Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)
5,738
829
144
53
ràng chi phối hành động của nhân viên và có 66.33% nhân viên đồng ý với phát
biểu: “Ban lãnh đạo nhìn nhận và tôn trọng giá trị những điểm khác biệt của nhân
viên” cũng như “Các quyết định do ban quản trị đưa ra liên quan đến nhân viên
thường là công bằng”. Có 65.31% nhân viên nhận thấy ban lãnh đạo và các cấp
quản lý công ty hiểu được những vấn đề họ phải đương đầu trong công việc hàng
ngày. Sự thấu hiểu và quan tâm của các cấp lãnh đạo cũng là một trong những nét
văn hóa đẹp cần phát huy của COSCO.
- Thứ hai, sự thỏa hiệp trong các quyết định quan trọng của Công ty cũng chưa
cao, là yếu tố được đánh giá thấp nhất trong ba yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu,
khi
có vấn đề mâu thuẫn, chỉ có 59.18% cho rằng mình được thảo luận cởi mở để đưa ra
giải pháp và chỉ có 56.12% cho rằng mọi người dễ đạt được sự thống nhất sau khi
thảo luận. Bên cạnh đó, chỉ có 48.98% nhân viên đồng ý rằng có sự đồng thuận cao
về những hành động nên làm và không nên làm. Điều đó cho thấy thực tế có nhiều ý
kiến trái chiều tiêu cực giữa các nhân viên, cần được thống nhất trong tương
lai.
- Thứ ba, sự hợp tác giữa các phòng ban trong Công ty trong thời quan qua
cũng không được đánh giá cao. Tuy sự hợp tác giữa các phòng ban luôn được
khuyến khích và 70.41% nhân viên hiểu được mục tiêu của phòng ban liên kết như
thế nào với các mục tiêu chung của Công ty, nhưng chỉ có 58.16% nhận thấy được
tinh thần đồng đội phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban và 52.04% nhân viên
cảm nhận mình có thể chia sẻ quan điểm với nhân viên các phòng ban khác. Điều
này cho thấy hiện nay giữa các phòng ban chưa thực sự phối hợp nhịp nhàng trong
công việc, tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các nhân viên chưa cao. Kết quả khảo
sát
định tính cho thấy, có rất nhiều vấn đề phát sinh từ việc các phòng ban chưa hỗ
trợ
nhau vì công việc chung của Công ty như vướng mắc giữa phòng MSD và CSD,
CSD và OPD, CSD và FAD. Tình trạng mỗi phòng chỉ tập trung vào việc đảm bảo
chỉ tiêu của phòng mình, không quan tâm phối hợp với các phòng ban khác cũng
như các phòng đùn đẩy công việc và trách nhiệm cho nhau khi có sai sót. Tuy
nhiên,
sự phối hợp và tinh thần đoàn kết giữa các thành viên trong cùng phòng ban thì
54
được đánh giá cao. Hầu hết mọi thành viên đều cảm thấy đồng nghiệp của mình
thân thiện, vui vẻ và biết hỗ trợ lẫn nhau.
- Thứ tư, cách thức ghi nhận, động viên, khen thưởng về sự đóng góp của nhân
viên đối với sự phát triển của Công ty trong thời gian qua vẫn chưa hoàn toàn
được
đánh giá cao. Chỉ có 67.35% nhân viên cho rằng hiệu quả làm việc được đánh giá
công bằng và hợp lý. Sự động viên từ quản lý và lãnh đạo chưa thực sự đồng đều,
chỉ có 66.33% nhân viên nhận được sự khích lệ của cấp trên trực tiếp khi họ hoàn
thành tốt công việc. Việc tuyên dương các cá nhân có thành tích tốt, có sự cống
hiến
chỉ được thực hiện công khai trước tập thể trong buổi tiệc tất niên hàng năm.
Mỗi
nhân viên xuất sắc cấp phòng ban và cấp công ty đều có cúp, hoa, giấy khen và
tiền
thưởng, khiến cho nhân viên phần nào cảm nhận những đóng góp của họ được trân
trọng. Tuy nhiên, chỉ có 59.18% nhân viên đồng ý rằng ngoài khen thưởng bằng
tiền, công ty có ghi nhận cống hiến và có những hình thức khen thưởng khác. Theo
kết quả nghiên cứu định tính, việc xác nhận nhân viên xuất sắc cũng không được
công khai, minh bạch tiêu chí xét chọn, dẫn đến những thắc mắc và tin đồn không
đáng có trong Công ty. Những điều này đã ảnh hưởng đến nhiệt huyết, tinh thần
cống hiến hết mình cho Công ty của một bộ phận không nhỏ các nhân viên.
2.2.3.3. Sự tham gia
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự tham gia
Nội dung
Điểm đánh giá
trung bình
Cronbach's
Alpha
Sự phân quyền
3.78
0.828
Định hướng nhóm
4.00
0.912
Phát triển năng lực
3.62
0.848
Sự tham gia là việc nhân viên được tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra
các quyết định của tổ chức. Đây là chìa khoá khích lệ nhân viên cống hiến hết
mình,
xây dựng môi trường văn hoá năng động và tự chủ, nơi nhân viên có đủ thẩm quyền
đối với công việc được giao. Sự tham gia được thể hiện qua các yếu tố: sự phân
55
quyền, định hướng nhóm và phát triển năng lực. Nhìn chung, theo kết quả khảo
sát,
văn hóa tổ chức tại COSCO được đánh giá khá tốt, nhất là yếu tố định hướng nhóm.
Bên cạnh đó, các yếu tố đều đạt được độ tin cậy cao khi hệ số Cronbach alpha
biến
thiên trong khoảng [0.75-0.95].
Qua thảo luận với ban lãnh đạo và kết quả khảo sát cũng cho thấy 84.69%
nhân viên đồng ý rằng tại COSCO các nhóm làm việc luôn được khuyến khích và
có cơ hội phát triển trong công việc. Có 80.61% nhân viên biết rằng làm việc dựa
trên tinh thần đồng đội là nền tảng cơ bản nhất để hoàn thành công việc tại Công
ty.
Các công việc khi được phân công thường sẽ được phân công theo nhóm thực hiện.
Ví dụ như tại phòng chăm sóc khách hàng, nhân sự được chia thành bốn nhóm lớn
gồm có outbound 1 phụ trách các tuyến vận chuyển đi khu vực Bắc Mỹ, outbound 2
phụ trách các tuyến vận chuyển đi châu Âu và Địa Trung Hải, outbound 3 phụ trách
tuyến châu Á, và outbound 4 phụ trách các tuyến còn lại. Khi phân công công
việc,
các nhân viên đều nhận được thông tin hỗ trợ và sự tin tưởng từ ban lãnh đạo.
Các
vấn đề thắc mắc, nhân viên có thể trao đổi với cấp quản lý trực tiếp hay lãnh
đạo
phòng ban, hoặc Ban Giám đốc nếu cần thiết. Kết quả khảo sát định lượng cho thấy
có hơn 75% nhân viên cảm thấy các thành viên trong một nhóm đều phối hợp tốt và
công việc được hoàn thành chủ yếu là nhờ vào nổ lực chung của nhóm hơn là chỉ
dựa vào một cá nhân.
Kết quả khảo sát cho thấy có 69.39% nhân viên nhận thấy trách nhiệm được
giao gắn liền với sự tin tưởng của cấp trên và 66.33% nhân viên hài lòng với
việc
được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình. Tuy nhiên
chỉ có 54.08% nhân viên đồng ý với phát biểu: “Thông tin luôn được chia sẻ rộng
rãi để tôi có thể dễ tìm thấy khi cần”. Qua nghiên cứu định tính cho thấy, trong
thời
gian qua, công ty đã quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác
quản lý như xây dựng các phần mềm Quản lý văn bản và hồ sơ công việc, trang web,
hệ thống thư điện tử. Tuy nhiên việc vận hành các ứng dụng và cách thức công
khai,
chia sẻ thông tin còn nhiều hạn chế. Đối với các thông tin như tài liệu về quy
chế,
quy định, quy trình, thông báo mới, cách thức thông báo phổ biến hiện nay là
56
chuyển qua hộp thư điện tử. Việc truyền đạt lại các nội dung trong thông báo cho
nhân viên là do lãnh đạo phòng. Các quy trình, biểu mẫu làm việc dù đã có nhưng
chưa được tập hợp đầy đủ và công khai nên khi cần tìm thì nhân viên không biết
tìm
ở đâu. Các tin tức hoạt động của Công ty chưa được thường xuyên cập nhật trên
trang web. Do đó, các thông tin hiện nay chưa tạo tính sẵn sàng, các thông tin
chưa
được tập hợp và tạo thành kho tài liệu trực tuyến nhằm cung cấp cho nhân viên
khai
thác khi cần thiết.
Yếu tố phát triển năng lực chưa thực sự được đánh giá cao. Có 62.24% nhân
viên đồng ý rằng công việc khai thác triệt để được khả năng và sở trường của họ
và
họ có đủ quyền hạn để thực hiện công việc của mình. Bên cạnh đó, mặc dù 80.61%
nhân viên biết rằng năng lực làm việc được xem là lợi thế cạnh tranh quan trọng
cho
sự phát triển của Công ty nhưng chỉ có 43.88% nhân viên thấy rằng họ có cơ hội
được đào tạo để nâng cao các kỹ năng trong công việc hiện tại. Theo kết quả khảo
sát, việc thiếu kỹ năng làm việc, đặc biệt là kỹ năng mềm đã ảnh hưởng khá nhiều
đến hoạt động của Công ty. Có 33.67% nhân viên cho rằng thiếu kỹ năng làm việc
chính là nguyên nhân nảy sinh vấn đề trong công việc. Các khóa học kỹ năng mềm
cho nhân viên trong thời gian qua cũng không được quan tâm tổ chức. Nhìn chung,
kỹ năng làm việc của nhân viên phụ thuộc vào khả năng cá nhân của mỗi người.
Về đào tạo nhân viên mới: sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên sẽ
được phân bổ về phòng ban phụ trách, thời gian thử việc của nhân viên là hai
tháng.
Tại phòng ban của mình, nhân viên được phát Sổ tay nhân viên, phổ biến quy định,
quy chế làm việc hiện hành, các tài liệu hướng dẫn sản phẩm dịch vụ của Công ty,
nhân viên được thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn và giám sát của các
nhân viên có kinh nghiệm trong nhóm và được tạo điều kiện để hòa nhập vào môi
trường làm việc chung một cách nhanh nhất.
Nhìn chung, văn hóa tổ chức của COSCO về cấp độ các quan niệm chung hiện
nay đã đạt được những điểm tích cực như tạo được môi trường làm việc tự chủ cho
nhân viên, nhân viên được trao quyền để giải quyết công việc cụ thể với sự tin
57
tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; định hướng khách hàng
tốt, không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên kết quả khảo
sát
cũng cho thấy văn hóa tổ chức COSCO hiện nay cũng còn nhiều hạn chế chưa đạt
được như mong muốn của ban lãnh đạo về một tập thể đoàn kết, cùng phấn đấu vì
mục tiêu chung của tổ chức. Trong đó, các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên
hiểu
cặn kẽ, chưa tạo được niềm tin lâu dài cho các thành viên với tổ chức; chưa xây
dựng được tập thể mạnh, sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế; sự
đồng thuận trong các quyết định quan trọng chưa cao; phát triển năng lực nhân
viên
được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức, các kỹ năng mềm không được
đào tạo cho nhân viên; tinh thần sáng tạo, đổi mới chỉ mới ở lãnh đạo, chưa được
phát huy ở nhân viên, ngoài ra việc công khai, chia sẻ thông tin chưa tạo được
tính
sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết cũng hạn chế phần nào đến công việc của
nhân
viên cũng như hoạt động của Công ty.
2.3. Những kết luận rút ra từ thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO
Qua kết quả thảo luận với Ban Giám đốc COSCO, với định hướng phát triển
trở thành một trong những hãng tàu hàng đầu thế giới, Ban Giám đốc đã xác định
văn hoá tổ chức là một phần quan trọng để tiến tới thành công. Cụ thể những nét
nổi
bật trong văn hoá COSCO mà Ban Giám đốc mong muốn như sau:
- Một tập thể đoàn kết, gắn bó, luôn trong tư thế sẵn sàng vì mục tiêu chung
của tổ chức như slogan “Chúng tôi đã sẵn sàng” mà Công ty đã xác định.
- Xây dựng hình ảnh COSCO chuyên nghiệp xứng tầm với vị thế hiện tại và
tương lai mà Công ty đang hướng tới.
- Luôn sáng tạo, đổi mới và chuyển sự tập trung từ sản phẩm sang nhu cầu của
khách hàng nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng, cam kết cung cấp dịch vụ
chất lượng tốt nhất cho khách hàng và trở thành hãng tàu đáng tin cậy nhất trong
lĩnh vực vận tải biển.
58
- Phát triển thành một doanh nghiệp vui vẻ bằng cách nâng cao giá trị nhân
viên, xây dựng môi trường làm việc tốt nhất nhằm phát huy tối đa khả năng và
thúc
đẩy sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
Qua phân tích thực trạng văn hoá tổ chức tại COSCO, tác giả rút ra một số ưu
nhược điểm về văn hoá tổ chức tại COSCO, trong đó các ưu điểm được xem là phù
hợp với định hướng phát triển của Công ty và những hạn chế được xem là không
phù hợp với mong muốn của ban lãnh đạo và cần được khắc phục. Cụ thể như sau:
2.3.1. Ưu điểm
Về các giá trị hữu hình, kiến trúc và thiết kế văn phòng đáp ứng được nhu cầu
cơ bản của nhân viên và khách hàng, các thiết bị văn phòng được trang bị đầy đủ;
logo hiện nay của Công ty đơn giản, dễ nhận biết, đã quen thuộc với nhân viên và
khách hàng, đối tác; hệ thống mạng kết nối nội bộ và bên ngoài được đầu tư; các
ấn
phẩm truyền thông nội bộ và bên ngoài được quan tâm và đang dần được chuẩn hoá
theo hệ thống nhận diện thương hiệu mới của COSCO; phúc lợi cho nhân viên được
thực hiện đầy đủ, Công ty mỗi năm đều tổ chức chuyến nghỉ dưỡng, tiệc tất niên
cho nhân viên.
Về các giá trị tuyên bố, sứ mệnh, triết lý hoạt động rõ ràng, mang giá trị tốt
đẹp khi gắn giá trị của Công ty với các khái niệm phát triển xanh và trách nhiệm
xã
hội. Tầm nhìn thể hiện rõ quyết tâm muốn phát triển bền vững và duy trì vị trí
dẫn
đầu trong ngành. Mục tiêu chiến lược của COSCO hiện nay đang đi đúng hướng và
phù hợp với sự phát triển của tập đoàn dưới áp lực thị trường.
Về các quan niệm chung, môi trường làm việc năng động, thân thiện và tự chủ
cho nhân viên, nhân viên được trao quyền thích hợp để thực hiện công việc được
phân công với sự tin tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; ban
lãnh đạo đã không ngừng chú trọng, nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất.
59
2.3.2. Hạn chế
Về các giá trị hữu hình, trong thời gian qua vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế,
chưa tạo được những nét đặc trưng riêng cũng như tính chuyên nghiệp xứng tầm với
vị thế mà Công ty đang hướng tới, trong đó:
- Kiến trúc và thiết kế văn phòng làm việc chưa có nét đặc trưng riêng, chưa
xứng tầm với vị thế là một trong những hãng tàu container đứng đầu cả nước.
- Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa được xây dựng hoàn chỉnh.
- Các giá trị truyền thống, lịch sử của COSCO chưa được thu thập, tổng hợp
và lưu giữ thành bộ tài liệu chính thức về truyền thống lịch sử của Công ty.
Đồng
thời hoạt động giáo dục phổ biến về truyền thống, lịch sử của Công ty cho nhân
viên mới chưa được chú trọng.
- Việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa như hoạt động văn nghệ, thể thao, du lịch,
giao lưu chưa xuất phát từ nhu cầu của nhân viên cũng như chưa đem lại sự thỏa
mãn cho nhân viên trong Công ty.
- Chưa có bộ tài liệu quy tắc giao tiếp, ứng xử riêng cho nhân viên Công ty,
các nội quy, quy chế chưa được cụ thể và truyền tải rõ ràng đến nhân viên. Một
số
cá nhân còn hạn chế trong giao tiếp, ứng xử với khách hàng như không nghe điện
thoại, nhiều lần không phản hồi email, dùng thái độ cộc cằn, nhát gừng khi trao
đổi
với khách hàng.
- Các giá trị về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển hiện nay chưa đạt được
hiệu quả truyền đạt tối ưu.
- Các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên nắm rõ, chưa tạo được niềm tin lâu dài
cho nhân viên; chưa xây dựng được tập thể với văn hóa mạnh; sự hợp tác, phối hợp
giữa các phòng ban còn hạn chế; sự thỏa hiệp trong các quyết định quan trọng
chưa
cao; đào tạo phát triển kỹ năng cho nhân viên COSCO trong thời gian qua chưa
được đầu tư quan tâm đúng mức; đổi mới, sáng tạo chỉ mới ở cấp quản lý trở lên,
chưa được phát huy rộng rãi ở nhân viên; ngoài ra việc công khai, chia sẻ thông
tin
60
chưa tạo được tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết cũng hạn chế phần nào
đến
công việc của nhân viên cũng như hoạt động của Công ty.
Đây là những hạn chế mà Ban Giám đốc xác định cần cải thiện nhằm hướng tới
một văn hóa mạnh vì định hướng phát triển mà ban lãnh đạo đã đề ra, việc khắc
phục các hạn chế này sẽ giúp hoàn thiện hơn nền văn hoá tổ chức tại COSCO.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Ban lãnh đạo chưa chú trọng đến việc thiết kế nội thất văn phòng làm việc
mang đặc trưng riêng của COSCO, tổ chức các buổi họp, lễ kỉ niệm, việc truyền
đạt
ý nghĩa logo, slogan, các giá trị văn hoá, truyền thống, quá trình hình thành và
phát
triển COSCO cho các lớp nhân viên mới trong thời gian qua chưa được quan tâm
đúng mức. Việc tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hoá cũng chưa đáp ứng nhu
cầu nguyện vọng của nhân viên do việc tổ chức chưa được xem xét từ nhu cầu của
nhân viên.
- Các giá trị sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu phát triển chưa đạt được hiệu quả tối
ưu là do công tác tuyên truyền, phổ biến thông tin cho nhân viên còn hạn chế.
- Các quy trình làm việc của từng phòng ban và giữa các phòng ban với nhau
chưa được thiết lập rõ ràng, lập thành văn bản phổ biến công khai đến các thành
viên, chủ yếu là qua đào tạo truyền miệng.
- Cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên chưa chuyên nghiệp do văn hoá tổ chức
chưa được quan tâm đúng mức. Sổ tay quy định về ứng xử, giao tiếp cho nhân viên
tuy đã ban hành nhưng còn sơ sài, chưa cụ thể hoá, đồng thời Công ty chưa tạo
điều
kiện tổ chức các khoá học hoàn thiện kỹ năng giao tiếp cho nhân viên hoặc hỗ trợ
chi phí để nhân viên tham gia các khóa học này.
- Các phòng ban ít có cơ hội giao lưu với nhau. Ngoài dịp lễ tất niên, tổ chức
du lịch nghỉ dưỡng hằng năm thì có rất ít các chương trình, hoạt động giao lưu
khác.
Kênh giao lưu, chia sẻ trên mạng xã hội chủ yếu là qua Facebook cũng chỉ có một
số ít nhân viên cấp quản lý tương tác với nhau.
61
- Cách thức động viên, khen thưởng chưa thể hiện sự trân trọng, chưa có giá trị
khích lệ động viên tinh thần nhân viên ở mức cao nhất. Bên cạnh đó, việc xác
nhận
thành tích cũng chưa công khai, minh bạch tiêu chí xét duyệt cụ thể.
- Cách thức chia sẻ thông tin còn sơ sài, chủ yếu qua truyền miệng và thư điện
tử, chưa phù hợp nên các thông tin chưa có tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần
thiết.
- Các nhân viên mới không được đào tạo bài bản về văn hóa Công ty, về kiến
thức nghiệp vụ trước khi được phân công về các phòng. Hầu hết các nhân viên mới
đều đào tạo theo hình thức “cầm tay chỉ việc” là chính.
2.3.4. Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục
Với các hạn chế nêu trên, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia với Ban
Giám đốc Công ty nhằm tham khảo ý kiến về mức độ ưu tiên giải quyết theo định
hướng phát triển mà ban lãnh đạo đã đề ra. Kết quả được tổng hợp như bảng 2.6:
Bảng 2.6: Mức độ ưu tiên cần giải quyết các hạn chế tại COSCO
Mức độ ưu tiên
Hạn chế
1
- Các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên hiểu rõ, chưa tạo được niềm
tin lâu dài cho các thành viên với tổ chức.
- Sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế, sự đồng
thuận trong các quyết định chưa cao.
- Phát triển năng lực nhân viên đã được quan tâm nhưng chưa được
đầu tư đúng mức, các kỹ năng mềm không được đào tạo.
2
- Việc công khai, chia sẻ thông tin chưa tạo được tính sẵn sàng cho
nhân viên khi cần thiết.
- Cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên chưa chuyên nghiệp.
- Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa được xây dựng hoàn chỉnh.
3
- Các hoạt động sinh hoạt văn hoá chưa đáp ứng nhu cầu, nguyện
vọng của nhân viên, chưa gắn kết các thành viên lại gần nhau hơn.
- Tính sáng tạo, đổi mới chỉ mới ở lãnh đạo, chưa được phát huy ở
nhân viên.
- Các thức truyền đạt giá trị về sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến
lược hiện nay cho toàn bộ nhân viên Công ty chưa thực sự tối ưu.
4
- Diện mạo văn phòng làm việc chưa có nét đặc trưng, nhiều máy tính
cần được nâng cấp.
- Việc tổng hợp và truyền đạt các giá trị văn hoá, truyền thống, quá
trình hình thành và phát triển công ty cho các lớp nhân viên trong thời
gian qua chưa được quan tâm đúng mức.
- Chưa có lễ kỉ niệm
62
Tóm tắt chương 2
Kết quả phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO cho thấy cả
những điểm tích cực và hạn chế. Trong đó, các yếu tố về tổ chức học tập, định
hướng nhóm và định hướng khách hàng là có số điểm đánh giá cao nhất, lần lượt là
4.01, 4.00 và 3.90. Điều đó cho thấy những điểm mạnh trong văn hóa tổ chức của
COSCO nằm ở tinh thần học hỏi, tự nâng cao năng lực, triết lý định hướng vào
khách hàng, môi trường làm việc năng động, thân thiện, sáng tạo và có tiềm năng
phát triển. Các yếu tố mục tiêu, chỉ dẫn chiến lược và dự định đều đạt từ 3.80
điểm
trở lên. Bên cạnh đó, những yếu tố vể sự đồng thuận, phát triển năng lực, hợp
tác và
hội nhập có số điểm thấp nhất, lần lượt là 3.44, 3.62 và 3.64. Như vậy, những
hạn
chế cần phải được quan tâm xem xét và cải thiện ngay nằm ở sự hợp tác phối hợp
giữa các phòng ban, khó khăn trong việc đạt được sự đồng thuận và chăm lo phát
triển kỹ năng cho nhân viên.
Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế phân tích được trong văn
hóa tổ chức COSCO hiện nay sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp hoàn thiện
các
yếu tổ ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tại COSCO trong chương 3.