Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
9,777
38
115
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
60
này thật sự cần thiết cho các doanh nghiệp để hướng tới một chuẩn mực quản lý và
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. HTQLCL cung cấp cho doanh
nghiêp những công cụ đã được kiểm chứng về tính hiệu quả để giúp doanh nghiệp
hoàn thiện và cải tiến hệ thống quản lý của mình hướng tới sự thỏa mãn của khách
hàng.
Hình 2: Các HTQLCL được áp dụng trong
doanh nghiệp ở Việt Nam
87%
52%
43%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ISO 9000
TC ngành
ISO 14000
`
Các hệ thống phức tạp hơn như Kaizen, LEAN, 6sigma ... đã không được lựa
chọn. Khả năng áp dụng các hệ thống này của các doanh nghiệp còn đòi hỏi nhiều
điều kiện và kỹ năng đối với toàn bộ nhân viên cũng như ban lãnh đạo . Hơn nữa,
chỉ những doanh nghiệp có chuyên môn và hệ thống công nghệ thông tin tương đối
hiện đại mới có năng lực tiếp nhận các hệ thống này. Tuy nhiên trong tương lai,
các
doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát này đang xem xét khả năng áp dụng một vài
hệ thống như 5S, TQM.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
61
Hình 3: Các HTQLCL sẽ tiếp tục được áp dụng tại
Việt Nam
5%
7%
9%
18%
23%
33%
57%
78%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
6 Sigma
LEAN
Kaizen
TQM
5S
ISO 14000
TC ngành
ISO 9000
Theo kết quả cuộc khảo sát doanh nghiệp thì mô hình tổ chức (quản lý chất
lượng) của các doanh nghiệp còn rất nhiều bất cập. Một số ít doanh nghiệp có bộ
phận quản lý chất lượng/đảm bảo chất lượng/kiểm tra chất lượng hoặc phòng kỹ
thuật phụ trách thêm vấn đề chất lượng sản phẩm ... Thậm chí rất nhiều doanh
nghiệp không có người quản lý cao nhất về chất lượng ... Trong các doanh nghiệp
sản xuất, rất nhiều đơn vị mới chỉ có mô hình tổ chức để triển khai hoạt động
kiểm
tra chất lượng, mà thiếu vắng hoàn toàn cơ cấu tổ chức cho triển khai đảm bảo và
cải tiến chất lượng. Thực trạng này còn đáng báo động hơn trong các đơn vị dịch
vụ, nơi mà yếu tố hữu hình trong chất lượng thấp hơn rất nhiều so với doanh
nghiệp
sản xuất. Điều này, theo tôi, thể hiện sự lúng túng của doanh nghiệp trong việc
xác
định mục đích, tiếp cận và phạm vi của hoạt động quản lý chất lượng, từ đó chưa
đưa ra được mô hình tổ chức (quản lý chất lượng) thích hợp và hiệu quả.
Đó là do hầu hết các doanh nghiệp này có trình độ và năng lực công nghệ
chưa cao, việc quản lý chất lượng chưa đi vào nền nếp, trình độ tay nghề của
công
nhân không cao, cơ sở vật chất thử nghiệm yếu v.v...
Đó cũng là do nhận thức chưa đầy đủ về khái niệm chất lượng và quản lý
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
62
chất lượng. Trong suốt hơn 10 năm vừa qua khái niệm về chất lượng trong giới
quản trị doanh nghiệp của chúng ta chưa thay đổi là mấy. Khi được sử dụng, khái
niệm chất lượng thường đi cùng với “sản phẩm” hay “dịch vụ” khiến cho nhiều
người cho rằng “chất lượng” là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Điều này đã
bó
hẹp phạm vi của chất lượng trong quản trị doanh nghiệp. Có lẽ khái niệm “chất
lượng” được phổ biến ở Việt Nam thông qua sự phổ biến của ISO 9001, mà phạm
vi của ISO 9001 đúng là tập trung vào chất lượng sản phẩm/dịch vụ nên đã gây ra
ngộ nhận.
Để phát huy hết giá trị như một công cụ, khái niệm “chất lượng” cần được
đặt trong bối cảnh chất lượng của hoạt động và sản phẩm dịch vụ, trong đó chất
lượng hoạt động phải là phạm trù chính. Quản lý chất lượng trước hết phải là
quản
lý chất lượng của hoạt động, mà chất lượng sản phẩm/dịch vụ chỉ là một trường
hợp
cụ thể tương ứng với hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Trong tổ chức có
rất
nhiều các hoạt động không phải là sản xuất/cung cấp dịch vụ, ví dụ như nhân sự,
hành chính, tài chính, kế toán…, và đặc biệt là hoạt động quản lý chiến lược.
Việc
hiểu đúng và hiểu đủ về khái niệm chất lượng giúp cho quản lý chất lượng có thể
được áp dụng rộng rãi và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ các cấp, bộ phận chức
năng của doanh nghiệp. Khi đó, một vị Tổng giám đốc phải trả lời câu hỏi “yêu
cầu
chất lượng của hoạt động quản lý chiến lược là gì?”, “doanh nghiệp cần làm gì và
làm như thế nào để đạt được các yêu cầu chất lượng này?”, “làm thế nào để biết
được hiện tại doanh nghiệp đạt được các yêu cầu này ở mức độ nào?”, “làm thế nào
để doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các yêu cầu chất lượng của quản lý chiến
lược?”.
Và cũng tương tự như vậy với các vị giám đốc tài chính, hành chính, nhân sự,
….Tóm lại, chất lượng cần phải gắn với mỗi và tất cả các hoạt động tác nghiệp,
quản lý, điều hành của doanh nghiệp, và rất cần sự tham gia của tất cả mọi
người.
II.4.2. Cam kết của lãnh đạo - sự tham gia của mọi người:
Đây chính là nền tảng của hệ thống QLCL, trong đó đặc biệt lãnh đạo phải
có sự am hiểu, cam kết của cán bộ cấp cao (giám đốc, tổng giám đốc, hoặc người
có
quyền cao nhất trong đơn vị ...). Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
63
đầu tiên, căn bản để thực hiện các chương trình về QLCL dù theo bất cứ mô hình
hay tiêu chuẩn nào.
Sự hiểu biết của tổ chức phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và
chiến lược với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có
một chiến lược thực hiện QLCL bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của
toàn thể nhân viên, với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ,
thao
tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức và cung cấp sự thỏa mãn của
khách hàng.
Sự am hiểu đó cũng không những chỉ đối với các nhà lãnh đạo, quản lý mà
phải lan truyền rộng khắp trong tổ chức. Điều này chỉ có thể thực hiện được
thông
qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá các phong trào chất lượng rộng rãi trong
tổ
chức và xã hội, giáo dục ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng.
HTQLCL chỉ thật sự khởi động được nếu như mọi người trong tổ chức am hiểu và
có những quan niêm đúng đắn về chất lượng, nhất là sự thông hiểu của ban lãnh
đạo.
Cần tổ chức các buổi mạn đàm, hội thảo về những vấn đề chất lượng, có thể
mời thêm chuyên gia đến giới thiệu các chuyên đề, hướng dẫn về những vấn đề liên
quan đến chất lượng và các thông tin khác.
* Cam kết của lãnh đạo cấp cao:
Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng, nó tạo ra một
môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức, thể hiện mối
quan
tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng, từ đó lôi kéo sự
tham
gia của mọi thành viên trong tổ chức vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết
này cần được thể hiện thông qua các mục tiêu và chính sách chất lượng của tổ
chức.
Việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng có thành công hay không phụ
thuộc rất nhiều vào nhận thức và quyết tâm của ban lãnh đạo. Vì về thực chất,
các
tiêu chuẩn quản lý chỉ giúp hiện thực hóa và hệ thống hóa các ý tưởng quản lý
của
nhà lãnh đạo.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
64
Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết quả nếu không có sự cam
kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây
dựng
những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục
tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là
một
thành viên của tổ chức.
Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện pháp
huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao
năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được. Qua việc tham gia trực
tiếp
vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi
nhận những kết quả đạt được của nhân viên, lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị
và
khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức.
Một hệ thống quản lý thành công và có hiệu quả là khi một “hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn quốc tế” dành cho tất cả mọi đối tượng doanh nghiệp chuyển tải
đầy
đủ và hợp lý ý tưởng quản lý của Lãnh đạo trở thành hệ thống riêng, phù hợp và
quen thuộc với từng nhân viên.
Theo kết quả từ cuộc khảo sát cho thấy có rất ít doanh nghiệp có mục tiêu và
chính sách chất lượng đúng yêu cầu, nhiều đơn vị lấy chỉ tiêu về doanh số làm
mục
tiêu chất lượng, hay mục tiêu chất lượng quá chung chung ... nhiều doanh nghiệp
thậm chí không có mục tiêu chất lượng.
Hình 4: Cam kết của lãnh đạo với việc áp dụng HTQLCL
57%
35%
30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sẵn sàng chi trả
Chính sách chất
lượng
Mục tiêu chất lượng
`
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
65
Các doanh nghiệp có sự cam kết cao của lãnh đạo phần lớn là các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp tư nhân cổ phần (khoảng từ 50
nhân viên làm việc toàn thời gian trở lên). Các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản
xuất có sự cam kết của lãnh đạo cao hơn các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực
khác.
Trong cuộc khảo sát học viên đã lấy ý kiến từ các công ty có vốn đầu tư nước
ngoài
chủ yếu là của Nhật và Mỹ. Sự khác biệt chủ yếu ở hai phong cách quản lý này là
tạo nên hai môi trường văn hóa doanh nghiệp riêng biệt.
Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị
văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu
vào
hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ
thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng
làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một
hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận,
đề
cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh
nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc
như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của
công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên
công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn
vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là
hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Có một sự khác biệt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp.
Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một
doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp
tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
66
nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản
lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt
động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối
quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến
lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến
lợi
nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo
phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến
lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao
chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm
trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan
tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
Từ đó ta hãy nhìn lại và có nhận xét gì về văn hóa trong các doanh nghiệp
của Việt Nam. Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ
quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn
hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác
ảnh
hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn;
chưa
có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên
nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp;
chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào
tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất
lượng
chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới
như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong
kiến.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn
hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh
nghiệp đó
khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các
nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên
kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có
thể
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
67
khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo
ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của
doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong
làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc
quan
tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh
nghiệp đó.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường
được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì
thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý
các
nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố
chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố
khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể
hiện
qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập
vào
nền kinh tế khu vực và thế giới.
* Cam kết của quản lý cấp trung gian:
Sự cam kết của các cán bộ trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, nhóm trưởng
...) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và
các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc ngang trong
tổ chức. Là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao với
người
thừa hành. Sự cam kết của các quản lý cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng
trong các hoạt động quản lý chất lượng của tổ chức.
Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, khi trình độ của công nhân còn
nhiều hạn chế, thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là cực kỳ quan
trọng. Với nhiệm vụ hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp, họ cũng phải được ủy quyền
của
giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất.
Chính vì vậy mà sự cam kết "làm chất lượng" của họ sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong từng bộ phận. Nhiệm vụ của họ
không chỉ là việc kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm các chương trình huấn luyện,
kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
68
Trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, đối với các tổ chức vừa và nhỏ, muốn
"làm chất lượng", trước hết cần phát động và tổ chức các nhóm, tổ cải tiến chất
lượng trong mỗi tổ chức. Hoạt động của các nhóm này không có mẫu hình chuẩn
nào, nhưng cần tập trung vào một số diểm sau:
- Việc tổ chức các nhóm chất lượng phải được sự quản lý, giám sát và ủng hộ
của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo các cấp trong tổ chức cần phải động viên, hướng
dẫn và tạo mọi điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, để cho tất cả mọi nhân viên
trong
tổ chức có nguyện vọng đều được tham gia vào các nhóm, tổ hướng dẫn chất lượng
của doanh nghiệp.
- Trong mỗi dây chuyền sản xuất hoặc một bộ phận của doanh nghiệp nên
gợi ý tổ chức khoảng hai đến ba nhóm chất lượng (mỗi nhóm có từ 5 đến 7 người).
Các nhóm này có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến những vấn đề xảy ra hàng ngày,
ngay trên dây chuyền sản xuất, sau đó cùng nghiên cứu cải tiến những vấn đề liên
quan đến công nghệ, chất lượng.
- Các vấn đề nêu ra thảo luận trong các nhóm chất lượng cần phải được bắt
đầu bằng những dự án nhỏ, tiến hành từ từ và tập trung vào những vấn đề, những
khu vực trọng yếu nhất.
- Các tổ, nhóm trưởng của các nhóm chất lượng cần phải được đào tạo về tất
cả các lĩnh vực (kỹ năng quản lý, lãnh đạo nhóm, các công cụ về thống kê và các
kỹ
thuật thích hợp ...)
- Việc nghiên cứu, giải quyết các vấn đề phải dựa trên các dữ liệu thực tế,
khoa học. Trên cơ sở phân tích các dữ liệu đó một cách công khai, tập thể các
nhóm
sẽ cùng nhau phát hiện ra những nguyên nhân gây ra vấn đề, và xác định những
hành động sửa chữa điều chỉnh phù hợp.
- Khi các giải pháp điều chỉnh đã được chấp nhận và thực thi, cần phải theo
dõi, kiểm tra và đánh giá. Những kết quả đánh giá đó phải được ghi lại thành văn
bản.
Cách đề cập và giải quyết cấn đề có tính tập thể như hoạt động của các nhóm
chất lượng, sẽ đánh thức kỹ năng và sáng kiến của tất cả mọi người liên quan đến
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
69
quy trình. Điều này tọa ra một sự thay đổi sâu sắc về lề lối làm việc xưa nay
của các
tổ chức Việt Nam.
* Cam kết của các thành viên:
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động
của HTQLCL phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở tất cả các
phòng ban phân xưởng trong tổ chức. Nếu không cam kết đảm bảo chất lượng ở
từng công việc (theo tinh thần thỏa mãn khách hàng nội bộ), thì mọi cố gắng của
các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn.
Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với
những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết
quả
trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của
người
lao động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi
nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên
môn,
quản lý.
Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội
lực tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng.
Kết quả cuộc khảo sát cho thấy tỷ lệ cho rằng nhân viên có năng lực và trách
nhiệm với công việc là một trong những yếu tố quan trọng tạo thuận lợi cho việc
áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng đi tới thành công là 70%.
Một đặc điểm lớn nhất của HTQLCL là được xây dựng trên cơ sở cho rằng
sự đóng góp quan trọng nhất cho hệ thống là con người. HTQLCL chính là bài toán
về sức mạnh nhân tố con người. Trọng tâm của HTQLCL là sự phát triển, xây dựng
lòng tin gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo, lôi kéo các thành viên trong tổ chức
tham
gia vào hoạt động quản lý, cải tiến chất lượng.
Chính vì vậy, để tiến hành áp dụng HTQLCL cần thiết phải có một chiến
lược lâu dài, nhưng cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy
quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách
nhiệm, ý thức cộng động.
II.4.3. Các chi phí về chất lượng – Các công cụ thống kê chất lượng: