Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

5,738
829
144
53
ràng chi phối hành động của nhân viên 66.33% nhân viên đồng ý vi phát
biểu: “Ban lãnh đạo nhìn nhn và tôn trng giá tr những điểm khác bit ca nhân
viên” cũng như Các quyết định do ban qun tr đưa ra liên quan đến nhân viên
thưng công bằng”. Có 65.31% nhân viên nhn thy ban lãnh đo các cp
qun lý công ty hiểu được nhng vấn đề h phải đương đầu trong công vic hàng
ngày. S thu hiu và quan tâm ca các cp lãnh đạo cũng một trong nhng nét
văn hóa đẹp cn phát huy ca COSCO.
- Th hai, s tha hip trong các quyết định quan trng ca Công ty cũng chưa
cao, là yếu t được đánh giá thp nht trong ba yếu t. Theo kết qu nghiên cu, khi
có vấn đề mâu thun, ch có 59.18% cho rằng mình được tho lun ci m để đưa ra
gii pháp ch56.12% cho rng mọi ngưi d đạt được s thng nht sau khi
tho lun. Bên cạnh đó, chỉ có 48.98% nhân viên đồng ý rng có s đồng thun cao
v những hành động nên làm và không nên làm. Điều đó cho thấy thc tế có nhiu ý
kiến trái chiu tiêu cc gia các nhân viên, cần được thng nhất trong tương lai.
- Th ba, s hp tác gia các phòng ban trong Công ty trong thi quan qua
cũng không được đánh giá cao. Tuy s hp tác giữa các phòng ban luôn được
khuyến khích và 70.41% nhân viên hiu được mc tiêu ca phòng ban liên kết như
thế nào vi các mc tiêu chung ca Công ty, nhưng chỉ có 58.16% nhn thy được
tinh thần đồng đội phi hp nhp nhàng gia các phòng ban và 52.04% nhân viên
cm nhn mình th chia s quan điểm vi nhân viên các phòng ban khác. Điu
này cho thy hin nay gia các phòng ban chưa thc s phi hp nhp nhàng trong
công vic, tinh thn hp tác, chia s giữa các nhân viên chưa cao. Kết qu kho sát
định tính cho thy, có rt nhiu vấn đề phát sinh t vic các phòng ban chưa hỗ tr
nhau công vic chung ca Công ty như vướng mc gia phòng MSD CSD,
CSD và OPD, CSD và FAD. Tình trng mi phòng ch tp trung vào việc đảm bo
ch tiêu ca phòng mình, không quan tâm phi hp với các phòng ban khác cũng
như các phòng đùn đẩy công vic và trách nhim cho nhau khi có sai sót. Tuy nhiên,
s phi hp tinh thần đoàn kết gia các thành viên trong cùng phòng ban thì
53 ràng chi phối hành động của nhân viên và có 66.33% nhân viên đồng ý với phát biểu: “Ban lãnh đạo nhìn nhận và tôn trọng giá trị những điểm khác biệt của nhân viên” cũng như “Các quyết định do ban quản trị đưa ra liên quan đến nhân viên thường là công bằng”. Có 65.31% nhân viên nhận thấy ban lãnh đạo và các cấp quản lý công ty hiểu được những vấn đề họ phải đương đầu trong công việc hàng ngày. Sự thấu hiểu và quan tâm của các cấp lãnh đạo cũng là một trong những nét văn hóa đẹp cần phát huy của COSCO. - Thứ hai, sự thỏa hiệp trong các quyết định quan trọng của Công ty cũng chưa cao, là yếu tố được đánh giá thấp nhất trong ba yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu, khi có vấn đề mâu thuẫn, chỉ có 59.18% cho rằng mình được thảo luận cởi mở để đưa ra giải pháp và chỉ có 56.12% cho rằng mọi người dễ đạt được sự thống nhất sau khi thảo luận. Bên cạnh đó, chỉ có 48.98% nhân viên đồng ý rằng có sự đồng thuận cao về những hành động nên làm và không nên làm. Điều đó cho thấy thực tế có nhiều ý kiến trái chiều tiêu cực giữa các nhân viên, cần được thống nhất trong tương lai. - Thứ ba, sự hợp tác giữa các phòng ban trong Công ty trong thời quan qua cũng không được đánh giá cao. Tuy sự hợp tác giữa các phòng ban luôn được khuyến khích và 70.41% nhân viên hiểu được mục tiêu của phòng ban liên kết như thế nào với các mục tiêu chung của Công ty, nhưng chỉ có 58.16% nhận thấy được tinh thần đồng đội phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban và 52.04% nhân viên cảm nhận mình có thể chia sẻ quan điểm với nhân viên các phòng ban khác. Điều này cho thấy hiện nay giữa các phòng ban chưa thực sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc, tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các nhân viên chưa cao. Kết quả khảo sát định tính cho thấy, có rất nhiều vấn đề phát sinh từ việc các phòng ban chưa hỗ trợ nhau vì công việc chung của Công ty như vướng mắc giữa phòng MSD và CSD, CSD và OPD, CSD và FAD. Tình trạng mỗi phòng chỉ tập trung vào việc đảm bảo chỉ tiêu của phòng mình, không quan tâm phối hợp với các phòng ban khác cũng như các phòng đùn đẩy công việc và trách nhiệm cho nhau khi có sai sót. Tuy nhiên, sự phối hợp và tinh thần đoàn kết giữa các thành viên trong cùng phòng ban thì
54
được đánh giá cao. Hầu hết mọi thành viên đều cm thấy đồng nghip ca mình
thân thin, vui v và biết h tr ln nhau.
- Th tư, cách thức ghi nhận, động viên, khen thưởng v s đóng góp của nhân
viên đối vi s phát trin ca Công ty trong thi gian qua vẫn chưa hoàn toàn đưc
đánh giá cao. Chỉ có 67.35% nhân viên cho rng hiu qu làm việc được đánh giá
công bng hp lý. S động viên t qun lãnh đạo chưa thực s đồng đều,
ch66.33% nhân viên nhận được s khích l ca cp trên trc tiếp khi h hoàn
thành tt công vic. Việc tuyên dương các cá nhân có thành tích tốt, có s cng hiến
ch đưc thc hiện công khai trước tp th trong bui tic tất niên hàng năm. Mỗi
nhân viên xut sc cp phòng ban và cp công ty đều cúp, hoa, giy khen và tin
thưng, khiến cho nhân viên phn nào cm nhn những đóng góp của h được trân
trng. Tuy nhiên, ch 59.18% nhân viên đồng ý rằng ngoài khen thưởng bng
tin, công ty có ghi nhn cng hiến và có nhng hình thức khen thưởng khác. Theo
kết qu nghiên cứu định tính, vic xác nhn nhân viên xut sắc cũng không được
công khai, minh bch tiêu chí xét chn, dẫn đến nhng thc mắc và tin đồn không
đáng trong Công ty. Những điều này đã ảnh hưởng đến nhit huyết, tinh thn
cng hiến hết mình cho Công ty ca mt b phn không nh các nhân viên.
2.2.3.3. S tham gia
Bng 2.5: Kết qu đánh giá của nhân viên COSCO v s tham gia
Ni dung
Điểm đánh giá
trung bình
Cronbach's
Alpha
S phân quyn
3.78
0.828
Định hướng nhóm
4.00
0.912
Phát trin năng lc
3.62
0.848
S tham gia là việc nhân viên được tham gia vào vic lp kế hoch đưa ra
các quyết định ca t chức. Đây là chìa khoá khích l nhân viên cng hiến hết mình,
xây dng môi trường văn hoá năng động và t chủ, nơi nhân viên có đủ thm quyn
đối vi công việc được giao. S tham gia được th hin qua các yếu t: s phân
54 được đánh giá cao. Hầu hết mọi thành viên đều cảm thấy đồng nghiệp của mình thân thiện, vui vẻ và biết hỗ trợ lẫn nhau. - Thứ tư, cách thức ghi nhận, động viên, khen thưởng về sự đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của Công ty trong thời gian qua vẫn chưa hoàn toàn được đánh giá cao. Chỉ có 67.35% nhân viên cho rằng hiệu quả làm việc được đánh giá công bằng và hợp lý. Sự động viên từ quản lý và lãnh đạo chưa thực sự đồng đều, chỉ có 66.33% nhân viên nhận được sự khích lệ của cấp trên trực tiếp khi họ hoàn thành tốt công việc. Việc tuyên dương các cá nhân có thành tích tốt, có sự cống hiến chỉ được thực hiện công khai trước tập thể trong buổi tiệc tất niên hàng năm. Mỗi nhân viên xuất sắc cấp phòng ban và cấp công ty đều có cúp, hoa, giấy khen và tiền thưởng, khiến cho nhân viên phần nào cảm nhận những đóng góp của họ được trân trọng. Tuy nhiên, chỉ có 59.18% nhân viên đồng ý rằng ngoài khen thưởng bằng tiền, công ty có ghi nhận cống hiến và có những hình thức khen thưởng khác. Theo kết quả nghiên cứu định tính, việc xác nhận nhân viên xuất sắc cũng không được công khai, minh bạch tiêu chí xét chọn, dẫn đến những thắc mắc và tin đồn không đáng có trong Công ty. Những điều này đã ảnh hưởng đến nhiệt huyết, tinh thần cống hiến hết mình cho Công ty của một bộ phận không nhỏ các nhân viên. 2.2.3.3. Sự tham gia Bảng 2.5: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự tham gia Nội dung Điểm đánh giá trung bình Cronbach's Alpha Sự phân quyền 3.78 0.828 Định hướng nhóm 4.00 0.912 Phát triển năng lực 3.62 0.848 Sự tham gia là việc nhân viên được tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các quyết định của tổ chức. Đây là chìa khoá khích lệ nhân viên cống hiến hết mình, xây dựng môi trường văn hoá năng động và tự chủ, nơi nhân viên có đủ thẩm quyền đối với công việc được giao. Sự tham gia được thể hiện qua các yếu tố: sự phân
55
quyn, định hướng nhóm và phát triển năng lực. Nhìn chung, theo kết qu kho sát,
văn hóa tổ chc tại COSCO được đánh giá khá tốt, nht là yếu t định hướng nhóm.
Bên cạnh đó, các yếu t đều đạt được độ tin cy cao khi h s Cronbach alpha biến
thiên trong khong [0.75-0.95].
Qua tho lun vi ban lãnh đạo kết qu khảo sát cũng cho thấy 84.69%
nhân viên đồng ý rng ti COSCO các nhóm làm việc luôn được khuyến khích
có cơ hội phát trin trong công vic. Có 80.61% nhân viên biết rng làm vic da
trên tinh thần đồng đội là nn tảng cơ bản nhất để hoàn thành công vic ti Công ty.
Các công việc khi được phân công thường s được phân công theo nhóm thc hin.
Ví d như tại phòng chăm sóc khách hàng, nhân sự được chia thành bn nhóm ln
gm có outbound 1 ph trách các tuyến vn chuyển đi khu vực Bc M, outbound 2
ph trách các tuyến vn chuyển đi châu Âu và Địa Trung Hi, outbound 3 ph trách
tuyến châu Á, và outbound 4 ph trách các tuyến còn li. Khi phân công công vic,
các nhân viên đều nhận đưc thông tin h trs tin tưởng t ban lãnh đạo. Các
vấn đề thc mc, nhân viên th trao đổi vi cp qun trc tiếp hay lãnh đạo
phòng ban, hoc Ban Giám đốc nếu cn thiết. Kết qu khảo sát định lượng cho thy
hơn 75% nhân viên cm thy các thành viên trong một nhóm đều phi hp tt và
công việc được hoàn thành ch yếu là nh vào n lc chung của nhóm hơn là chỉ
da vào mt cá nhân.
Kết qu kho sát cho thy có 69.39% nhân viên nhn thy trách nhiệm được
giao gn lin vi s tin tưởng ca cp trên 66.33% nhân viên hài lòng vi vic
được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công vic ca mình. Tuy nhiên
ch 54.08% nhân viên đồng ý vi phát biểu: Thông tin luôn được chia s rng
rãi để tôi có th d tìm thy khi cần”. Qua nghiên cứu định tính cho thy, trong thi
gian qua, công ty đã quan tâm đến vic ng dng công ngh thông tin vào công tác
quản lý như xây dựng các phn mm Quản lý văn bản và h sơ công việc, trang web,
h thống thư điện t. Tuy nhiên vic vn hành các ng dng và cách thc công khai,
chia s thông tin còn nhiu hn chế. Đối với các thông tin như tài liu v quy chế,
quy định, quy trình, thông báo mi, cách thc thông báo ph biến hin nay
55 quyền, định hướng nhóm và phát triển năng lực. Nhìn chung, theo kết quả khảo sát, văn hóa tổ chức tại COSCO được đánh giá khá tốt, nhất là yếu tố định hướng nhóm. Bên cạnh đó, các yếu tố đều đạt được độ tin cậy cao khi hệ số Cronbach alpha biến thiên trong khoảng [0.75-0.95]. Qua thảo luận với ban lãnh đạo và kết quả khảo sát cũng cho thấy 84.69% nhân viên đồng ý rằng tại COSCO các nhóm làm việc luôn được khuyến khích và có cơ hội phát triển trong công việc. Có 80.61% nhân viên biết rằng làm việc dựa trên tinh thần đồng đội là nền tảng cơ bản nhất để hoàn thành công việc tại Công ty. Các công việc khi được phân công thường sẽ được phân công theo nhóm thực hiện. Ví dụ như tại phòng chăm sóc khách hàng, nhân sự được chia thành bốn nhóm lớn gồm có outbound 1 phụ trách các tuyến vận chuyển đi khu vực Bắc Mỹ, outbound 2 phụ trách các tuyến vận chuyển đi châu Âu và Địa Trung Hải, outbound 3 phụ trách tuyến châu Á, và outbound 4 phụ trách các tuyến còn lại. Khi phân công công việc, các nhân viên đều nhận được thông tin hỗ trợ và sự tin tưởng từ ban lãnh đạo. Các vấn đề thắc mắc, nhân viên có thể trao đổi với cấp quản lý trực tiếp hay lãnh đạo phòng ban, hoặc Ban Giám đốc nếu cần thiết. Kết quả khảo sát định lượng cho thấy có hơn 75% nhân viên cảm thấy các thành viên trong một nhóm đều phối hợp tốt và công việc được hoàn thành chủ yếu là nhờ vào nổ lực chung của nhóm hơn là chỉ dựa vào một cá nhân. Kết quả khảo sát cho thấy có 69.39% nhân viên nhận thấy trách nhiệm được giao gắn liền với sự tin tưởng của cấp trên và 66.33% nhân viên hài lòng với việc được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình. Tuy nhiên chỉ có 54.08% nhân viên đồng ý với phát biểu: “Thông tin luôn được chia sẻ rộng rãi để tôi có thể dễ tìm thấy khi cần”. Qua nghiên cứu định tính cho thấy, trong thời gian qua, công ty đã quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý như xây dựng các phần mềm Quản lý văn bản và hồ sơ công việc, trang web, hệ thống thư điện tử. Tuy nhiên việc vận hành các ứng dụng và cách thức công khai, chia sẻ thông tin còn nhiều hạn chế. Đối với các thông tin như tài liệu về quy chế, quy định, quy trình, thông báo mới, cách thức thông báo phổ biến hiện nay là
56
chuyn qua hộp thư điện t. Vic truyền đạt li các ni dung trong thông báo cho
nhân viên do lãnh đạo phòng. Các quy trình, biu mu làm việc dù đã có nhưng
chưa được tp hp đầy đủ và công khai nên khi cn tìm thì nhân viên không biết tìm
đâu. Các tin tc hoạt động ca Công ty chưa được thưng xuyên cp nht trên
trang web. Do đó, các thông tin hiện nay chưa tạo tính sn ng, các thông tin chưa
được tp hp và to thành kho tài liu trc tuyến nhm cung cp cho nhân viên khai
thác khi cn thiết.
Yếu t phát triển năng lực chưa thực s được đánh giá cao. 62.24% nhân
viên đồng ý rng công vic khai thác triệt để được kh năng và sở trường ca h
h có đủ quyn hạn để thc hin công vic ca mình. Bên cạnh đó, mặc dù 80.61%
nhân viên biết rằng năng lc làm vic được xem là li thế cnh tranh quan trng cho
s phát trin ca Công ty nhưng ch 43.88% nhân viên thy rng h cơ hội
được đào tạo để nâng cao các k năng trong công việc hin ti. Theo kết qu kho
sát, vic thiếu k năng m vic, đặc bit là k năng mềm đã ảnh hưởng khá nhiu
đến hoạt động ca Công ty. Có 33.67% nhân viên cho rng thiếu k năng làm việc
chínhnguyên nhân ny sinh vấn đề trong công vic. Các khóa hc k năng mềm
cho nhân viên trong thi gian qua cũng không được quan tâm t chc. Nhìn chung,
k năng làm vic ca nhân viên ph thuc vào kh năng cá nhân ca mi người.
V đào to nhân viên mi: sau khi quyết định tuyn dng, nhân viên s
được phân b v phòng ban ph trách, thi gian th vic ca nhân viên hai tháng.
Ti phòng ban ca mình, nhân viên được phát S tay nhân viên, ph biến quy định,
quy chế làm vic hin hành, các tài liu hướng dn sn phm dch v ca Công ty,
nhân viên được thc hin công vic thc tế i s hướng dn và giám sát ca các
nhân viên kinh nghim trong nhóm và được tạo điều kiện để hòa nhp vào môi
trưng làm vic chung mt cách nhanh nht.
Nhìn chung, văn hóa tổ chc ca COSCO v cấp độ các quan nim chung hin
nay đã đạt được những điểm tích cực như tạo được môi trường làm vic t ch cho
nhân viên, nhân viên được trao quyền để gii quyết công vic c th vi s tin
56 chuyển qua hộp thư điện tử. Việc truyền đạt lại các nội dung trong thông báo cho nhân viên là do lãnh đạo phòng. Các quy trình, biểu mẫu làm việc dù đã có nhưng chưa được tập hợp đầy đủ và công khai nên khi cần tìm thì nhân viên không biết tìm ở đâu. Các tin tức hoạt động của Công ty chưa được thường xuyên cập nhật trên trang web. Do đó, các thông tin hiện nay chưa tạo tính sẵn sàng, các thông tin chưa được tập hợp và tạo thành kho tài liệu trực tuyến nhằm cung cấp cho nhân viên khai thác khi cần thiết. Yếu tố phát triển năng lực chưa thực sự được đánh giá cao. Có 62.24% nhân viên đồng ý rằng công việc khai thác triệt để được khả năng và sở trường của họ và họ có đủ quyền hạn để thực hiện công việc của mình. Bên cạnh đó, mặc dù 80.61% nhân viên biết rằng năng lực làm việc được xem là lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự phát triển của Công ty nhưng chỉ có 43.88% nhân viên thấy rằng họ có cơ hội được đào tạo để nâng cao các kỹ năng trong công việc hiện tại. Theo kết quả khảo sát, việc thiếu kỹ năng làm việc, đặc biệt là kỹ năng mềm đã ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động của Công ty. Có 33.67% nhân viên cho rằng thiếu kỹ năng làm việc chính là nguyên nhân nảy sinh vấn đề trong công việc. Các khóa học kỹ năng mềm cho nhân viên trong thời gian qua cũng không được quan tâm tổ chức. Nhìn chung, kỹ năng làm việc của nhân viên phụ thuộc vào khả năng cá nhân của mỗi người. Về đào tạo nhân viên mới: sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên sẽ được phân bổ về phòng ban phụ trách, thời gian thử việc của nhân viên là hai tháng. Tại phòng ban của mình, nhân viên được phát Sổ tay nhân viên, phổ biến quy định, quy chế làm việc hiện hành, các tài liệu hướng dẫn sản phẩm dịch vụ của Công ty, nhân viên được thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn và giám sát của các nhân viên có kinh nghiệm trong nhóm và được tạo điều kiện để hòa nhập vào môi trường làm việc chung một cách nhanh nhất. Nhìn chung, văn hóa tổ chức của COSCO về cấp độ các quan niệm chung hiện nay đã đạt được những điểm tích cực như tạo được môi trường làm việc tự chủ cho nhân viên, nhân viên được trao quyền để giải quyết công việc cụ thể với sự tin
57
ng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; định hướng khách hàng
tt, không ngng ci tiến, nâng cao chất lượng dch v. Tuy nhiên kết qu kho sát
cũng cho thấy văn hóa tổ chc COSCO hiện nay cũng còn nhiu hn chế chưa đạt
được như mong muốn ca ban lãnh đạo v mt tp th đoàn kết, cùng phấn đấu
mc tiêu chung ca t chức. Trong đó, các giá trị ct i chưa được nhân viên hiu
cn kẽ, chưa tạo được nim tin lâu dài cho các thành viên vi t chức; chưa y
dựng được tp th mnh, s hp tác, phi hp gia các phòng ban còn hn chế; s
đồng thun trong các quyết định quan trng chưa cao; phát triển năng lực nhân viên
được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức, các k năng mềm không được
đào to cho nhân viên; tinh thn sáng tạo, đổi mi ch mi lãnh đạo, chưa đưc
phát huy nhân viên, ngoài ra vic công khai, chia s thông tin chưa tạo được tính
sn sàng cho nhân viên khi cn thiết cũng hạn chế phn nào đến công vic ca nhân
viên cũng như hoạt đng ca Công ty.
2.3. Nhng kết lun rút ra t thc trạng văn hóa tổ chc ti COSCO
Qua kết qu tho lun vi Ban Giám đốc COSCO, với định hướng phát trin
tr thành mt trong những hãng tàu hàng đầu thế gii, Ban Giám đốc đã xác định
văn hoá tổ chc là mt phn quan trọng để tiến ti thành công. C th nhng nét ni
bt trong văn hoá COSCO mà Ban Giám đốc mong muốn như sau:
- Mt tp th đoàn kết, gn , luôn trongthế sn sàng vì mc tiêu chung
ca t chc như slogan “Chúng tôi đã sn sàngmà Công ty đã xác định.
- Xây dng hình nh COSCO chuyên nghip xng tm vi v thế hin ti và
tương lai mà Công ty đang hướng ti.
- Luôn sáng tạo, đổi mi và chuyn s tp trung t sn phm sang nhu cu ca
khách hàng nhm nâng cao s hài lòng ca khách hàng, cam kết cung cp dch v
chất lượng tt nht cho khách hàng tr thành hãng tàu đáng tin cậy nht trong
lĩnh vc vn ti bin.
57 tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; định hướng khách hàng tốt, không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên kết quả khảo sát cũng cho thấy văn hóa tổ chức COSCO hiện nay cũng còn nhiều hạn chế chưa đạt được như mong muốn của ban lãnh đạo về một tập thể đoàn kết, cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Trong đó, các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên hiểu cặn kẽ, chưa tạo được niềm tin lâu dài cho các thành viên với tổ chức; chưa xây dựng được tập thể mạnh, sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế; sự đồng thuận trong các quyết định quan trọng chưa cao; phát triển năng lực nhân viên được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức, các kỹ năng mềm không được đào tạo cho nhân viên; tinh thần sáng tạo, đổi mới chỉ mới ở lãnh đạo, chưa được phát huy ở nhân viên, ngoài ra việc công khai, chia sẻ thông tin chưa tạo được tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết cũng hạn chế phần nào đến công việc của nhân viên cũng như hoạt động của Công ty. 2.3. Những kết luận rút ra từ thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO Qua kết quả thảo luận với Ban Giám đốc COSCO, với định hướng phát triển trở thành một trong những hãng tàu hàng đầu thế giới, Ban Giám đốc đã xác định văn hoá tổ chức là một phần quan trọng để tiến tới thành công. Cụ thể những nét nổi bật trong văn hoá COSCO mà Ban Giám đốc mong muốn như sau: - Một tập thể đoàn kết, gắn bó, luôn trong tư thế sẵn sàng vì mục tiêu chung của tổ chức như slogan “Chúng tôi đã sẵn sàng” mà Công ty đã xác định. - Xây dựng hình ảnh COSCO chuyên nghiệp xứng tầm với vị thế hiện tại và tương lai mà Công ty đang hướng tới. - Luôn sáng tạo, đổi mới và chuyển sự tập trung từ sản phẩm sang nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng, cam kết cung cấp dịch vụ chất lượng tốt nhất cho khách hàng và trở thành hãng tàu đáng tin cậy nhất trong lĩnh vực vận tải biển.
58
- Phát trin thành mt doanh nghip vui v bng cách nâng cao giá tr nhân
viên, xây dng môi trường làm vic tt nht nhm phát huy tối đa kh năng thúc
đẩy s phát trin ngh nghip ca nhân viên.
Qua phân tích thc trạng văn hoá tổ chc ti COSCO, tác gi rút ra mt s ưu
nhược điểm v văn hoá tổ chc tại COSCO, trong đó các ưu điểm đưc xem là phù
hp với định hướng phát trin ca Công ty và nhng hn chế được xem là không
phù hp vi mong mun ca ban lãnh đạo và cần được khc phc. C th như sau:
2.3.1. Ưu đim
V các giá tr hu hình, kiến trúc và thiết kế văn phòng đáp ứng được nhu cu
cơ bản ca nhân viên khách hàng, các thiết b văn phòng được trang b đầy đủ;
logo hin nay ca Công ty đơn giản, d nhn biết, đã quen thuộc vi nhân viên
khách hàng, đối tác; h thng mng kết ni ni b và bên ngoài được đầu tư; các n
phm truyn thông ni b và bên ngoài được quan tâm và đang dần đưc chun hoá
theo h thng nhn din thương hiệu mi ca COSCO; phúc li cho nhân viên được
thc hiện đầy đủ, Công ty mỗi năm đều t chc chuyến ngh dưỡng, tic tt niên
cho nhân viên.
V các giá tr tuyên b, s mnh, triết hoạt động rõ ràng, mang giá tr tt
đẹp khi gn giá tr ca Công ty vi các khái nim phát trin xanh và trách nhim xã
hi. Tm nhìn th hin rõ quyết tâm mun phát trin bn vng và duy trì v trí dn
đầu trong ngành. Mc tiêu chiến lược ca COSCO hiện nay đang đi đúng hướng và
phù hp vi s phát trin ca tập đoàn dưới áp lc th trưng.
V các quan niệm chung, môi trường làm vic năng động, thân thin và t ch
cho nhân viên, nhân viên được trao quyn thích hp để thc hin công vic được
phân công vi s tin tưng cao của lãnh đạo; định hướng làm vic theo nhóm; ban
lãnh đạo đã không ngừng chú trng, nâng cao chất lượng dch v để phc v khách
hàng mt cách tt nht.
58 - Phát triển thành một doanh nghiệp vui vẻ bằng cách nâng cao giá trị nhân viên, xây dựng môi trường làm việc tốt nhất nhằm phát huy tối đa khả năng và thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Qua phân tích thực trạng văn hoá tổ chức tại COSCO, tác giả rút ra một số ưu nhược điểm về văn hoá tổ chức tại COSCO, trong đó các ưu điểm được xem là phù hợp với định hướng phát triển của Công ty và những hạn chế được xem là không phù hợp với mong muốn của ban lãnh đạo và cần được khắc phục. Cụ thể như sau: 2.3.1. Ưu điểm Về các giá trị hữu hình, kiến trúc và thiết kế văn phòng đáp ứng được nhu cầu cơ bản của nhân viên và khách hàng, các thiết bị văn phòng được trang bị đầy đủ; logo hiện nay của Công ty đơn giản, dễ nhận biết, đã quen thuộc với nhân viên và khách hàng, đối tác; hệ thống mạng kết nối nội bộ và bên ngoài được đầu tư; các ấn phẩm truyền thông nội bộ và bên ngoài được quan tâm và đang dần được chuẩn hoá theo hệ thống nhận diện thương hiệu mới của COSCO; phúc lợi cho nhân viên được thực hiện đầy đủ, Công ty mỗi năm đều tổ chức chuyến nghỉ dưỡng, tiệc tất niên cho nhân viên. Về các giá trị tuyên bố, sứ mệnh, triết lý hoạt động rõ ràng, mang giá trị tốt đẹp khi gắn giá trị của Công ty với các khái niệm phát triển xanh và trách nhiệm xã hội. Tầm nhìn thể hiện rõ quyết tâm muốn phát triển bền vững và duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành. Mục tiêu chiến lược của COSCO hiện nay đang đi đúng hướng và phù hợp với sự phát triển của tập đoàn dưới áp lực thị trường. Về các quan niệm chung, môi trường làm việc năng động, thân thiện và tự chủ cho nhân viên, nhân viên được trao quyền thích hợp để thực hiện công việc được phân công với sự tin tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; ban lãnh đạo đã không ngừng chú trọng, nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
59
2.3.2. Hn chế
V các giá tr hu hình, trong thi gian qua vn còn tn ti nhiu hn chế,
chưa tạo được nhng nét đặc trưng riêng cũng như tính chuyên nghip xng tm vi
v thế mà Công ty đang hướng tới, trong đó:
- Kiến trúc thiết kế văn phòng làm việc chưa có nét đặc trưng riêng, chưa
xng tm vi v thế là mt trong nhng hãng tàu container đứng đầu c nước.
- H thng nhn diện thương hiệu chưa được xây dng hoàn chnh.
- Các giá tr truyn thng, lch s ca COSCO chưa được thu thp, tng hp
và lưu giữ thành b tài liu chính thc v truyn thng lch s ca Công ty. Đồng
thi hoạt động giáo dc ph biến v truyn thng, lch s ca Công ty cho nhân
viên mi chưa được chú trng.
- Vic t chc các sinh hot văn hóa như hoạt động văn nghệ, th thao, du lch,
giao lưu chưa xut phát t nhu cu ca nhân viên cũng như chưa đem lại s tha
mãn cho nhân viên trong Công ty.
- Chưa có bộ tài liu quy tc giao tiếp, ng x riêng cho nhân viên Công ty,
các ni quy, quy chế chưa được c th truyn ti rõ ràng đến nhân viên. Mt s
cá nhân còn hn chế trong giao tiếp, ng x vi khách hàng như không nghe điện
thoi, nhiu ln không phn hồi email, dùng thái độ cc cn, nhát gng khi trao đổi
vi khách hàng.
- Các giá tr v s mnh, tm nhìn, chiến lược phát trin hiện nay chưa đạt được
hiu qu truyền đạt tối ưu.
- Các giá tr ct lõi chưa được nhân viên nm , chưa tạo được nim tin lâu dài
cho nhân viên; chưa xây dựng được tp th với văn hóa mnh; s hp tác, phi hp
gia các phòng ban còn hn chế; s tha hip trong các quyết định quan trọng chưa
cao; đào to phát trin k năng cho nhân viên COSCO trong thi gian qua chưa
được đầu tư quan tâm đúng mức; đổi mi, sáng to ch mi cp qun lý tr lên,
chưa được phát huy rng rãi nhân viên; ngoài ra vic ng khai, chia s thông tin
59 2.3.2. Hạn chế Về các giá trị hữu hình, trong thời gian qua vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa tạo được những nét đặc trưng riêng cũng như tính chuyên nghiệp xứng tầm với vị thế mà Công ty đang hướng tới, trong đó: - Kiến trúc và thiết kế văn phòng làm việc chưa có nét đặc trưng riêng, chưa xứng tầm với vị thế là một trong những hãng tàu container đứng đầu cả nước. - Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa được xây dựng hoàn chỉnh. - Các giá trị truyền thống, lịch sử của COSCO chưa được thu thập, tổng hợp và lưu giữ thành bộ tài liệu chính thức về truyền thống lịch sử của Công ty. Đồng thời hoạt động giáo dục phổ biến về truyền thống, lịch sử của Công ty cho nhân viên mới chưa được chú trọng. - Việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa như hoạt động văn nghệ, thể thao, du lịch, giao lưu chưa xuất phát từ nhu cầu của nhân viên cũng như chưa đem lại sự thỏa mãn cho nhân viên trong Công ty. - Chưa có bộ tài liệu quy tắc giao tiếp, ứng xử riêng cho nhân viên Công ty, các nội quy, quy chế chưa được cụ thể và truyền tải rõ ràng đến nhân viên. Một số cá nhân còn hạn chế trong giao tiếp, ứng xử với khách hàng như không nghe điện thoại, nhiều lần không phản hồi email, dùng thái độ cộc cằn, nhát gừng khi trao đổi với khách hàng. - Các giá trị về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển hiện nay chưa đạt được hiệu quả truyền đạt tối ưu. - Các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên nắm rõ, chưa tạo được niềm tin lâu dài cho nhân viên; chưa xây dựng được tập thể với văn hóa mạnh; sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế; sự thỏa hiệp trong các quyết định quan trọng chưa cao; đào tạo phát triển kỹ năng cho nhân viên COSCO trong thời gian qua chưa được đầu tư quan tâm đúng mức; đổi mới, sáng tạo chỉ mới ở cấp quản lý trở lên, chưa được phát huy rộng rãi ở nhân viên; ngoài ra việc công khai, chia sẻ thông tin
60
chưa tạo được tính sn sàng cho nhân viên khi cn thiết cũng hạn chế phần nào đến
công vic ca nhân viên cũng như hot đng ca Công ty.
Đây là nhng hn chế mà Ban Giám đốc xác định cn ci thin nhằm hưng ti
một văn hóa mạnh định hướng phát trin ban lãnh đạo đã đề ra, vic khc
phc các hn chế này s giúp hoàn thiện hơn nn văn hoá tổ chc ti COSCO.
2.3.3. Nguyên nhân ca nhng hn chế
- Ban lãnh đạo chưa chú trọng đến vic thiết kế ni thất văn phòng m vic
mang đặc trưng riêng của COSCO, t chc các bui hp, l k nim, vic truyền đạt
ý nghĩa logo, slogan, các giá tr văn hoá, truyền thng, quá trình hình thành và phát
trin COSCO cho các lp nhân viên mi trong thời gian qua chưa được quan tâm
đúng mức. Vic t chc các hoạt động sinh hoạt văn hoá cũng chưa đáp ng nhu
cu nguyn vng ca nhân viên do vic t chức chưa được xem xét t nhu cu ca
nhân viên.
- Các giá tr s mnh, tm nhìn, mc tiêu phát triển chưa đạt được hiu qu ti
ưu là do công tác tuyên truyn, ph biến thông tin cho nhân viên còn hn chế.
- Các quy trình làm vic ca tng phòng ban và gia các phòng ban vi nhau
chưa được thiết lp ràng, lập thành văn bản ph biến công khai đến các thành
viên, ch yếu là qua đào tạo truyn ming.
- Cách giao tiếp, ng x ca nhân viên chưa chuyên nghiệp do văn ht chc
chưa được quan tâm đúng mức. S tay quy định v ng x, giao tiếp cho nhân viên
tuy đã ban hành nhưng còn sơ sài, chưa cụ th hoá, đồng thi Công ty chưa tạo điều
kin t chc các khoá hc hoàn thin k năng giao tiếp cho nhân viên hoc h tr
chi phí để nhân viên tham gia các khóa hc này.
- Các phòng ban ít cơ hội giao lưu với nhau. Ngoài dp l tt niên, t chc
du lch ngh dưỡng hằng năm thì có rất ít các chương trình, hoạt động giao lưu khác.
Kênh giao lưu, chia sẻ trên mng xã hi ch yếu là qua Facebook cũng chỉmt
s ít nhân viên cp quản lý tương tác với nhau.
60 chưa tạo được tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết cũng hạn chế phần nào đến công việc của nhân viên cũng như hoạt động của Công ty. Đây là những hạn chế mà Ban Giám đốc xác định cần cải thiện nhằm hướng tới một văn hóa mạnh vì định hướng phát triển mà ban lãnh đạo đã đề ra, việc khắc phục các hạn chế này sẽ giúp hoàn thiện hơn nền văn hoá tổ chức tại COSCO. 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế - Ban lãnh đạo chưa chú trọng đến việc thiết kế nội thất văn phòng làm việc mang đặc trưng riêng của COSCO, tổ chức các buổi họp, lễ kỉ niệm, việc truyền đạt ý nghĩa logo, slogan, các giá trị văn hoá, truyền thống, quá trình hình thành và phát triển COSCO cho các lớp nhân viên mới trong thời gian qua chưa được quan tâm đúng mức. Việc tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hoá cũng chưa đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của nhân viên do việc tổ chức chưa được xem xét từ nhu cầu của nhân viên. - Các giá trị sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu phát triển chưa đạt được hiệu quả tối ưu là do công tác tuyên truyền, phổ biến thông tin cho nhân viên còn hạn chế. - Các quy trình làm việc của từng phòng ban và giữa các phòng ban với nhau chưa được thiết lập rõ ràng, lập thành văn bản phổ biến công khai đến các thành viên, chủ yếu là qua đào tạo truyền miệng. - Cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên chưa chuyên nghiệp do văn hoá tổ chức chưa được quan tâm đúng mức. Sổ tay quy định về ứng xử, giao tiếp cho nhân viên tuy đã ban hành nhưng còn sơ sài, chưa cụ thể hoá, đồng thời Công ty chưa tạo điều kiện tổ chức các khoá học hoàn thiện kỹ năng giao tiếp cho nhân viên hoặc hỗ trợ chi phí để nhân viên tham gia các khóa học này. - Các phòng ban ít có cơ hội giao lưu với nhau. Ngoài dịp lễ tất niên, tổ chức du lịch nghỉ dưỡng hằng năm thì có rất ít các chương trình, hoạt động giao lưu khác. Kênh giao lưu, chia sẻ trên mạng xã hội chủ yếu là qua Facebook cũng chỉ có một số ít nhân viên cấp quản lý tương tác với nhau.
61
- Cách thc động viên, khen thưởng chưa thể hin s trân trọng, chưa có giá tr
khích l động viên tinh thn nhân viên mc cao nht. Bên cạnh đó, việc xác nhn
thành tích cũng chưa công khai, minh bch tiêu chí xét duyt c th.
- Cách thc chia s thông tin còn sơ sài, chủ yếu qua truyn miệng và thư điện
t, chưa phù hợp nên các thông tin chưa có tính sẵn sàng cho nhân viên khi cn thiết.
- Các nhân viên mi không được đào to bài bn v văn hóa Công ty, v kiến
thc nghip v trưc khi được phân công v các phòng. Hu hết các nhân viên mi
đều đào tạo theo hình thc “cm tay ch việc” là chính.
2.3.4. Đánh giá mc đ ưu tiên các hạn chế cn khc phc
Vi các hn chế nêu trên, tác gi thc hin phng vn chuyên gia vi Ban
Giám đốc Công ty nhm tham kho ý kiến v mức độ ưu tiên giải quyết theo định
hướng phát trin mà ban lãnh đạo đã đề ra. Kết qu được tng hợp như bảng 2.6:
Bng 2.6: Mc đ ưu tiên cần gii quyết các hn chế ti COSCO
Mức độ ưu tiên
Hn chế
1
- Các giá tr ct lõi chưa được nhân viên hiu rõ, chưa tạo được nim
tin lâu dài cho các thành viên vi t chc.
- S hp tác, phi hp gia các phòng ban còn hn chế, s đồng
thun trong các quyết định chưa cao.
- Phát triển năng lực nhân viên đã được quan tâm nhưng chưa được
đầu tư đúng mức, các k năng mềm không được đào to.
2
- Vic công khai, chia s thông tin chưa tạo được tính sn sàng cho
nhân viên khi cn thiết.
- Cách giao tiếp, ng x ca nhân viên chưa chuyên nghiệp.
- H thng nhn diện thương hiệu chưa được xây dng hoàn chnh.
3
- Các hoạt động sinh hoạt văn hoá chưa đáp ứng nhu cu, nguyn
vng của nhân viên, chưa gắn kết các thành viên li gn nhau hơn.
- Tính sáng tạo, đổi mi ch mi lãnh đạo, chưa được phát huy
nhân viên.
- Các thc truyền đạt giá tr v s mnh, tm nhìn, mc tiêu chiến
c hin nay cho toàn b nhân viên Công ty chưa thực s tối ưu.
4
- Din mạo văn phòng làm việc chưanét đặc trưng, nhiều máy tính
cần được nâng cp.
- Vic tng hp và truyền đạt các giá tr văn hoá, truyền thng, quá
trình hình thành và phát trin công ty cho các lp nhân viên trong thi
gian qua chưa được quan tâm đúng mức.
- Chưa có lễ k nim
61 - Cách thức động viên, khen thưởng chưa thể hiện sự trân trọng, chưa có giá trị khích lệ động viên tinh thần nhân viên ở mức cao nhất. Bên cạnh đó, việc xác nhận thành tích cũng chưa công khai, minh bạch tiêu chí xét duyệt cụ thể. - Cách thức chia sẻ thông tin còn sơ sài, chủ yếu qua truyền miệng và thư điện tử, chưa phù hợp nên các thông tin chưa có tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết. - Các nhân viên mới không được đào tạo bài bản về văn hóa Công ty, về kiến thức nghiệp vụ trước khi được phân công về các phòng. Hầu hết các nhân viên mới đều đào tạo theo hình thức “cầm tay chỉ việc” là chính. 2.3.4. Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục Với các hạn chế nêu trên, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia với Ban Giám đốc Công ty nhằm tham khảo ý kiến về mức độ ưu tiên giải quyết theo định hướng phát triển mà ban lãnh đạo đã đề ra. Kết quả được tổng hợp như bảng 2.6: Bảng 2.6: Mức độ ưu tiên cần giải quyết các hạn chế tại COSCO Mức độ ưu tiên Hạn chế 1 - Các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên hiểu rõ, chưa tạo được niềm tin lâu dài cho các thành viên với tổ chức. - Sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế, sự đồng thuận trong các quyết định chưa cao. - Phát triển năng lực nhân viên đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức, các kỹ năng mềm không được đào tạo. 2 - Việc công khai, chia sẻ thông tin chưa tạo được tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết. - Cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên chưa chuyên nghiệp. - Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa được xây dựng hoàn chỉnh. 3 - Các hoạt động sinh hoạt văn hoá chưa đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, chưa gắn kết các thành viên lại gần nhau hơn. - Tính sáng tạo, đổi mới chỉ mới ở lãnh đạo, chưa được phát huy ở nhân viên. - Các thức truyền đạt giá trị về sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược hiện nay cho toàn bộ nhân viên Công ty chưa thực sự tối ưu. 4 - Diện mạo văn phòng làm việc chưa có nét đặc trưng, nhiều máy tính cần được nâng cấp. - Việc tổng hợp và truyền đạt các giá trị văn hoá, truyền thống, quá trình hình thành và phát triển công ty cho các lớp nhân viên trong thời gian qua chưa được quan tâm đúng mức. - Chưa có lễ kỉ niệm
62
Tóm tắt chương 2
Kết qu phân tích, đánh giá thc trng văn hóa tổ chc ti COSCO cho thy c
những điểm tích cc hn chế. Trong đó, các yếu t v t chc hc tp, định
hướng nhóm và định hướng khách hàng là có s điểm đánh giá cao nhất, lần lượt là
4.01, 4.00 3.90. Điều đó cho thấy nhng điểm mạnh trong văn hóa tổ chc ca
COSCO nm tinh thn hc hi, t nâng cao năng lực, triết định hướng vào
khách hàng, môi trường làm việc năng động, thân thin, sáng to có tim năng
phát trin. Các yếu t mc tiêu, ch dn chiến lược và d định đều đạt t 3.80 điểm
tr lên. Bên cạnh đó, những yếu t v s đồng thun, phát triển năng lực, hp tác
hi nhp s điểm thp nht, lần lượt là 3.44, 3.62 và 3.64. Như vậy, nhng hn
chế cn phải được quan tâm xem xét ci thin ngay nm s hp tác phi hp
gia các phòng ban, khó khăn trong việc đạt được s đồng thuận và chăm lo phát
trin k năng cho nhân viên.
Nhng ưu điểm, hn chế nguyên nhân hn chế phân tích được trong văn
hóa t chc COSCO hin nay scơ sở cho vic đ ra các gii pháp hoàn thin các
yếu t ảnh hưởng đến văn hóa tổ chc ti COSCO trong chương 3.
62 Tóm tắt chương 2 Kết quả phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO cho thấy cả những điểm tích cực và hạn chế. Trong đó, các yếu tố về tổ chức học tập, định hướng nhóm và định hướng khách hàng là có số điểm đánh giá cao nhất, lần lượt là 4.01, 4.00 và 3.90. Điều đó cho thấy những điểm mạnh trong văn hóa tổ chức của COSCO nằm ở tinh thần học hỏi, tự nâng cao năng lực, triết lý định hướng vào khách hàng, môi trường làm việc năng động, thân thiện, sáng tạo và có tiềm năng phát triển. Các yếu tố mục tiêu, chỉ dẫn chiến lược và dự định đều đạt từ 3.80 điểm trở lên. Bên cạnh đó, những yếu tố vể sự đồng thuận, phát triển năng lực, hợp tác và hội nhập có số điểm thấp nhất, lần lượt là 3.44, 3.62 và 3.64. Như vậy, những hạn chế cần phải được quan tâm xem xét và cải thiện ngay nằm ở sự hợp tác phối hợp giữa các phòng ban, khó khăn trong việc đạt được sự đồng thuận và chăm lo phát triển kỹ năng cho nhân viên. Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế phân tích được trong văn hóa tổ chức COSCO hiện nay sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp hoàn thiện các yếu tổ ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tại COSCO trong chương 3.