viên nhận danh hiệu. Số lượng ứng cử viên của
từng phòng ban sẽ phụ thuộc vào kết quả đánh giá KPI hàng tháng của từng phòng
ban và được lấy từ trên xuống dựa vào điểm tổng kết cuối cùng của mỗi nhân viên
(được liệt kê như bảng 3.5).
79
Bảng 3.5: Tiêu chí đề nghị khi xét duyệt nhân viên xuất sắc cuối năm
Stt
Nội dung
Tiêu chuẩn
Điểm tổng kết
1*
Điểm KPI năm do cá nhân tự đánh giá
4.41 – 5.00
Điểm tổng kết
= (1) x (2) +
(3) + (4)
2*
Mức độ đồng ý với điểm đánh giá của
trưởng bộ phận
85-100%
3
Các thành tích cá nhân trong năm:
-……
-……
-……
(Các thành tích, sáng kiến cá nhân phải có
đóng góp giá trị vào sự phát triển của Công
ty, được Ban lãnh đạo công nhận.)
Mỗi thành
tích được
cộng 0.1
điểm
4*
Không có bất kỳ vi phạm nào về các
nguyên tắc đạo đức trong kinh doanh
Cộng
0.1 điểm
(Ghi chú: Các tiêu chí có đánh dấu (*) là các yếu tố bắt buộc, chỉ một yếu tố
không
đạt yêu cầu cũng sẽ bị loại khỏi danh sách ứng cử viên)
- Tất cả những hoạt động khen thưởng đểu phải được chụp hình, quay phim để
làm tư liệu cho bộ tài liệu về giá trị truyền thống của Công ty cũng như cập
nhật lên
trang web, mạng xã hội của Công ty.
Hoàn thiện cách thức chia sẻ thông tin
Những thông tin trong nội bộ mà nhân viên thường quan tâm là tình hình thực
hiện các mục tiêu, kết quả hoạt động của Công ty hàng quý, năm; các thông tin
liên
quan đến lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên; các thông tin liên quan đến
công tác nhân sự như tuyển dụng, thăng chức, bổ nhiệm, luân chuyển công tác,
đào tạo; các quy chế, quy định, quy trình làm việc, KPI v.v…
Theo kết quả phân tích ở chương 2, việc chia sẻ thông tin hiện nay chưa đạt
hiệu quả cao, chưa tạo tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết, chỉ có 54.08%
nhân viên tìm được thông tin khi cần thiết. Theo kết quả thảo luận với Ban giám
đốc, hạn chế này cần được khắc phục trong nhóm ưu tiên số hai.
- Đối với các thông tin nội bộ trong Công ty: Xây dựng kho tài liệu lưu trữ
trên hệ thống mạng chung và thông báo cho toàn thể nhân viên biết để truy cập
khi
80
cần thiết. Hệ thống tài liệu lưu trữ bao gồm các quy chế, quy định, nội quy, bộ
quy
tắc ứng xử, biểu mẫu, quy trình làm việc, hướng dẫn công việc v.v…Khi có những
thay đổi về quy trình làm việc, những tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công
việc, cần gửi email thông báo đến toàn thể nhân viên, đính kèm đường link truy
cập
vào tài liệu đó trong kho lưu trữ. Song song đó, cần duy trì họp mặt hàng tháng
để
phổ biến những thông báo mới có liên quan đến công việc và giải đáp thắc mắc của
nhân viên, đảm bảo những thay đổi dù là nhỏ nhất cũng được nhân viên nắm bắt và
vận hành theo đúng hướng dẫn.
- Đối với các thông tin chia sẻ với khách hàng và đối tác: Tât cả các thông tin
như quy trình, hướng dẫn, thông báo phải được cập nhật liên tục lên trang web
chính thức của Công ty và gửi email thông báo kịp thời cho khách hàng, đối tác.
Các phòng ban có liên quan phối hợp với phòng IT thực hiện vấn đề này, đảm bảo
các tài liệu được chuẩn hóa theo biểu mẫu của Công ty. Riêng đối với những thông
báo tàu khởi hành trễ, thay đổi lịch tàu, bộ phận IT hỗ trợ nghiên cứu việc
trích xuất
địa chỉ email của khách hàng có liên quan từ hệ thống IRIS II một cách nhanh
chóng để nhân viên chăm sóc khách hàng có thể tiết kiệm thời gian, thay vì phải
ngồi điền từng email khách hàng khi gửi thông báo. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo
cũng
cần nâng cấp hệ thống quản lý khách hàng của Công ty, đảm bảo thông tin được cập
nhập kịp thời và đầy đủ. Giải pháp này có thể được thực hiện từ tháng 12 năm
2017
và cần phải đảm bảo được vận dụng thường xuyên.
Chú trọng đào tạo kỹ năng cho nhân viên
Đối với việc đào tạo nhân viên mới tuyển
Quá trình hòa nhập với tổ chức của nhân viên mới là bước khởi đầu rất quan
trọng để nhân viên có cái nhìn và cảm nhận sơ bộ về văn hóa COSCO. Vì vậy, tác
giả đề nghị bổ sung quy trình đào tạo đối với nhân viên mới có bước hòa nhập vào
văn hóa COSCO. Trong vòng 2 tuần thử việc đầu tiên, nhân viên mới sẽ được đạo
tạo các nội dung như sau:
81
- Tổng quan về Công ty như lịch sử hình thành, tầm nhìn, sứ mệnh, logo,
slogan và các giá trị cốt lõi của Công ty, Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của từng
phòng ban.
- Chính sách nhân sự, đào tạo của Công ty.
- Văn hóa ứng xử, giao tiếp của COSCO.
- Giới thiệu về các dịch vụ của Công ty.
- Nghiệp vụ vị trí của nhân viên, các quy định, quy trình làm việc của phòng
ban và sự tương tác giữa các phòng.
Hai tuần tiếp theo, nhân viên mới sẽ được người hướng dẫn trực tiếp đào tạo
thông qua hình thức “cầm tay chỉ việc” về chuyên môn, công việc thực tế. Sau khi
kết thúc đợt tập huấn, nhân viên mới sẽ phải hoàn thành một bài kiểm tra năng
lực
(thang điểm 100) trước khi chính thức nhận phân công công việc. Nhân viên mới
phải đạt từ 90 điểm trở lên mới được xem là đạt yêu cầu và phải trình bày hiểu
biết
của mình về các giá trí cốt lõi của Công ty trước Ban Giám đốc.
Đối với việc đào tạo thường niên mỗi năm một lần
Trước tiên, Ban lãnh đạo cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các cơ sở sau:
- Định hướng phát triển của Công ty.
- Yêu cầu kỹ năng đối với từng vị trí công việc.
- Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.
- Nhu cầu bồi dưỡng cấp độ quản lý.
Sau đó, phòng Hành chính Nhân sự cần phác họa kế hoạch đào tạo tổng thể
hàng năm và kế hoạch đào tạo chi tiết dựa trên nhu cầu đào tạo của nhân viên,
yêu
cầu công việc và trình lãnh đạo phê duyệt. Đối với các khóa đào tạo Công ty xét
thấy là cần thiết và buộc nhân viên phải tham gia và hoàn thành thì chi phí sẽ
được
Công ty chi trả. Đối với các cá nhân tự nhận xét thấy mình cần cải thiện, nâng
cao
hiệu quả công việc, được khuyến khích đề xuất với cấp lãnh đạo. Công ty sẽ xem
xét tài trợ một phần chi phí khóa học sau khi nhân viên đạt được giấy chứng
nhận.
82
Sau mỗi khóa học cần phải thực hiện đánh giá chất lượng khóa đào tạo nhằm
rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng các khóa sau. Đồng thời cần phải đánh giá
hiệu quả công việc sau khi nhân viên được đào tạo. Giải pháp đào tạo kỹ năng cho
nhân viên cần được tiến hành từ năm 2018 và được duy trì đều đặn qua các năm.
Bảng 3.6: Một số khóa đào tạo đề xuất
Stt
Khóa đào tạo
Chi phí ước tính
(1 người/ khóa)
Cấp nhân viên
1
Kỹ năng quản lý thời gian
2,000,000 đồng
2
Tinh thần Teamwork
2,000,000 đồng
3
Chăm sóc khách hàng
2,000,000 đồng
4
Bán hàng chuyên nghiệp
2,000,000 đồng
5
Phương pháp tư duy và Kỹ năng giải quyết vấn đề
2,000,000 đồng
Cấp quản lý
6
Kỹ năng thuyết trình và chủ trì cuộc họp
2,000,000 đồng
7
Đào tạo & Huấn luyện nhân viên hiệu quả
2,000,000 đồng
8
Năng lực quản trị cho quản lý cấp trung
2,000,000 đồng
9
Kỹ năng đàm phán, thương lượng
2,000,000 đồng
10
Tạo động lực làm việc cho nhân viên
2,000,000 đồng
Nguồn: Tham khảo học phí tại Trường Doanh nhân PACE – Tháng 10/2017
3.2.4. Đánh giá tổng hợp về các giải pháp
Sau khi tham khảo ý kiến của Ban Giám đốc về các nhóm giải pháp nêu trên,
các giải pháp đưa ra đều được đánh giá là có tính khả thi cao, tác giả tổng hợp
lại
các giải pháp với mức độ ưu tiên được nhất trí như bảng 3.7: