Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên
3,252
192
150
83
Trong những năm 2010 - 2012, tình hình XSKD của BĐPY đã dần khởi sắc,
các chỉ tiêu doanh thu tính lương, chi phí tiền lương và chỉ tiêu chênh lệch thu
chi
đều được BĐPY thực hiện có hiệu quả như đã phân tích ở phần khái quát kết quả
hoạt động SXKD (mục 2.2.2).
- Chỉ tiêu NSLĐ (Doanh thu tính lương/lao động) của BĐPY có tốc độ tăng
trưởng tương đối tốt. Năm 2011, mức tăng trưởng NSLĐ là 107,4 % (từ 65,88 triệu
đồng lên 70,78 triệu đồng) thấp hơn mức tăng trưởng của doanh thu tính lương là
do
lao động tăng thêm 4 người (từ 275 lao động lên 279 lao động). Ngược lại năm
2012
so với năm 2011, mức tăng trưởng doanh thu tính lương đạt 113,0% thấp hơn mức
tăng trưởng NSLĐ là 115,4% là do đơn vị đã giải quyết cho một số lao động nghỉ
việc, chuyển công tác (lao động giảm từ 279 người xuống còn 273 người). Tuy
nhiên,
mức NSLĐ của BĐPY hiện nay vẫn còn khá thấp so với mức NSLĐ bình quân của
Vietnam Post (173 triệu đồng/người) cho thấy giải quyết vấn đề lao động ở đơn vị
hiện nay là hết sức cấp thiết để nâng cao NSLĐ. Bên cạnh việc tìm kiếm dịch vụ
mới
tạo công ăn việc làm cho người lao động, tăng trưởng doanh thu, BĐPY cần phải
chú
trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyệt đối hạn chế tuyển dụng thêm lao
động mới đồng thời thực hiện tốt công tác đánh giá lao động, kiên quyết loại bỏ
khỏi
dây chuyền những lao động yếu kém không đáp ứng được yêu cầu đặt ra trong tình
hình kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
- Hệ số “Chi phí tiền lương/lao động” tăng đều qua các năm, cụ thể: năm
2011 so với năm 2010 tăng 3,08 triệu đồng tương ứng 107,2%; năm 2012 tăng so với
năm 2011 là 1,08 triệu đồng tương ứng 102,4%. Trong điều kiện Vietnam Post giao
đơn giá tiền lương giảm dần qua từng năm, đã cho thấy đơn vị đã có nhiều nổ lực
cố
gắng trong việc thúc đẩy phát triển sản xuất, tăng trưởng doanh thu đảm bảo ổn
định
cho nhập cho CBCNV và từng bước nâng cao.
- Bên cạnh đẩy mạnh phát triển doanh thu, đơn vị cũng đã triệt để tiết kiệm chi
phí và chỉ trong hai năm đơn vị đã giảm lỗ hơn 4.372 triệu đồng (từ -15.450,34
triệu
đồng năm 2010 thì đến năm 2012 chỉ còn -11.077,60 triệu đồng). Qua đó, Hệ số
“Chênh lệch thu chi/lao động” giảm dần qua các năm, từ -56,18 triệu đồng/người
Trường Đại học Kinh tế Huế
84
năm 2010 xuống còn -44,16 triệu đồng/người trong năm 2011 và năm 2012 là -40,58
triệu đồng/người. Nếu hiểu chỉ tiêu chênh lệch thu chi theo nghĩa là lợi nhuận
đơn vị
đạt được, thì có thể thấy kết quả SXKD những năm qua của BĐPY đã đạt được hiệu
quả cao, đồng thời cho thấy công tác lãnh đạo, điều hành SXKD trong đó có công
tác
quản trị NNL tại BĐPY những năm qua đã đạt được những thành công nhất định.
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN
Như trong phần phương pháp nghiên cứu đã giới thiệu, những căn cứ để đánh
giá được sử dụng từ các số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp, kết hợp với quá trình
tìm
hiểu thực tế hoạt động những năm qua tại BĐPY. Qua phân tích thực trạng hiệu quả
quản trị NNL tại BĐPY có thể rút ra được những thành công và hạn chế sau:
2.4.1. Những kết quả đạt được
Trong những năm qua, công tác quản trị NNL đã được Lãnh đạo BĐPY quan
tâm, bước đầu đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện cơ bản đáp ứng được yêu cầu
phục vụ công tác điều hành SXKD của đơn vị.
- Công tác tuyển dụng lao động tại BĐPY trong thời gian qua đối với hoạt
động SXKD của đơn vị được coi trọng. Thể hiện qua việc ban hành và sửa đổi bổ
sung hàng năm “Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại BĐPY”; thực hiện tốt
hình thức tuyển dụng lao động nội bộ, chất lượng lao động được tuyển dụng cơ bản
đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, qua thời gian đều đã thể hiện được
năng
lực, hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài ra, công tác tuyển dụng được tiến
hành thường xuyên nên đã kịp thời đáp ứng được yêu cầu về NNL cho các đơn vị
trực thuộc.
- Công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên đã được BĐPY quan tâm, bố
trí cơ bản phù hợp với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao
động.
Đặc biệt là việc tin tưởng và mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm nhiều cán bộ lãnh đạo
phòng
ban, đơn vị trực thuộc là những người trẻ tuổi đã phát huy được năng lực chuyên
môn, nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm.
- Công tác đào tạo và phát triển NNL của BĐPY được thực hiện khá tốt, trình độ
người lao động trong BĐPY đã bước đầu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD
Trường Đại học Kinh tế Huế
85
trong điều kiện cạnh tranh. Điều đó được thể hiện thông qua các nội dung sau :
đơn vị
tiến hành đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo và phát triển NNL những năm qua;
các
hình thức đào tạo mà BĐPY thực hiện đối với người lao động rất đa dạng, phù hợp
với chức danh, trình độ của người lao động ở từng đơn vị trực thuộc đảm bảo nâng
cao chất lượng công việc của người lao động sau đào tạo; luôn tạo điều kiện cho
người lao động yên tâm học tập nâng cao trình độ thể hiện qua việc hưởng những
chế
độ đãi ngộ theo quy định của đơn vị như trợ cấp tiền ăn ở, đi lại, thưởng theo
thành
tích học tập...
- Chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích lao
động BĐPY chú trọng và đã thực hiện thành công. Trong đó, quy chế phân phối tiền
lương 100% theo yếu tố hiệu quả bỏ qua hệ số lương cấp bậc là một bước đột phá
trong cải tiến phân phối tiền lương so với giai đoạn trước đó. Mặc dù mức lương,
thưởng chưa cao nhưng các chính sách đãi ngộ được quan tâm và thực hiện đầy đủ
tạo điều kiện thực hiện tốt chức năng duy trì NNL tại BĐPY.
- Môi trường làm việc mà chủ yếu là mối quan hệ lao động tại BĐPY là rất tốt.
Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp thường xuyên đi sâu, sát cơ sở để nắm bắt tư
tưởng,
tình cảm, nguyện vọng của CBCNV. Tinh thần phối hợp và đoàn kết của toàn thể
CBCNV được nâng cao tạo môi trường làm việc văn minh, khoa học, bầu không khí
đoàn kết.
- Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên được chú trọng nhằm
kịp thời phát hiện những hạn chế, sai sót để uốn nắn, điều chỉnh kịp thời nâng
cao
chất lượng công việc, đồng thời làm cơ sở trả lương theo yếu tố hiệu quả đảm bảo
công khai và công bằng.
2.4.2. Một số tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị NNL tại BĐPY còn bộc lộ
nhiều tồn tại hạn chế cản trở sự phát triển của đơn vị cần khắc phục đó là:
- Cũng như Vietnam Post, BĐPY chưa tiến hành phân tích công việc, xây
dựng bản mô tả công việc. Do đó, các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng và
đánh
giá hoàn thành công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của các cấp quản trị trực
tiếp,
chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
86
- Trong công tác hoạch định NNL chưa xây dựng được định mức lao động
mới, phù hợp hơn với tình hình thực tế SXKD. Điều này dẫn tới không thể tính
toán
định biên lao động cho các đơn vị trực thuộc và thiếu sở cứ để lập kế hoạch NNL
cũng như thẩm định, xét duyệt kế hoạch NNL.
Việc hoạch định NNL chưa dự báo được NNL theo sự phát triển của BĐPY
trong dài hạn, chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển của đơn vị trong
thời
gian tới mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn, dựa vào một số căn cứ và
kinh
nghiệm để ước đoán lượng lao động cần tăng thêm. Lao động cho năm kế hoạch
được ước lượng dựa trên số liệu thực tế sử dụng lao động tại các đơn vị năm
trước và
dự kiến tăng, giảm trong năm kế hoạch, tuy nhiên việc thẩm định, xét duyệt mang
tính hình thức và chủ quan ở một mức độ nhất định.
- Công tác tuyển dụng NNL còn thiếu chặt chẽ, một số khâu còn mang tính
hình thức. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ dựa trên mối quan hệ quen
biết xã hội hoặc người thân CBCNV... đã hạn chế không thu hút được lao động giỏi
từ bên ngoài, thậm chí nhiều khi tuyển người chưa thật sự xuất phát từ yêu cầu
công
việc. Kết quả là tính cạnh tranh trong tuyển dụng không cao, ảnh hưởng đến chất
lượng tuyển dụng của BĐPY.
- Quá trình đổi mới, sắp xếp lại tổ chức sau khi chia tách bưu chính, viễn
thông và thực hiện theo mô hình của Vietnam Post quy định đã tạo ra một lượng
lao
động dôi dư không nhỏ. Công tác phân công, bố trí những lao động này vào các
công
việc khác cũng không hề đơn giản do “trái ngành, trái nghề” và một phần cũng do
chất lượng nhân lực không đạt yêu cầu dẫn đến trường hợp nhiều bộ phận, đơn vị
thừa “người không đáp ứng được yêu cầu” nhưng lại thiếu “người tài, có năng
lực”.
- Mặc dù quy chế phân phối tiền lương của BĐPY đã có những quy định thể
hiện quy định trả lương theo yếu tố hiệu quả công việc hàng tháng, nhưng trên
thực
tế chưa được chính xác và công bằng tuyệt đối giữa các bộ phận trực tiếp sản
xuất tạo
ra doanh thu và lao động quản lý, gián tiếp. Nguyên nhân là do việc đánh giá
hoàn
thành công việc làm cơ sở trả lương còn bộc lộ nhiều hạn chế. Đối với lao động
gián
tiếp, quản lý cơ sở đánh giá hoàn thành công việc còn mang tính định tính chủ
yếu
Trường Đại học Kinh tế Huế
87
bằng cách cá nhân tự đăng ký kế hoạch tháng sau vào cuối tháng trước, và tự đánh
giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng đó cũng như tự nhận hệ số chất lượng. Còn
lao động trực tiếp sản xuất thì được đánh giá hoàn thành công việc trên cơ sở
mức độ
hoàn thành kế hoạch khoán sản lượng doanh thu và chất lượng dịch vụ, trong khi
chưa chắc kế hoạch sản lượng doanh thu cấp trên đưa ra đã là phù hợp với biến
động
cung cầu của thị trường dẫn đến mất công bằng trong phân phối lương.
- Công tác đào tạo đôi khi chưa thật sự hiệu quả do đơn vị chưa xây dựng
được quy hoạch và kế hoạch đào tạo cũng như chưa thực hiện công tác đánh giá lao
động để làm căn cứ cho việc cử đúng người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo.
- Việc bố trí lao động sau đào tạo vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Nhiều
lao động sau khi được cử đi đào tạo hoặc tự đào tạo nâng cao trình độ, bằng cấp
được
nâng cao, nhưng vẫn làm công việc như cũ, đi học chỉ để lấy bằng. Đây là một
thực
trạng hết sức lãng phí không chỉ phổ biến trong BĐPY, mà còn phổ biến trong toàn
Vietnam Post và nhiều DN Nhà nước khác.
- Về môi trường làm việc và quan hệ lao động
Vẫn còn một bộ phận không nhỏ CBCNV lớn tuổi do quen với lối mòn thời
bao cấp, còn thụ động, ý thức kinh doanh, tinh thần thái độ phục vụ, lề lối làm
việc
chưa chuyển biến mang nặng sức ì của cơ chế cũ không đáp ứng được yêu cầu công
việc nên thường tỏ ra dao động, bi quan, kích động... dẫn tới việc không tập
trung
vào công việc, chưa yên tâm công tác.
2.4.3. Nguyên nhân của những thành công và tồn tại, hạn chế
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến hiệu quả quản trị NNL tại BĐPY còn bị tồn
tại, hạn chế, tuy nhiên có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính sau đây:
2.4.3.1. Nguyên nhân thành công
Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác QTNNL tại BĐPY
là rất đáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do:
Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Vietnam Post, BĐPY đã nhận được sự
quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ kịp thời của Tổng công ty, đặc biệt là về cơ chế,
chính
sách và các chế độ liên quan đến người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
88
Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo VNPost đối với hoạt động QTNNL. Hoạt
động QTNNL của đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao hơn. Bộ máy
QTNNL từng bước được kiện toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo,
Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnh đạo BĐPY chỉ đạo nhanh
chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng.
Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế
hoạch SXKD, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong BĐPY đã
góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác QTNNL cũng như các hoạt
động sản xuất kinh doanh khác.
2.4.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
Thứ nhất, do là công ty Nhà nước nên còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ
chế chính sách điều tiết, nên công tác QTNNL của BĐPY còn thiếu tính chủ động,
vẫn mang tính "bao cấp", thích ứng chậm với những thay đổi của mô hình QTNNL
hiện đại trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.
Thứ hai, đội ngũ nhân lực của BĐPY sau khi chia tách bưu chính viễn thông có
số lượng đông và mặt bằng trình độ thấp với tư duy, cách làm còn thụ động chậm
thích
ứng với tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng tới thị trường, khách
hàng.
Thứ ba, hệ thống thông tin quản lý nhân sự tuy đã được đầu tư nhưng chưa
được khai thác hiệu quả. Thông tin về nguồn nhân lực được ghi chép, cập nhật kịp
thời nhưng chưa được khai thác sử dụng vào mục đích quản trị NNL thật sự hiệu
quả,
chỉ dừng lại ở công tác thống kê.
Thứ tư, công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công
việc của người lao động chưa xây dựng được bản mô tả công việc, bản phân tích
công việc nên chưa có cơ sở đánh giá nhân viên một cách khoa học.
Thứ năm, bưu chính là ngành nghề có tính chất đặc thù, nhưng cho đến nay
chưa có một trường đào tạo hoặc một khoa độc lập đào tạo chuyên ngành bưu chính
để giúp công tác phát triển nguồn nhân lực bưu chính được tốt hơn, tích cực và
hiệu
quả hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
89
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN
3.1. ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM
3.1.1. Định hướng phát triển NNL của Vietnam Post
- Đổi mới toàn diện công tác quản lý nhân lực, áp dụng các công cụ quản lý
nhân lực hiện đại, kết hợp sử dụng các chính sách tổng hợp như: tuyển dụng công
khai, cải thiện thu nhập, đãi ngộ nhân tài, phúc lợi tập thể, phát triển sự
nghiệp, cải
thiện môi trường làm việc, thiết lập giá trị và văn hoá doanh nghiệp.
- Thực hiện chính sách sử dụng lao động phổ thông nhưng có tính kỷ luật cao
cho các công việc giản đơn, không đòi hỏi tính phức tạp.
- Phân giai đoạn để có chính sách phát triển NNL phù hợp. Đồng bộ với định
hướng chiến lược, đảm bảo công tác phát triển NNL hỗ trợ tốt cho quá trình tái
cơ
cấu, chuyển đổi mô hình tổ chức, phát triển kinh doanh. Cụ thể:
+ Hạn chế tăng quy mô lao động dài hạn (ngoại trừ những địa bàn kinh doanh
trọng điểm) để đảm bảo mục tiêu cân bằng thu chi và chính sách ổn định thu nhập
cho người lao động.
+ Đào tạo, tái đào tạo đối với lao động dôi dư để luân chuyển địa bàn và bố trí
vào vị trí phù hợp hoặc tiếp tục tinh giảm biên chế trong quá trình sắp xếp lại
mạng
lưới, tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình tổ chức.
+ Bổ sung, tuyển mới lao động chất lượng cao, đáp ứng tốt yêu cầu chuyên
môn về phát triển kinh doanh theo định hướng của Vietnam Post.
- Kết hợp nhiều hình thức sử dụng lao động, tìm kiếm giải pháp sử dụng lao
động ngoài biên chế vào các vị trí chuyên gia cao cấp, đội ngũ quản lý kinh
doanh,
đội ngũ bán hàng.
- Quy hoạch nhu cầu sử dụng lao động của các lĩnh vực kinh doanh và lĩnh
vực quản lý, tránh trình trạng chồng chéo vì quá tải trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
90
- Tập trung phát triển NNL một cách có hệ thống đối với: đội ngũ lãnh đạo,
cán bộ quản lý cấp cao; đội ngũ cán bộ kinh doanh, tiếp thị, bán hàng; đội ngũ
chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực chuyên môn như Bưu chính chuyển phát,
Tài chính bưu chính, Phân phối, Truyền thông; đội ngũ chuyên gia cao cấp về công
nghệ thông tin và đội ngũ cán bộ quản lý vận hành mạng kỹ thuật công nghệ thông
tin; đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý chất lượng; đội ngũ chuyên gia và cán
bộ
quản lý thuộc lĩnh vực tài chính, kế toán, thống kê.
3.1.2. Mục tiêu
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát:
- Xây dựng nền tảng phát triển dài hạn, đẩy mạnh phát triển kinh doanh, trở
thành doanh nghiệp cung cấp và hỗ trợ cho các cơ quan, tổ chức cung cấp dịch vụ
công hiệu quả, đảm bảo khả năng tự chủ và đứng vững sau khi kết thúc quá trình
chia
tách bưu chính viễn thông.
- Xây dựng nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp, mang tính kỷ luật cao,
đáp ứng yêu cầu phát triển các lĩnh vực kinh doanh và các mục tiêu phát triển
khác
của đơn vị theo từng thời kỳ.
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hoàn chỉnh hệ thống chính sách phát triển NNL theo yêu cầu mới: hệ thống
chức danh, các quy chế tuyển dụng, đãi ngộ, luân chuyển, bổ nhiệm, phân phối thu
nhập... phù hợp với từng loại quan hệ lao động tiến tới hoàn thiện mô hình tổ
chức bộ
máy quản trị NNL hiện đại.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo và tái đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao
chất lượng của cả ba đội ngũ: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh
doanh
quản lý có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực. Triển khai đào tạo đón đầu
thích
hợp với các mục tiêu phát triển.
- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu 20 - 30%/năm, phấn đấu sau năm
2015, đưa chỉ tiêu NSLĐ của BĐPY ngang bằng hoặc cao hơn mức NSLĐ bình quân
của toàn Vietnam Post.
- Quyết tâm thực hiện cân bằng thu chi theo lộ trình quy định của Nhà nước và
của Ngành.
Trường Đại học Kinh tế Huế
91
- Tiền lương bình quân tăng 8%-10%/năm.
Để thực hiện được các mục tiêu và định hướng phát triển nói trên, BĐPY cần
phải đồng thời triển khai hàng loạt các giải pháp trên tất cả các mặt: nâng cấp
cơ sở vật
chất, hiện đại hoá mạng lưới và ứng dụng hiệu quả công nghệ thông tin; bổ sung
và đa
dạng hóa các loại hình dịch vụ; đẩy mạnh công tác điều tra thị trường, quảng cáo
tiếp
thị và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng; chấn chỉnh công tác kế
toán
thống kê tài chính; nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực;… Sau đây, luận
văn xin
đề cập đến các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại BĐPY.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN
3.2.1. Thực hiện phân tích và thiết kế công việc
Hiện công tác phân tích và thiết kế công việc tại BĐPY nói riêng và cả
Vietnam Post nói chung vẫn chưa được chú trọng quan tâm. Bưu chính là một ngành
dịch vụ, chất lượng lao động và chất lượng dịch vụ đóng vai trò quyết định thành
bại
của doanh nghiệp. Do vậy muốn cải thiện chất lượng lao động và chất lượng dịch
vụ,
đơn vị cần phải có sự quan tâm đầu tư thích đáng cho công tác này, vì đây là cơ
sở
quan trọng cho việc sắp xếp bố trí lao động phù hợp với năng lực, làm tiền đề
cho
việc tạo động lực cho người lao động trong công việc, nâng cao chất lượng thực
hiện
công việc và hiệu quả lao động. Để việc thực hiện phân tích công việc cần đạt
được
các yêu cầu sau:
Thứ nhất, phải xác định mục tiêu của việc phân tích công việc là cơ sở cho
việc định mức lao động, tuyển chọn lao động, đánh giá việc thực hiện công việc,
đào
tạo phát triển nhân lực, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp…
Thứ hai, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc do
Giám đốc BĐPY chỉ đạo trực tiếp. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tếnhất.
Thứ ba, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu
kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên
quan
Trường Đại học Kinh tế Huế
92
tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp
quản trị trực tiếp, những người làm việc tại BĐPY.
Thứ tư, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi
thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc
cần
thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến
hành
phác thảo bản mô tả công việc.
Thứ năm, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu sót do đó cần
phải
thảo luận với người lao động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù
hợp,
thống nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở
hay sự chồng chéo nào.
Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, bản mô tả có
thể
có các nội dung khác theo yêu cầu của lãnh đạo các cấp nhưng nhất thiết phải bảo
đảm các yêu cầu sau:
- Phải ghi rõ tên, mã số, cấp bậc của từng công việc.
- Phải tóm tắt được các nội dung chủ yếu của công việc, điều kiện làm việc.
- Phải nêu được mối quan hệ giữa công việc đó với công việc.
- Phải định hình rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của người thực hiện
công việc đó cùng với cấp kiểm tra, quản lý trực tiếp.
- Phải đưa ra được các tiêu chuẩn, thang bậc để đánh giá các mức độ hoàn
thành công việc của người lao động.
Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về chuyên môn,
nghiệp vụ, ngoại hình, sức khỏe, tính cách mà người lao động phải đạt được khi
đảm
nhiệm công việc đó. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty
đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất, bản tiêu chuẩn
gồm
các nội dung chính sau:
- Yêu cầu về trình độ chuyên môn, văn hóa, ngoại ngữ và các kỹ năng khác
theo yêu cầu của công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế