Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

9,777
38
115
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
60
này thật sự cần thiết cho các doanh nghiệp để hướng tới một chuẩn mực quản lý và
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. HTQLCL cung cấp cho doanh
nghiêp những công cụ đã được kiểm chứng về tính hiệu quả để giúp doanh nghiệp
hoàn thiện và cải tiến hệ thống quảncủa mình hướng tới sự thỏa mãn của khách
hàng.
Hình 2: Các HTQLCL được áp dụng trong
doanh nghiệp ở Việt Nam
87%
52%
43%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ISO 9000
TC ngành
ISO 14000
`
Các hệ thống phức tạp hơn như Kaizen, LEAN, 6sigma ... đã không được lựa
chọn. Khả năng áp dụng các hệ thống này của các doanh nghiệp còn đòi hỏi nhiều
điều kiện và kỹ năng đối với toàn b nhân viên cũng như ban lãnh đạo . Hơn nữa,
chỉ những doanh nghiệp có chuyên môn và hệ thống công nghệ thông tin tương đối
hiện đại mới có năng lực tiếp nhận các hệ thống này. Tuy nhiên trong tương lai, các
doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát này đang xem xét khả ng áp dụng một vài
hệ thống như 5S, TQM.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 60 này thật sự cần thiết cho các doanh nghiệp để hướng tới một chuẩn mực quản lý và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. HTQLCL cung cấp cho doanh nghiêp những công cụ đã được kiểm chứng về tính hiệu quả để giúp doanh nghiệp hoàn thiện và cải tiến hệ thống quản lý của mình hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Hình 2: Các HTQLCL được áp dụng trong doanh nghiệp ở Việt Nam 87% 52% 43% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ISO 9000 TC ngành ISO 14000 ` Các hệ thống phức tạp hơn như Kaizen, LEAN, 6sigma ... đã không được lựa chọn. Khả năng áp dụng các hệ thống này của các doanh nghiệp còn đòi hỏi nhiều điều kiện và kỹ năng đối với toàn bộ nhân viên cũng như ban lãnh đạo . Hơn nữa, chỉ những doanh nghiệp có chuyên môn và hệ thống công nghệ thông tin tương đối hiện đại mới có năng lực tiếp nhận các hệ thống này. Tuy nhiên trong tương lai, các doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát này đang xem xét khả năng áp dụng một vài hệ thống như 5S, TQM.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
61
Hình 3: Các HTQLCL sẽ tiếp tục được áp dụng tại
Việt Nam
5%
7%
9%
18%
23%
33%
57%
78%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
6 Sigma
LEAN
Kaizen
TQM
5S
ISO 14000
TC ngành
ISO 9000
Theo kết quả cuộc khảo sát doanh nghiệp thì mô hình tchức (quản lý chất
lượng) của các doanh nghiệp còn rất nhiều bất cập. Một số ít doanh nghiệp b
phận quản chất lượng/đảm bảo chất lượng/kiểm tra chất lượng hoặc phòng k
thuật phụ trách thêm vấn đ chất lượng sản phẩm ... Thậm chí rất nhiều doanh
nghiệp không có người quản lý cao nhất về chất lượng ... Trong các doanh nghiệp
sản xuất, rất nhiều đơn vị mới chỉ có mô hình tổ chức để triển khai hoạt động kiểm
tra chất lượng, mà thiếu vắng hoàn toàn cấu tổ chức cho triển khai đảm bảo và
cải tiến chất lượng. Thực trạng này còn đáng báo động hơn trong các đơn vị dịch
vụ, nơi mà yếu tố hữu hình trong chất lượng thấp hơn rất nhiều so với doanh nghiệp
sản xuất. Điều này, theo tôi, thể hiện sự lúng túng của doanh nghiệp trong việc xác
định mục đích, tiếp cận và phạm vi của hoạt động quản chất lượng, từ đó chưa
đưa ra được mô hình tổ chức (quản lý chất lượng) thích hợp và hiệu quả.
Đó do hầu hết các doanh nghiệp y có trình độ năng lực công nghệ
chưa cao, việc quản lý chất lượng chưa đi vào nền nếp, trình độ tay nghề của công
nhân không cao, cơ sở vật chất thử nghiệm yếu v.v...
Đó cũng là do nhận thức chưa đầy đủ về khái niệm chất lượng và quản
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 61 Hình 3: Các HTQLCL sẽ tiếp tục được áp dụng tại Việt Nam 5% 7% 9% 18% 23% 33% 57% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 6 Sigma LEAN Kaizen TQM 5S ISO 14000 TC ngành ISO 9000 Theo kết quả cuộc khảo sát doanh nghiệp thì mô hình tổ chức (quản lý chất lượng) của các doanh nghiệp còn rất nhiều bất cập. Một số ít doanh nghiệp có bộ phận quản lý chất lượng/đảm bảo chất lượng/kiểm tra chất lượng hoặc phòng kỹ thuật phụ trách thêm vấn đề chất lượng sản phẩm ... Thậm chí rất nhiều doanh nghiệp không có người quản lý cao nhất về chất lượng ... Trong các doanh nghiệp sản xuất, rất nhiều đơn vị mới chỉ có mô hình tổ chức để triển khai hoạt động kiểm tra chất lượng, mà thiếu vắng hoàn toàn cơ cấu tổ chức cho triển khai đảm bảo và cải tiến chất lượng. Thực trạng này còn đáng báo động hơn trong các đơn vị dịch vụ, nơi mà yếu tố hữu hình trong chất lượng thấp hơn rất nhiều so với doanh nghiệp sản xuất. Điều này, theo tôi, thể hiện sự lúng túng của doanh nghiệp trong việc xác định mục đích, tiếp cận và phạm vi của hoạt động quản lý chất lượng, từ đó chưa đưa ra được mô hình tổ chức (quản lý chất lượng) thích hợp và hiệu quả. Đó là do hầu hết các doanh nghiệp này có trình độ và năng lực công nghệ chưa cao, việc quản lý chất lượng chưa đi vào nền nếp, trình độ tay nghề của công nhân không cao, cơ sở vật chất thử nghiệm yếu v.v... Đó cũng là do nhận thức chưa đầy đủ về khái niệm chất lượng và quản lý
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
62
chất lượng. Trong suốt hơn 10 năm vừa qua khái niệm về chất lượng trong giới
quản trị doanh nghiệp của chúng ta chưa thay đổi là mấy. Khi được sử dụng, khái
niệm chất lượng thường đi cùng với “sản phẩmhay “dịch vụ” khiến cho nhiều
người cho rằng “chất lượng” là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Điều này đã bó
hẹp phạm vi của chất lượng trong quản trị doanh nghiệp. lẽ khái niệm “chất
lượng” được phổ biến Việt Nam thông qua sự phổ biến của ISO 9001, mà phạm
vi của ISO 9001 đúng là tập trung vào chất lượng sản phẩm/dịch vụ nên đã gây ra
ngộ nhận.
Để phát huy hết giá trị như một công cụ, khái niệm “chất lượng” cần được
đặt trong bối cảnh chất lượng của hoạt động và sản phẩm dịch vụ, trong đó chất
lượng hoạt động phải là phạm trù chính. Quản chất lượng trước hết phải là quản
lý chất lượng của hoạt động, mà cht lượng sản phẩm/dịch vụ chỉ là một trường hợp
cụ thể tương ứng với hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Trong tổ chức rất
nhiều các hoạt động không phải là sản xuất/cung cấp dịch vụ, dụ như nhân sự,
hành chính, tài chính, kế toán…, và đặc biệt là hoạt động quản lý chiến lược. Việc
hiểu đúng và hiểu đủ về khái niệm chất lượng giúp cho quản chất lượng thể
được áp dụng rộng rãi tác động mạnh mđến toàn b các cấp, bộ phận chức
năng của doanh nghiệp. Khi đó, một vị Tổng giám đốc phải trả lời câu hỏi “yêu cầu
chất lượng của hoạt động quản lý chiến lược là gì?”, “doanh nghiệp cần làm gì và
làm như thế nào để đạt được các yêu cầu chất lượng này?”, “làm thế nào để biết
được hiện tại doanh nghiệp đạt được các yêu cầu này ở mức độ nào?”, “làm thế nào
để doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các yêu cầu chất lượng của quản lý chiến lược?”.
cũng tương tự như vậy với các vị giám đốc tài chính, hành chính, nhân sự,
….Tóm lại, chất lượng cần phải gắn với mỗi và tất cả các hoạt động tác nghiệp,
quản lý, điều hành của doanh nghiệp, và rất cần sự tham gia của tất cả mọi người.
II.4.2. Cam kết của lãnh đạo - sự tham gia của mọi người:
Đây chính nền tảng của hệ thống QLCL, trong đó đặc biệt lãnh đạo phải
có sự am hiểu, cam kết của cán bộ cấp cao (giám đốc, tổng giám đốc, hoặc người có
quyền cao nhất trong đơn vị ...). Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính bước
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 62 chất lượng. Trong suốt hơn 10 năm vừa qua khái niệm về chất lượng trong giới quản trị doanh nghiệp của chúng ta chưa thay đổi là mấy. Khi được sử dụng, khái niệm chất lượng thường đi cùng với “sản phẩm” hay “dịch vụ” khiến cho nhiều người cho rằng “chất lượng” là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Điều này đã bó hẹp phạm vi của chất lượng trong quản trị doanh nghiệp. Có lẽ khái niệm “chất lượng” được phổ biến ở Việt Nam thông qua sự phổ biến của ISO 9001, mà phạm vi của ISO 9001 đúng là tập trung vào chất lượng sản phẩm/dịch vụ nên đã gây ra ngộ nhận. Để phát huy hết giá trị như một công cụ, khái niệm “chất lượng” cần được đặt trong bối cảnh chất lượng của hoạt động và sản phẩm dịch vụ, trong đó chất lượng hoạt động phải là phạm trù chính. Quản lý chất lượng trước hết phải là quản lý chất lượng của hoạt động, mà chất lượng sản phẩm/dịch vụ chỉ là một trường hợp cụ thể tương ứng với hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Trong tổ chức có rất nhiều các hoạt động không phải là sản xuất/cung cấp dịch vụ, ví dụ như nhân sự, hành chính, tài chính, kế toán…, và đặc biệt là hoạt động quản lý chiến lược. Việc hiểu đúng và hiểu đủ về khái niệm chất lượng giúp cho quản lý chất lượng có thể được áp dụng rộng rãi và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ các cấp, bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Khi đó, một vị Tổng giám đốc phải trả lời câu hỏi “yêu cầu chất lượng của hoạt động quản lý chiến lược là gì?”, “doanh nghiệp cần làm gì và làm như thế nào để đạt được các yêu cầu chất lượng này?”, “làm thế nào để biết được hiện tại doanh nghiệp đạt được các yêu cầu này ở mức độ nào?”, “làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các yêu cầu chất lượng của quản lý chiến lược?”. Và cũng tương tự như vậy với các vị giám đốc tài chính, hành chính, nhân sự, ….Tóm lại, chất lượng cần phải gắn với mỗi và tất cả các hoạt động tác nghiệp, quản lý, điều hành của doanh nghiệp, và rất cần sự tham gia của tất cả mọi người. II.4.2. Cam kết của lãnh đạo - sự tham gia của mọi người: Đây chính là nền tảng của hệ thống QLCL, trong đó đặc biệt lãnh đạo phải có sự am hiểu, cam kết của cán bộ cấp cao (giám đốc, tổng giám đốc, hoặc người có quyền cao nhất trong đơn vị ...). Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
63
đầu tiên, căn bản đthực hiện các chương trình vQLCL dù theo bất cứ hình
hay tiêu chuẩn nào.
Sự hiểu biết của tổ chức phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và
chiến lược với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải
một chiến lược thực hiện QLCL bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của
toàn thể nhân viên, với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ, thao
tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức và cung cấp sự thỏa mãn của
khách hàng.
Sam hiểu đó cũng không những chỉ đối với các nhà lãnh đạo, quản lý mà
phải lan truyền rộng khắp trong tổ chức. Điều này ch thể thực hiện được thông
qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá các phong trào chất lượng rộng rãi trong t
chức và hội, giáo dục ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng.
HTQLCL chthật sự khởi động được nếu như mọi người trong tổ chức am hiểu và
những quan niêm đúng đắn về chất lượng, nhất là s thông hiểu của ban lãnh
đạo.
Cần tổ chức các buổi mạn đàm, hội thảo về những vấn đề chất lượng, có th
mời thêm chuyên gia đến giới thiệu các chuyên đề, hướng dẫn về những vấn đề liên
quan đến chất lượng và các thông tin khác.
* Cam kết của lãnh đạo cấp cao:
Scam kết của các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng, tạo ra một
môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức, thể hiện mối quan
tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng, từ đó lôi kéo sự tham
gia ca mọi thành viên trong tổ chức vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết
này cần được thể hiện thông qua các mục tiêu và chính sách chất lượng của tổ chức.
Việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng có thành công hay không ph
thuộc rất nhiều vào nhận thức và quyết tâm của ban lãnh đạo. Vì vthực chất, các
tiêu chuẩn quản lý chỉ giúp hiện thực hóa và hthống hóa các ý tưởng quản của
nhà lãnh đạo.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 63 đầu tiên, căn bản để thực hiện các chương trình về QLCL dù theo bất cứ mô hình hay tiêu chuẩn nào. Sự hiểu biết của tổ chức phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiện QLCL bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên, với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức và cung cấp sự thỏa mãn của khách hàng. Sự am hiểu đó cũng không những chỉ đối với các nhà lãnh đạo, quản lý mà phải lan truyền rộng khắp trong tổ chức. Điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá các phong trào chất lượng rộng rãi trong tổ chức và xã hội, giáo dục ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. HTQLCL chỉ thật sự khởi động được nếu như mọi người trong tổ chức am hiểu và có những quan niêm đúng đắn về chất lượng, nhất là sự thông hiểu của ban lãnh đạo. Cần tổ chức các buổi mạn đàm, hội thảo về những vấn đề chất lượng, có thể mời thêm chuyên gia đến giới thiệu các chuyên đề, hướng dẫn về những vấn đề liên quan đến chất lượng và các thông tin khác. * Cam kết của lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng, nó tạo ra một môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng, từ đó lôi kéo sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết này cần được thể hiện thông qua các mục tiêu và chính sách chất lượng của tổ chức. Việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức và quyết tâm của ban lãnh đạo. Vì về thực chất, các tiêu chuẩn quản lý chỉ giúp hiện thực hóa và hệ thống hóa các ý tưởng quản lý của nhà lãnh đạo.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
64
Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết qunếu không sự cam
kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng
những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục
tiêu này cần có sự cam kết và tham gia ca từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một
thành viên của tổ chức.
Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện pháp
huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao
năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được. Qua việc tham gia trực tiếp
vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi
nhận những kết quả đạt được của nhân viên, lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và
khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức.
Một hệ thống quản lý thành công và có hiệu quả là khi một “hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn quốc tế” dành cho tất cả mọi đối tượng doanh nghiệp chuyển tải đầy
đủ và hợp ý tưởng quản của Lãnh đạo trở thành hthống riêng, phù hợp và
quen thuộc với từng nhân viên.
Theo kết quả từ cuộc khảo sát cho thấy có rất ít doanh nghiệp có mục tiêu và
chính sách chất lượng đúng yêu cầu, nhiều đơn vị lấy chỉ tiêu vdoanh số làm mục
tiêu chất lượng, hay mục tiêu cht lượng quá chung chung ... nhiều doanh nghiệp
thậm chí không có mục tiêu chất lượng.
Hình 4: Cam kết của lãnh đạo với việc áp dụng HTQLCL
57%
35%
30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sẵn sàng chi tr
Chính sách chất
lượng
Mục tiêu chất lượng
`
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 64 Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức. Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được. Qua việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên, lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức. Một hệ thống quản lý thành công và có hiệu quả là khi một “hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế” dành cho tất cả mọi đối tượng doanh nghiệp chuyển tải đầy đủ và hợp lý ý tưởng quản lý của Lãnh đạo trở thành hệ thống riêng, phù hợp và quen thuộc với từng nhân viên. Theo kết quả từ cuộc khảo sát cho thấy có rất ít doanh nghiệp có mục tiêu và chính sách chất lượng đúng yêu cầu, nhiều đơn vị lấy chỉ tiêu về doanh số làm mục tiêu chất lượng, hay mục tiêu chất lượng quá chung chung ... nhiều doanh nghiệp thậm chí không có mục tiêu chất lượng. Hình 4: Cam kết của lãnh đạo với việc áp dụng HTQLCL 57% 35% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Sẵn sàng chi trả Chính sách chất lượng Mục tiêu chất lượng `
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
65
Các doanh nghiệp scam kết cao của lãnh đạo phần lớn các doanh
nghiệpvốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp tư nhân cổ phần (khoảng từ 50
nhân viên làm việc toàn thời gian trlên). Các doanh nghiệp thuc lĩnh vực sản
xuất có sự cam kết của lãnh đạo cao hơn các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác.
Trong cuộc khảo sát học viên đã lấy ý kiến từ các công ty có vốn đầu tư nước ngoài
chyếu là của Nhật và M. S khác biệt chyếu ở hai phong cách quản lý này là
tạo nên hai môi trường văn hóa doanh nghiệp riêng biệt.
Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn b các giá tr
văn hoá đưc gây dng nên trong sut quá trình tn ti và phát trin ca mt doanh
nghip, tr thành các giá tr, các quan nim tp quán, truyn thống ăn sâu vào
hoạt động ca doanh nghip y và chi phi tình cm, nếp suy nghĩ và hành vi ca
mi thành viên ca doanh nghip trong việc theo đuổi và thc hin các mc đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có nhng đặc trưng cụ
th riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sn phm ca những người cùng
làm trong mt doanh nghiệp và đápng nhu cu giá tr bn vng. Nó xác lp mt
h thng các giá trị đưc mọi người làm trong doanh nghip chia s, chp nhận, đề
cao ng x theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phn to nên s
khác bit gia các doanh nghip được coi truyn thng ca riêng mi doanh
nghip.
Văn hóa doanh nghiệp kiu Nhật đã to cho công ty mt không khí làm vic
như trong một gia đình, các thành viên gn vi nhau cht ch. Lãnh đạo ca
công ty luôn quan tâm đến các thành viên. làm vic suốt đời cho công ty nên
công nhânngười lao động sẽ được tạo điều kiện để hc hi và đào tạo t ngun
vn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi
hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nht Bn.
mt s khác biệt bản trong duy của người Nht v doanh nghip.
Ti Mỹ và phương Tây, quyền lc cao nht trong vic quyết định s phn ca mt
doanh nghip là các cổ đông. Người qun lý doanh nghip và vn ca doanh nghip
tách hn nhau. C đông yêu cầu nhà qun phi nâng cao li nhun ca doanh
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 65 Các doanh nghiệp có sự cam kết cao của lãnh đạo phần lớn là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp tư nhân cổ phần (khoảng từ 50 nhân viên làm việc toàn thời gian trở lên). Các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất có sự cam kết của lãnh đạo cao hơn các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác. Trong cuộc khảo sát học viên đã lấy ý kiến từ các công ty có vốn đầu tư nước ngoài chủ yếu là của Nhật và Mỹ. Sự khác biệt chủ yếu ở hai phong cách quản lý này là tạo nên hai môi trường văn hóa doanh nghiệp riêng biệt. Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Có một sự khác biệt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
66
nghip trong mt thi gian ngn. Ch s c tức là thước đo năng lực ca nhà qun
lý. Tuy nhiên, người Nht li quan nim rng doanh nghip tn tại như một hot
động mang tính đạo đức. Mi người trong công ty phi kết ni vi nhau trong mi
quan h chung. Doanh nghip là mt ch th thng nhất. Người Nhật quan tâm đến
li ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghip, thay vì chỉ quan tâm đến li
nhuận như phương Tây. Do đó, tại mt doanh nghip Nht Bn, người lãnh đo
phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưng lớn đến chiến
lược phát trin ca doanh nghip. cũng liên quan mt thiết đến vic nâng cao
chất lượng năng suất lao động. S thng nht gia doanh nghiệp người làm
trong doanh nghiệp đã to cho mi thành viên s trung thành cao. Tt cả đều quan
tâm đến s sng còn ca doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
Tđó ta hãy nhìn li nhn xét vvăn hóa trong các doanh nghiệp
ca Vit Nam. Nhìn nhn mt cách tng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các
quan và doanh nghip ở nước ta còn có nhng hn chế nhất định: Đó là một nền văn
hoá được xây dng trên nn tng dân trí thp và phc tp do nhng yếu t khác nh
hưởng tới; môi trường làm vic có nhiu bt cp dn ti có cái nhìn ngn hạn; chưa
quan niệm đúng đắn v cnh tranh hp tác, làm việc chưa tính chuyên
nghip; còn b ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cc đoan của nn kinh tế bao cp;
chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán b qun lý do ngun gốc đào
tạo; chưa có cơ chế dùng người, có s bt cp trong giáo dục đào tạo nên cht lượng
chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn b nhng yếu t khác ảnh hưởng ti
như: Nền sn xut nông nghip nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quc, phong
kiến.
Văn hoá doanh nghiệp v trívai trò rt quan trng trong s phát trin
ca mi doanh nghip, bi bt k mt doanh nghip nào nếu thiếu đi yếu t văn
hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gi là tri thc thì doanh nghiệp đó
khó có thể đứng vng và tn tại được. Trong khuynh hướng xã hi ngày nay thì các
ngun lc ca mt doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp cái liên
kết nhân lên nhiu ln các giá tr ca tng ngun lc riêng l. Do vy, th
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 66 nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. Từ đó ta hãy nhìn lại và có nhận xét gì về văn hóa trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
67
khẳng định văn hdoanh nghip tài sn hình ca mi doanh nghip. Theo
ông Trn Hoàng Bo (1 trong s 300 nhà doanh nghip tr) nhận xét: Văn hoá của
doanh nghiệp được th hin phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong
làm vic ca nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan h thì ngoài vic quan
tâm ti li nhun ca công ty h còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh
nghiệp đó.
S thành công ca mi doanh nghiệp, đặc bit là các nước châu á thường
được da trên mi quan h nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì
thành công ca doanh nghip lại đưc da trên các yếu tố như khả năng quản lý các
ngun lực, năng suất làm việc, tính năng động ca nhân viên… Ngoài nhng yếu t
chủ quan, đ xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phi chú trng ti nhng yếu t
khách quan. Đó là việc to lp thị trưng, li ích của người tiêu dùng, được th hin
qua “Các nguyên tc chỉ đạo để bo v người tiêu dùng”, là quá trình hi nhp vào
nn kinh tế khu vc và thế gii.
* Cam kết của quản lý cấp trung gian:
Sự cam kết của các cán bộ trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, nhóm trưởng
...) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban
các b phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hdọc ngang trong
tổ chức. Là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao với người
thừa hành. Scam kết ca các quản cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng
trong các hoạt động quản lý chất lượng của tổ chức.
Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, khi trình độ của công nhân còn
nhiều hạn chế, thì vai trò của các cán bộ quản cấp trung gian là cực kỳ quan
trọng. Với nhiệm vụ hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp, họ cũng phải được ủy quyền của
giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất.
Chính vì vy mà sự cam kết "làm chất lượng" của họ sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong từng bộ phận. Nhiệm vụ của họ
không chỉ là việc kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm các chương trình hun luyện,
kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 67 khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. * Cam kết của quản lý cấp trung gian: Sự cam kết của các cán bộ trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, nhóm trưởng ...) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc ngang trong tổ chức. Là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao với người thừa hành. Sự cam kết của các quản lý cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng của tổ chức. Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn chế, thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là cực kỳ quan trọng. Với nhiệm vụ hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp, họ cũng phải được ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. Chính vì vậy mà sự cam kết "làm chất lượng" của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong từng bộ phận. Nhiệm vụ của họ không chỉ là việc kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm các chương trình huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
68
Trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, đối với các tổ chức vừa và nhỏ, muốn
"làm chất lượng", trước hết cần phát động và t chức các nhóm, t cải tiến chất
lượng trong mỗi tổ chức. Hoạt động của các nhóm này không mẫu hình chuẩn
nào, nhưng cần tập trung vào mt số diểm sau:
- Việc tổ chức các nhóm chất lượng phải được sự quản lý, giám sát và ủng hộ
của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo các cấp trong tổ chức cần phải động viên, hướng
dẫn và tạo mọi điều kiện cơ sở vt chất kỹ thuật, để cho tất cả mọi nhân viên trong
tổ chức có nguyện vọng đều được tham gia vào các nhóm, tổ hướng dẫn chất lượng
của doanh nghiệp.
- Trong mi dây chuyền sản xuất hoặc một bộ phận của doanh nghiệp nên
gợi ý tổ chức khoảng hai đến ba nhóm chất lượng (mỗi nhóm có từ 5 đến 7 người).
Các nhóm này nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến những vấn đxảy ra hàng ngày,
ngay trên dây chuyền sản xuất, sau đó cùng nghiên cứu cải tiến những vấn đề liên
quan đến công nghệ, chất lượng.
- Các vấn đề nêu ra thảo luận trong các nhóm chất lượng cần phải được bắt
đầu bằng những dự án nhỏ, tiến hành ttừ và tập trung vào những vấn đề, những
khu vực trọng yếu nhất.
- Các t, nhóm trưởng của các nhóm chất lượng cần phải được đào tạo về tất
cả các lĩnh vực (kỹ năng quản lý, lãnh đạo nhóm, các công cụ về thống kê và các k
thuật thích hợp ...)
- Việc nghiên cứu, giải quyết các vấn đề phải dựa trên các d liệu thực tế,
khoa học. Trên cơ sở phân tích các dữ liệu đó một cách công khai, tập thể các nhóm
scùng nhau phát hiện ra những nguyên nhân gây ra vấn đề, và xác định những
hành động sửa chữa điều chỉnh phù hợp.
- Khi các giải pháp điều chỉnh đã được chấp nhận và thc thi, cần phải theo
dõi, kiểm tra đánh giá. Những kết quả đánh giá đó phải được ghi lại thành văn
bản.
Cách đề cập và giải quyết cấn đề có tính tập thể như hoạt động của các nhóm
chất lượng, sẽ đánh thức kỹ năng và sáng kiến của tất cả mọi người liên quan đến
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 68 Trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, đối với các tổ chức vừa và nhỏ, muốn "làm chất lượng", trước hết cần phát động và tổ chức các nhóm, tổ cải tiến chất lượng trong mỗi tổ chức. Hoạt động của các nhóm này không có mẫu hình chuẩn nào, nhưng cần tập trung vào một số diểm sau: - Việc tổ chức các nhóm chất lượng phải được sự quản lý, giám sát và ủng hộ của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo các cấp trong tổ chức cần phải động viên, hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, để cho tất cả mọi nhân viên trong tổ chức có nguyện vọng đều được tham gia vào các nhóm, tổ hướng dẫn chất lượng của doanh nghiệp. - Trong mỗi dây chuyền sản xuất hoặc một bộ phận của doanh nghiệp nên gợi ý tổ chức khoảng hai đến ba nhóm chất lượng (mỗi nhóm có từ 5 đến 7 người). Các nhóm này có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến những vấn đề xảy ra hàng ngày, ngay trên dây chuyền sản xuất, sau đó cùng nghiên cứu cải tiến những vấn đề liên quan đến công nghệ, chất lượng. - Các vấn đề nêu ra thảo luận trong các nhóm chất lượng cần phải được bắt đầu bằng những dự án nhỏ, tiến hành từ từ và tập trung vào những vấn đề, những khu vực trọng yếu nhất. - Các tổ, nhóm trưởng của các nhóm chất lượng cần phải được đào tạo về tất cả các lĩnh vực (kỹ năng quản lý, lãnh đạo nhóm, các công cụ về thống kê và các kỹ thuật thích hợp ...) - Việc nghiên cứu, giải quyết các vấn đề phải dựa trên các dữ liệu thực tế, khoa học. Trên cơ sở phân tích các dữ liệu đó một cách công khai, tập thể các nhóm sẽ cùng nhau phát hiện ra những nguyên nhân gây ra vấn đề, và xác định những hành động sửa chữa điều chỉnh phù hợp. - Khi các giải pháp điều chỉnh đã được chấp nhận và thực thi, cần phải theo dõi, kiểm tra và đánh giá. Những kết quả đánh giá đó phải được ghi lại thành văn bản. Cách đề cập và giải quyết cấn đề có tính tập thể như hoạt động của các nhóm chất lượng, sẽ đánh thức kỹ năng và sáng kiến của tất cả mọi người liên quan đến
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
69
quy trình. Điều này tọa ra một sự thay đổi sâu sắc về lề lối làm việc xưa nay của các
tổ chức Việt Nam.
* Cam kết của các thành viên:
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động
của HTQLCL phụ thuộc rất nhiều vào s cam kết của các thành viên tất cả các
phòng ban phân xưởng trong tổ chức. Nếu không cam kết đảm bảo chất lượng
từng công việc (theo tinh thần thỏa mãn khách hàng nội bộ), thì mọi cố gắng của
các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn.
Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và s tham gia đầy đủ với
những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả
trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người
lao động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi
nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn,
quản lý.
Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính phát huy được nội
lực tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng.
Kết quả cuộc khảo sát cho thấy tỷ lệ cho rằng nhân viên có năng lực và trách
nhiệm với công việc là một trong những yếu tố quan trọng tạo thuận lợi cho việc áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng đi tới thành công là 70%.
Một đặc điểm lớn nhất của HTQLCL là được xây dựng trên sở cho rằng
sự đóng góp quan trọng nhất cho hệ thống là con người. HTQLCL chính là bài toán
về sức mạnh nhân tố con người. Trọng tâm của HTQLCL là sự phát triển, xây dựng
lòng tin gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo, lôi kéo các thành viên trong tổ chức tham
gia vào hoạt động quản lý, cải tiến chất lượng.
Chính vậy, để tiến hành áp dụng HTQLCL cần thiết phải có một chiến
lược lâu dài, nhưng cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy
quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách
nhiệm, ý thức cộng động.
II.4.3. Các chi phí về chất lượng – Các công cụ thống kê chất lượng:
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 69 quy trình. Điều này tọa ra một sự thay đổi sâu sắc về lề lối làm việc xưa nay của các tổ chức Việt Nam. * Cam kết của các thành viên: Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của HTQLCL phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở tất cả các phòng ban phân xưởng trong tổ chức. Nếu không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (theo tinh thần thỏa mãn khách hàng nội bộ), thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn. Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý. Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội lực tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy tỷ lệ cho rằng nhân viên có năng lực và trách nhiệm với công việc là một trong những yếu tố quan trọng tạo thuận lợi cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đi tới thành công là 70%. Một đặc điểm lớn nhất của HTQLCL là được xây dựng trên cơ sở cho rằng sự đóng góp quan trọng nhất cho hệ thống là con người. HTQLCL chính là bài toán về sức mạnh nhân tố con người. Trọng tâm của HTQLCL là sự phát triển, xây dựng lòng tin gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo, lôi kéo các thành viên trong tổ chức tham gia vào hoạt động quản lý, cải tiến chất lượng. Chính vì vậy, để tiến hành áp dụng HTQLCL cần thiết phải có một chiến lược lâu dài, nhưng cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng động. II.4.3. Các chi phí về chất lượng – Các công cụ thống kê chất lượng: