Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

3,147
192
150
83
Trong những năm 2010 - 2012, tình hình XSKD của BĐPY đã dn khi sc,
các ch tiêu doanh thu tính lương, chi phí tiền lương chỉ tiêu chênh lch thu chi
đều được BĐPY thực hin hiu qu như đã phân tích phn khái quát kết qu
hoạt động SXKD (mc 2.2.2).
- Ch tiêu NSLĐ (Doanh thu tính lương/lao động) của BĐPY tốc độ tăng
trưởng tương đối tốt. Năm 2011, mức tăng trưởng NSLĐ 107,4 % (từ 65,88 triu
đồng lên 70,78 triệu đồng) thấp hơn mức tăng trưởng của doanh thu tính lương là do
lao động tăng thêm 4 người (t 275 lao động lên 279 lao động). Ngược lại năm 2012
so với năm 2011, mức tăng trưởng doanh thu tính lương đạt 113,0% thấp hơn mức
tăng trưởng NSLĐ 115,4% là do đơn vị đã gii quyết cho mt s lao động ngh
vic, chuyn công tác (lao động gim t 279 người xung còn 273 người). Tuy nhiên,
mức NSLĐ của BĐPY hiện nay vn còn khá thp so vi mức NSLĐ bình quân ca
Vietnam Post (173 triệu đồng/người) cho thy gii quyết vấn đề lao động đơn vị
hin nay là hết sc cp thiết để nâng cao NSLĐ. Bên cạnh vic tìm kiếm dch v mi
tạo công ăn việc làm cho người lao động, tăng trưởng doanh thu, BĐPY cần phi chú
trng công tác hoạch định ngun nhân lc, tuyệt đối hn chế tuyn dng thêm lao
động mới đồng thi thc hin tốt công tác đánh giá lao động, kiên quyết loi b khi
dây chuyn những lao động yếu kém không đáp ứng được yêu cầu đặt ra trong tình
hình kinh doanh cnh tranh khc lit hin nay.
- H s “Chi phí tiền lương/lao động” tăng đều qua các năm, cụ thể: m
2011 so với năm 2010 tăng 3,08 triệu đồng tương ứng 107,2%; năm 2012 tăng so với
năm 2011 là 1,08 triệu đồng tương ứng 102,4%. Trong điều kin Vietnam Post giao
đơn giá tiền lương giảm dn qua từng năm, đã cho thấy đơn vị đã có nhiu n lc c
gng trong việc thúc đẩy phát trin sn xuất, tăng trưởng doanh thu đảm bo ổn định
cho nhp cho CBCNV và từng bước nâng cao.
- Bên cạnh đẩy mnh phát triển doanh thu, đơn vị cũng đã triệt để tiết kim chi
phí và ch trong hai năm đơn vị đã gim l hơn 4.372 triệu đồng (t -15.450,34 triu
đồng năm 2010 thì đến năm 2012 chỉ còn -11.077,60 triệu đồng). Qua đó, Hệ s
“Chênh lệch thu chi/lao động” giảm dần qua các năm, từ -56,18 triệu đồng/người
Trường Đại học Kinh tế Huế
83 Trong những năm 2010 - 2012, tình hình XSKD của BĐPY đã dần khởi sắc, các chỉ tiêu doanh thu tính lương, chi phí tiền lương và chỉ tiêu chênh lệch thu chi đều được BĐPY thực hiện có hiệu quả như đã phân tích ở phần khái quát kết quả hoạt động SXKD (mục 2.2.2). - Chỉ tiêu NSLĐ (Doanh thu tính lương/lao động) của BĐPY có tốc độ tăng trưởng tương đối tốt. Năm 2011, mức tăng trưởng NSLĐ là 107,4 % (từ 65,88 triệu đồng lên 70,78 triệu đồng) thấp hơn mức tăng trưởng của doanh thu tính lương là do lao động tăng thêm 4 người (từ 275 lao động lên 279 lao động). Ngược lại năm 2012 so với năm 2011, mức tăng trưởng doanh thu tính lương đạt 113,0% thấp hơn mức tăng trưởng NSLĐ là 115,4% là do đơn vị đã giải quyết cho một số lao động nghỉ việc, chuyển công tác (lao động giảm từ 279 người xuống còn 273 người). Tuy nhiên, mức NSLĐ của BĐPY hiện nay vẫn còn khá thấp so với mức NSLĐ bình quân của Vietnam Post (173 triệu đồng/người) cho thấy giải quyết vấn đề lao động ở đơn vị hiện nay là hết sức cấp thiết để nâng cao NSLĐ. Bên cạnh việc tìm kiếm dịch vụ mới tạo công ăn việc làm cho người lao động, tăng trưởng doanh thu, BĐPY cần phải chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyệt đối hạn chế tuyển dụng thêm lao động mới đồng thời thực hiện tốt công tác đánh giá lao động, kiên quyết loại bỏ khỏi dây chuyền những lao động yếu kém không đáp ứng được yêu cầu đặt ra trong tình hình kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. - Hệ số “Chi phí tiền lương/lao động” tăng đều qua các năm, cụ thể: năm 2011 so với năm 2010 tăng 3,08 triệu đồng tương ứng 107,2%; năm 2012 tăng so với năm 2011 là 1,08 triệu đồng tương ứng 102,4%. Trong điều kiện Vietnam Post giao đơn giá tiền lương giảm dần qua từng năm, đã cho thấy đơn vị đã có nhiều nổ lực cố gắng trong việc thúc đẩy phát triển sản xuất, tăng trưởng doanh thu đảm bảo ổn định cho nhập cho CBCNV và từng bước nâng cao. - Bên cạnh đẩy mạnh phát triển doanh thu, đơn vị cũng đã triệt để tiết kiệm chi phí và chỉ trong hai năm đơn vị đã giảm lỗ hơn 4.372 triệu đồng (từ -15.450,34 triệu đồng năm 2010 thì đến năm 2012 chỉ còn -11.077,60 triệu đồng). Qua đó, Hệ số “Chênh lệch thu chi/lao động” giảm dần qua các năm, từ -56,18 triệu đồng/người Trường Đại học Kinh tế Huế
84
năm 2010 xuống còn -44,16 triu đồng/người trong năm 2011 và năm 2012 là -40,58
triệu đồng/người. Nếu hiu ch tiêu chênh lch thu chi theo nghĩa là li nhuận đơn vị
đạt được, thì có th thy kết qu SXKD những năm qua của BĐPY đã đạt được hiu
qu cao, đồng thi cho thy công tác lãnh đạo, điều hành SXKD trong đó có công tác
qun tr NNL tại BĐPY nhng năm qua đã đạt được nhng thành công nhất định.
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG HIU QU QUN TR NGUN NHÂN LC TI
BƯU ĐIỆN TNH PHÚ YÊN
Như trong phần phương pháp nghiên cứu đã gii thiu, những căn cứ để đánh
giá được s dng t các s liệu sơ cấp s liu th cp, kết hp vi quá trình tìm
hiu thc tế hoạt động những năm qua tại BĐPY. Qua phân tích thực trng hiu qu
qun tr NNL tại BĐPY có th rút ra được nhng thành công và hn chế sau:
2.4.1. Nhng kết qu đạt được
Trong những năm qua, công tác quản tr NNL đã được Lãnh đạo BĐPY quan
tâm, bước đầu đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện bản đáp ứng được yêu cu
phc v công tác điều hành SXKD của đơn vị.
- Công tác tuyn dụng lao đng ti BĐPY trong thời gian qua đối vi hot
động SXKD của đơn vị được coi trng. Th hin qua vic ban hành sửa đổi b
sung hàng năm “Quy chế tuyn dụng lao động vào làm vic ti BĐPY”; thực hin tt
hình thc tuyn dng lao động ni b, chất lượng lao động được tuyn dụng cơ bản
đáp ng được yêu cu chc danh công vic, qua thời gian đều đã th hiện được năng
lc, hoàn thành tt công việc được giao. Ngoài ra, công tác tuyn dụng được tiến
hành thường xuyên nên đã kp thời đáp ứng được yêu cu v NNL cho các đơn vị
trc thuc.
- Công tác phân công, b trí và đề bạt nhân viên đã được BĐPY quan tâm, b
trí cơ bản phù hp vi ngành ngh đào tạo, trình độ năng lực của người lao động.
Đặc bit là việc tin tưởng và mnh dn đề bt, b nhim nhiu cán b lãnh đạo phòng
ban, đơn vị trc thuc những người tr tuổi đã phát huy được năng lực chuyên
môn, nhit huyết cng hiến, biết làm và dám chu trách nhim.
- Công tác đào tạo và phát trin NNL ca BĐPY được thc hin khá tt, trình độ
người lao động trong BĐPY đã bước đầu đáp ứng được yêu cu ca hoạt động SXKD
Trường Đại học Kinh tế Huế
84 năm 2010 xuống còn -44,16 triệu đồng/người trong năm 2011 và năm 2012 là -40,58 triệu đồng/người. Nếu hiểu chỉ tiêu chênh lệch thu chi theo nghĩa là lợi nhuận đơn vị đạt được, thì có thể thấy kết quả SXKD những năm qua của BĐPY đã đạt được hiệu quả cao, đồng thời cho thấy công tác lãnh đạo, điều hành SXKD trong đó có công tác quản trị NNL tại BĐPY những năm qua đã đạt được những thành công nhất định. 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN Như trong phần phương pháp nghiên cứu đã giới thiệu, những căn cứ để đánh giá được sử dụng từ các số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp, kết hợp với quá trình tìm hiểu thực tế hoạt động những năm qua tại BĐPY. Qua phân tích thực trạng hiệu quả quản trị NNL tại BĐPY có thể rút ra được những thành công và hạn chế sau: 2.4.1. Những kết quả đạt được Trong những năm qua, công tác quản trị NNL đã được Lãnh đạo BĐPY quan tâm, bước đầu đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD của đơn vị. - Công tác tuyển dụng lao động tại BĐPY trong thời gian qua đối với hoạt động SXKD của đơn vị được coi trọng. Thể hiện qua việc ban hành và sửa đổi bổ sung hàng năm “Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại BĐPY”; thực hiện tốt hình thức tuyển dụng lao động nội bộ, chất lượng lao động được tuyển dụng cơ bản đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, qua thời gian đều đã thể hiện được năng lực, hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài ra, công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã kịp thời đáp ứng được yêu cầu về NNL cho các đơn vị trực thuộc. - Công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên đã được BĐPY quan tâm, bố trí cơ bản phù hợp với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động. Đặc biệt là việc tin tưởng và mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm nhiều cán bộ lãnh đạo phòng ban, đơn vị trực thuộc là những người trẻ tuổi đã phát huy được năng lực chuyên môn, nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. - Công tác đào tạo và phát triển NNL của BĐPY được thực hiện khá tốt, trình độ người lao động trong BĐPY đã bước đầu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD Trường Đại học Kinh tế Huế
85
trong điều kin cnh tranh. Điều đó được th hin thông qua các ni dung sau : đơn vị
tiến hành đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo và phát trin NNL những năm qua; các
hình thức đào tạo BĐPY thc hiện đối với người lao động rất đa dạng, phù hp
vi chc danh, trình độ ca người lao động tng đơn vị trc thuc đảm bo nâng
cao chất lượng công vic của người lao động sau đào tạo; luôn tạo điều kin cho
người lao động yên tâm hc tp nâng cao trình độ th hin qua việc hưởng nhng chế
độ đãi ng theo quy định của đơn vị như tr cp tiền ăn ở, đi lại, thưởng theo thành
tích hc tp...
- Chế độ tiền lương, thưởng chính sách đãi ng nhm khuyến khích lao
động BĐPY chú trọng và đã thc hin thành công. Trong đó, quy chế phân phi tin
lương 100% theo yếu t hiu qu b qua h s lương cấp bc một bước đột phá
trong ci tiến phân phi tiền lương so với giai đoạn trước đó. Mc mức lương,
thưởng chưa cao nhưng các chính sách đãi ng được quan tâm thc hiện đầy đủ
tạo điều kin thc hin tt chức năng duy trì NNL tại BĐPY.
- Môi trường làm vic mà ch yếu là mi quan h lao động ti BĐPY là rt tt.
Cán b lãnh đạo, qun lý các cp thường xuyên đi sâu, sát cơ sở để nm bắt tư tưởng,
tình cm, nguyn vng ca CBCNV. Tinh thn phi hp đoàn kết ca toàn th
CBCNV được nâng cao to môi trường làm việc văn minh, khoa hc, bu không khí
đoàn kết.
- Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên được chú trng nhm
kp thi phát hin nhng hn chế, sai sót để un nn, điều chnh kp thi nâng cao
chất lượng công việc, đồng thời làm sở tr lương theo yếu t hiu qu đảm bo
công khai và công bng.
2.4.2. Mt s tn ti, hn chế
Bên cnh nhng kết qu đạt được, công tác qun tr NNL tại BĐPY còn bc l
nhiu tn ti hn chế cn tr s phát trin của đơn vị cn khc phục đó là:
- Cũng như Vietnam Post, BĐPY chưa tiến hành phân tích công vic, xây
dng bn mô t công việc. Do đó, các hoạt động như hoạch định, tuyn dụng và đánh
giá hoàn thành công vic ch da trên kinh nghim ca các cp qun tr trc tiếp,
chưa căn cứ vào tài liu phân tích công vic.
Trường Đại học Kinh tế Huế
85 trong điều kiện cạnh tranh. Điều đó được thể hiện thông qua các nội dung sau : đơn vị tiến hành đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo và phát triển NNL những năm qua; các hình thức đào tạo mà BĐPY thực hiện đối với người lao động rất đa dạng, phù hợp với chức danh, trình độ của người lao động ở từng đơn vị trực thuộc đảm bảo nâng cao chất lượng công việc của người lao động sau đào tạo; luôn tạo điều kiện cho người lao động yên tâm học tập nâng cao trình độ thể hiện qua việc hưởng những chế độ đãi ngộ theo quy định của đơn vị như trợ cấp tiền ăn ở, đi lại, thưởng theo thành tích học tập... - Chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích lao động BĐPY chú trọng và đã thực hiện thành công. Trong đó, quy chế phân phối tiền lương 100% theo yếu tố hiệu quả bỏ qua hệ số lương cấp bậc là một bước đột phá trong cải tiến phân phối tiền lương so với giai đoạn trước đó. Mặc dù mức lương, thưởng chưa cao nhưng các chính sách đãi ngộ được quan tâm và thực hiện đầy đủ tạo điều kiện thực hiện tốt chức năng duy trì NNL tại BĐPY. - Môi trường làm việc mà chủ yếu là mối quan hệ lao động tại BĐPY là rất tốt. Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp thường xuyên đi sâu, sát cơ sở để nắm bắt tư tưởng, tình cảm, nguyện vọng của CBCNV. Tinh thần phối hợp và đoàn kết của toàn thể CBCNV được nâng cao tạo môi trường làm việc văn minh, khoa học, bầu không khí đoàn kết. - Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên được chú trọng nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, sai sót để uốn nắn, điều chỉnh kịp thời nâng cao chất lượng công việc, đồng thời làm cơ sở trả lương theo yếu tố hiệu quả đảm bảo công khai và công bằng. 2.4.2. Một số tồn tại, hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị NNL tại BĐPY còn bộc lộ nhiều tồn tại hạn chế cản trở sự phát triển của đơn vị cần khắc phục đó là: - Cũng như Vietnam Post, BĐPY chưa tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc. Do đó, các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng và đánh giá hoàn thành công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của các cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế
86
- Trong công tác hoạch định NNL chưa xây dựng được định mức lao động
mi, phù hợp hơn với tình hình thc tế SXKD. Điều này dn ti không th tính toán
định biên lao động cho các đơn vị trc thuc thiếu s c để lp kế hoch NNL
cũng như thẩm định, xét duyt kế hoch NNL.
Vic hoạch định NNL chưa dự báo được NNL theo s phát trin của BĐPY
trong dài hạn, chưa gắn lin vi mc tiêu chiến lược phát trin của đơn v trong thi
gian ti ch hn chế trong vic d báo ngn hn, da vào mt s căn cứ và kinh
nghiệm để ước đoán lượng lao động cần tăng thêm. Lao động cho năm kế hoch
được ước lượng da trên s liu thc tế s dụng lao động tại các đơn vị năm trước và
d kiến tăng, giảm trong năm kế hoch, tuy nhiên vic thẩm định, xét duyt mang
tính hình thc và ch quan mt mức độ nhất định.
- Công tác tuyn dng NNL còn thiếu cht ch, mt s khâu còn mang tính
hình thc. Ngun tuyn dng ch yếu t ngun ni b da trên mi quan h quen
biết xã hi hoặc người thân CBCNV... đã hn chế không thu hút được lao động gii
t bên ngoài, thm chí nhiu khi tuyển người chưa thật s xut phát t yêu cu công
vic. Kết qu tính cnh tranh trong tuyn dng không cao, ảnh hưởng đến cht
lượng tuyn dng của BĐPY.
- Quá trình đổi mi, sp xếp li t chức sau khi chia tách bưu chính, viễn
thông và thc hin theo mô hình của Vietnam Post quy định đã to ra một lưng lao
động dôi dư không nhỏ. Công tác phân công, b trí nhng lao động này vào các công
vic khác cũng không hề đơn giản do “trái ngành, trái nghề” một phn cũng do
chất lượng nhân lực không đạt yêu cu dẫn đến trường hp nhiu b phận, đơn vị
thừa “người không đáp ứng được yêu cầu” nhưng lại thiếu “người tài, có năng lực”.
- Mc dù quy chế phân phi tiền lương của BĐPY đã có nhng quy định th
hiện quy định tr lương theo yếu t hiu qu công việc hàng tháng, nhưng trên thực
tế chưa được chính xác và công bng tuyệt đối gia các b phn trc tiếp sn xut to
ra doanh thu lao động qun lý, gián tiếp. Nguyên nhân do việc đánh giá hoàn
thành công việc làm cơ sở tr lương còn bc l nhiu hn chế. Đối với lao động gián
tiếp, qun lý cơ sở đánh giá hoàn thành công việc còn mang tính định tính ch yếu
Trường Đại học Kinh tế Huế
86 - Trong công tác hoạch định NNL chưa xây dựng được định mức lao động mới, phù hợp hơn với tình hình thực tế SXKD. Điều này dẫn tới không thể tính toán định biên lao động cho các đơn vị trực thuộc và thiếu sở cứ để lập kế hoạch NNL cũng như thẩm định, xét duyệt kế hoạch NNL. Việc hoạch định NNL chưa dự báo được NNL theo sự phát triển của BĐPY trong dài hạn, chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển của đơn vị trong thời gian tới mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn, dựa vào một số căn cứ và kinh nghiệm để ước đoán lượng lao động cần tăng thêm. Lao động cho năm kế hoạch được ước lượng dựa trên số liệu thực tế sử dụng lao động tại các đơn vị năm trước và dự kiến tăng, giảm trong năm kế hoạch, tuy nhiên việc thẩm định, xét duyệt mang tính hình thức và chủ quan ở một mức độ nhất định. - Công tác tuyển dụng NNL còn thiếu chặt chẽ, một số khâu còn mang tính hình thức. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ dựa trên mối quan hệ quen biết xã hội hoặc người thân CBCNV... đã hạn chế không thu hút được lao động giỏi từ bên ngoài, thậm chí nhiều khi tuyển người chưa thật sự xuất phát từ yêu cầu công việc. Kết quả là tính cạnh tranh trong tuyển dụng không cao, ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng của BĐPY. - Quá trình đổi mới, sắp xếp lại tổ chức sau khi chia tách bưu chính, viễn thông và thực hiện theo mô hình của Vietnam Post quy định đã tạo ra một lượng lao động dôi dư không nhỏ. Công tác phân công, bố trí những lao động này vào các công việc khác cũng không hề đơn giản do “trái ngành, trái nghề” và một phần cũng do chất lượng nhân lực không đạt yêu cầu dẫn đến trường hợp nhiều bộ phận, đơn vị thừa “người không đáp ứng được yêu cầu” nhưng lại thiếu “người tài, có năng lực”. - Mặc dù quy chế phân phối tiền lương của BĐPY đã có những quy định thể hiện quy định trả lương theo yếu tố hiệu quả công việc hàng tháng, nhưng trên thực tế chưa được chính xác và công bằng tuyệt đối giữa các bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu và lao động quản lý, gián tiếp. Nguyên nhân là do việc đánh giá hoàn thành công việc làm cơ sở trả lương còn bộc lộ nhiều hạn chế. Đối với lao động gián tiếp, quản lý cơ sở đánh giá hoàn thành công việc còn mang tính định tính chủ yếu Trường Đại học Kinh tế Huế
87
bng cách cá nhân t đăng ký kế hoch tháng sau vào cuối tháng trước, t đánh
giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng đó cũng như tự nhn h s chất lượng. Còn
lao động trc tiếp sn xut thì được đánh giá hoàn thành công việc trên cơ sở mức độ
hoàn thành kế hoch khoán sản lượng doanh thu chất lượng dch v, trong khi
chưa chắc kế hoch sản lượng doanh thu cấp trên đưa ra đã là phù hp vi biến động
cung cu ca th trường dẫn đến mt công bng trong phân phối lương.
- Công tác đào tạo đôi khi chưa tht s hiu qu do đơn vị chưa xây dựng
được quy hoch và kế hoạch đào to cũng n chưa thực hiện công tác đánh giá lao
động để làm căn cứ cho vic c đúng người đi đào tạo và ni dung cần đào tạo.
- Vic b trí lao động sau đào to vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Nhiu
lao động sau khi được c đi đào tạo hoc t đào tạo nâng cao trình độ, bng cấp đưc
nâng cao, nhưng vẫn làm công việc như cũ, đi học ch để ly bng. Đây là một thc
trng hết sc lãng phí không ch ph biến trong BĐPY, mà còn ph biến trong toàn
Vietnam Post và nhiu DN Nhà nước khác.
- V môi trường làm vic và quan h lao động
Vn còn mt b phn không nh CBCNV ln tui do quen vi li mòn thi
bao cp, còn th động, ý thc kinh doanh, tinh thần thái độ phc v, l li làm vic
chưa chuyển biến mang nng sc ì của cơ chế cũ không đáp ứng được yêu cu công
vic nên thường t ra dao động, bi quan, kích động... dn ti vic không tp trung
vào công việc, chưa yên tâm công tác.
2.4.3. Nguyên nhân ca nhng thành công và tn ti, hn chế
Có rt nhiu nguyên nhân dẫn đến hiu qu qun tr NNL tại BĐPY còn b tn
ti, hn chế, tuy nhiên có th ch ra mt s nguyên nhân chính sau đây:
2.4.3.1. Nguyên nhân thành công
Nhìn mt cách tng th, nhng thành công trong công tác QTNNL ti BĐPY
là rt đáng kể. Để có được nhng thành qu như vậy là do:
Th nht, là một đơn vị thành viên ca Vietnam Post, BĐPY đã nhn được s
quan tâm, ch đạo h tr kp thi ca Tng công ty, đặc bit là v chế, chính
sách và các chế độ liên quan đến người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
87 bằng cách cá nhân tự đăng ký kế hoạch tháng sau vào cuối tháng trước, và tự đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng đó cũng như tự nhận hệ số chất lượng. Còn lao động trực tiếp sản xuất thì được đánh giá hoàn thành công việc trên cơ sở mức độ hoàn thành kế hoạch khoán sản lượng doanh thu và chất lượng dịch vụ, trong khi chưa chắc kế hoạch sản lượng doanh thu cấp trên đưa ra đã là phù hợp với biến động cung cầu của thị trường dẫn đến mất công bằng trong phân phối lương. - Công tác đào tạo đôi khi chưa thật sự hiệu quả do đơn vị chưa xây dựng được quy hoạch và kế hoạch đào tạo cũng như chưa thực hiện công tác đánh giá lao động để làm căn cứ cho việc cử đúng người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo. - Việc bố trí lao động sau đào tạo vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Nhiều lao động sau khi được cử đi đào tạo hoặc tự đào tạo nâng cao trình độ, bằng cấp được nâng cao, nhưng vẫn làm công việc như cũ, đi học chỉ để lấy bằng. Đây là một thực trạng hết sức lãng phí không chỉ phổ biến trong BĐPY, mà còn phổ biến trong toàn Vietnam Post và nhiều DN Nhà nước khác. - Về môi trường làm việc và quan hệ lao động Vẫn còn một bộ phận không nhỏ CBCNV lớn tuổi do quen với lối mòn thời bao cấp, còn thụ động, ý thức kinh doanh, tinh thần thái độ phục vụ, lề lối làm việc chưa chuyển biến mang nặng sức ì của cơ chế cũ không đáp ứng được yêu cầu công việc nên thường tỏ ra dao động, bi quan, kích động... dẫn tới việc không tập trung vào công việc, chưa yên tâm công tác. 2.4.3. Nguyên nhân của những thành công và tồn tại, hạn chế Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến hiệu quả quản trị NNL tại BĐPY còn bị tồn tại, hạn chế, tuy nhiên có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính sau đây: 2.4.3.1. Nguyên nhân thành công Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác QTNNL tại BĐPY là rất đáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do: Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Vietnam Post, BĐPY đã nhận được sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ kịp thời của Tổng công ty, đặc biệt là về cơ chế, chính sách và các chế độ liên quan đến người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế
88
Th hai, s quan tâm ca lãnh đạo VNPost đối vi hoạt động QTNNL. Hot
động QTNNL ca đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiu qu cao hơn. B máy
QTNNL từng bước được kin toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo,
Quy chế khen thưởng, Quy chế tr lương đều được lãnh đạo BĐPY ch đạo nhanh
chóng hoàn thành và thông qua, áp dng.
Th ba, s đoàn kết, nht trí phấn đấu, c gng hoàn thành tt nhim v, kế
hoch SXKD, nâng cao năng suất lao động ca lãnh đạo và CBCNV trong BĐPY đã
góp phn không nh to ra s thành công trong công tác QTNNL cũng như các hoạt
động sn xut kinh doanh khác.
2.4.3.2. Nguyên nhân ca nhng tn ti, hn chế
Th nht, do là công ty Nhà nước nên còn chu ảnh hưởng nng n của các cơ
chế chính sách điều tiết, nên công tác QTNNL ca BĐPY còn thiếu tính ch động,
vn mang tính "bao cp", thích ng chm vi những thay đổi ca hình QTNNL
hiện đại trong thi kì cnh tranh và hi nhp.
Th hai, đội ngũ nhân lực ca BĐPY sau khi chia tách bưu chính viễn thông
s lượng đông và mặt bng trình độ thp với tư duy, cách làm còn th động chm thích
ng vi tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng ti th trường, khách hàng.
Th ba, h thng thông tin qun nhân s tuy đã được đầu nhưng chưa
được khai thác hiu qu. Thông tin v ngun nhân lc được ghi chép, cp nht kp
thi nhưng chưa được khai thác s dng vào mục đích qun tr NNL tht s hiu qu,
ch dng li công tác thng kê.
Th , công tác xây dng h thống tiêu chí đánh giá năng lực thc hin công
vic của người lao động chưa xây dựng được bn t công vic, bn phân tích
công việc nên chưa có cơ sở đánh giá nhân viên một cách khoa hc.
Th năm, bưu chính ngành nghề tính chất đặc thù, nhưng cho đến nay
chưa có một trường đào tạo hoc một khoa độc lập đào tạo chuyên ngành bưu chính
để giúp công tác phát trin ngun nhân lực bưu chính được tốt hơn, tích cực và hiu
qu hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
88 Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo VNPost đối với hoạt động QTNNL. Hoạt động QTNNL của đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao hơn. Bộ máy QTNNL từng bước được kiện toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo, Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnh đạo BĐPY chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng. Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch SXKD, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong BĐPY đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác QTNNL cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh khác. 2.4.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế Thứ nhất, do là công ty Nhà nước nên còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ chế chính sách điều tiết, nên công tác QTNNL của BĐPY còn thiếu tính chủ động, vẫn mang tính "bao cấp", thích ứng chậm với những thay đổi của mô hình QTNNL hiện đại trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. Thứ hai, đội ngũ nhân lực của BĐPY sau khi chia tách bưu chính viễn thông có số lượng đông và mặt bằng trình độ thấp với tư duy, cách làm còn thụ động chậm thích ứng với tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng tới thị trường, khách hàng. Thứ ba, hệ thống thông tin quản lý nhân sự tuy đã được đầu tư nhưng chưa được khai thác hiệu quả. Thông tin về nguồn nhân lực được ghi chép, cập nhật kịp thời nhưng chưa được khai thác sử dụng vào mục đích quản trị NNL thật sự hiệu quả, chỉ dừng lại ở công tác thống kê. Thứ tư, công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động chưa xây dựng được bản mô tả công việc, bản phân tích công việc nên chưa có cơ sở đánh giá nhân viên một cách khoa học. Thứ năm, bưu chính là ngành nghề có tính chất đặc thù, nhưng cho đến nay chưa có một trường đào tạo hoặc một khoa độc lập đào tạo chuyên ngành bưu chính để giúp công tác phát triển nguồn nhân lực bưu chính được tốt hơn, tích cực và hiệu quả hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế
89
Chương 3
MT S GII PHÁP NÂNG CAO HIU QU
QUẢN TR NGUỒN NHÂN LỰC TẠI U ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN
3.1. ĐỊNH HƯỚNG, MC TIÊU PHÁT TRIN NGUN NHÂN LC CA
TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIT NAM
3.1.1. Định hướng phát trin NNL ca Vietnam Post
- Đổi mi toàn din công tác qun nhân lc, áp dng các công c qun
nhân lc hiện đại, kết hp s dng các chính sách tng hợp như: tuyển dng công
khai, ci thin thu nhp, đãi ng nhân tài, phúc li tp th, phát trin s nghip, ci
thiện môi trường làm vic, thiết lp giá tr và văn hoá doanh nghiệp.
- Thc hin chính sách s dụng lao động ph thông nhưng có tính kỷ lut cao
cho các công vic giản đơn, không đòi hi tính phc tp.
- Phân giai đoạn để có chính sách phát trin NNL phù hợp. Đồng b với định
hướng chiến lược, đảm bo công tác phát trin NNL h tr tt cho quá trình tái cơ
cu, chuyển đổi mô hình t chc, phát trin kinh doanh. C th:
+ Hn chế tăng quy mô lao động dài hn (ngoi tr những địa bàn kinh doanh
trọng điểm) để đảm bo mc tiêu cân bng thu chi chính sách ổn định thu nhp
cho người lao động.
+ Đào tạo, tái đào tạo đối với lao động dôi dư để luân chuyển địa bàn và b trí
vào v trí phù hp hoc tiếp tc tinh gim biên chế trong quá trình sp xếp li mng
lưới, tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình t chc.
+ B sung, tuyn mới lao động chất lượng cao, đáp ng tt yêu cu chuyên
môn v phát triển kinh doanh theo định hướng ca Vietnam Post.
- Kết hp nhiu hình thc s dụng lao động, tìm kiếm gii pháp s dng lao
động ngoài biên chế vào các v trí chuyên gia cao cấp, đội ngũ quản lý kinh doanh,
đội ngũ bán hàng.
- Quy hoch nhu cu s dụng lao động ca các lĩnh vực kinh doanh lĩnh
vc qun lý, tránh trình trng chng chéo vì quá ti trong công vic.
Trường Đại học Kinh tế Huế
89 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN 3.1. ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 3.1.1. Định hướng phát triển NNL của Vietnam Post - Đổi mới toàn diện công tác quản lý nhân lực, áp dụng các công cụ quản lý nhân lực hiện đại, kết hợp sử dụng các chính sách tổng hợp như: tuyển dụng công khai, cải thiện thu nhập, đãi ngộ nhân tài, phúc lợi tập thể, phát triển sự nghiệp, cải thiện môi trường làm việc, thiết lập giá trị và văn hoá doanh nghiệp. - Thực hiện chính sách sử dụng lao động phổ thông nhưng có tính kỷ luật cao cho các công việc giản đơn, không đòi hỏi tính phức tạp. - Phân giai đoạn để có chính sách phát triển NNL phù hợp. Đồng bộ với định hướng chiến lược, đảm bảo công tác phát triển NNL hỗ trợ tốt cho quá trình tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình tổ chức, phát triển kinh doanh. Cụ thể: + Hạn chế tăng quy mô lao động dài hạn (ngoại trừ những địa bàn kinh doanh trọng điểm) để đảm bảo mục tiêu cân bằng thu chi và chính sách ổn định thu nhập cho người lao động. + Đào tạo, tái đào tạo đối với lao động dôi dư để luân chuyển địa bàn và bố trí vào vị trí phù hợp hoặc tiếp tục tinh giảm biên chế trong quá trình sắp xếp lại mạng lưới, tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình tổ chức. + Bổ sung, tuyển mới lao động chất lượng cao, đáp ứng tốt yêu cầu chuyên môn về phát triển kinh doanh theo định hướng của Vietnam Post. - Kết hợp nhiều hình thức sử dụng lao động, tìm kiếm giải pháp sử dụng lao động ngoài biên chế vào các vị trí chuyên gia cao cấp, đội ngũ quản lý kinh doanh, đội ngũ bán hàng. - Quy hoạch nhu cầu sử dụng lao động của các lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực quản lý, tránh trình trạng chồng chéo vì quá tải trong công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế
90
- Tp trung phát trin NNL mt cách có h thống đối với: đội ngũ lãnh đạo,
cán b qun cấp cao; đội ngũ cán bộ kinh doanh, tiếp thị, n hàng; đội ngũ
chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực chuyên môn như Bưu chính chuyển phát,
Tài chính bưu chính, Phân phối, Truyền thông; đội ngũ chuyên gia cao cp v công
ngh thông tin đội ngũ cán bộ qun lý vn hành mng k thut công ngh thông
tin; đội ngũ chuyên gia và cán b qun lý chất lượng; đội ngũ chuyên gia và cán b
qun lý thuc lĩnh vực tài chính, kế toán, thng kê.
3.1.2. Mc tiêu
3.1.2.1. Mc tiêu tng quát:
- Xây dng nn tng phát trin dài hạn, đẩy mnh phát trin kinh doanh, tr
thành doanh nghip cung cp h tr cho các cơ quan, tổ chc cung cp dch v
công hiu quả, đảm bo kh năng tự ch và đứng vng sau khi kết thúc quá trình chia
tách bưu chính viễn thông.
- Xây dng ngun nhân lc mnh và chuyên nghip, mang tính k lut cao,
đáp ng yêu cu phát trin các lĩnh vực kinh doanh và các mc tiêu phát trin khác
của đơn vị theo tng thi k.
3.1.2.2. Mc tiêu c th:
- Hoàn chnh h thng chính sách phát trin NNL theo yêu cu mi: h thng
chc danh, các quy chế tuyn dụng, đãi ng, luân chuyn, b nhim, phân phi thu
nhp... phù hp vi tng loi quan h lao động tiến ti hoàn thin mô hình t chc b
máy qun tr NNL hiện đại.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo và tái đào tạo, từng bước xây dng và nâng cao
chất lượng ca c ba đội ngũ: Cán bộ lãnh đạo, cán b k thut và cán b kinh doanh
quản lý có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực. Trin khai đào tạo đón đu thích
hp vi các mc tiêu phát trin.
- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu 20 - 30%/năm, phấn đấu sau năm
2015, đưa chỉ tiêu NSLĐ của BĐPY ngang bng hoặc cao hơn mức NSLĐ bình quân
ca toàn Vietnam Post.
- Quyết tâm thc hin cân bng thu chi theo l trình quy định của Nhà nước và
ca Ngành.
Trường Đại học Kinh tế Huế
90 - Tập trung phát triển NNL một cách có hệ thống đối với: đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao; đội ngũ cán bộ kinh doanh, tiếp thị, bán hàng; đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực chuyên môn như Bưu chính chuyển phát, Tài chính bưu chính, Phân phối, Truyền thông; đội ngũ chuyên gia cao cấp về công nghệ thông tin và đội ngũ cán bộ quản lý vận hành mạng kỹ thuật công nghệ thông tin; đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý chất lượng; đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý thuộc lĩnh vực tài chính, kế toán, thống kê. 3.1.2. Mục tiêu 3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát: - Xây dựng nền tảng phát triển dài hạn, đẩy mạnh phát triển kinh doanh, trở thành doanh nghiệp cung cấp và hỗ trợ cho các cơ quan, tổ chức cung cấp dịch vụ công hiệu quả, đảm bảo khả năng tự chủ và đứng vững sau khi kết thúc quá trình chia tách bưu chính viễn thông. - Xây dựng nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp, mang tính kỷ luật cao, đáp ứng yêu cầu phát triển các lĩnh vực kinh doanh và các mục tiêu phát triển khác của đơn vị theo từng thời kỳ. 3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể: - Hoàn chỉnh hệ thống chính sách phát triển NNL theo yêu cầu mới: hệ thống chức danh, các quy chế tuyển dụng, đãi ngộ, luân chuyển, bổ nhiệm, phân phối thu nhập... phù hợp với từng loại quan hệ lao động tiến tới hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản trị NNL hiện đại. - Đẩy mạnh công tác đào tạo và tái đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh doanh quản lý có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực. Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu 20 - 30%/năm, phấn đấu sau năm 2015, đưa chỉ tiêu NSLĐ của BĐPY ngang bằng hoặc cao hơn mức NSLĐ bình quân của toàn Vietnam Post. - Quyết tâm thực hiện cân bằng thu chi theo lộ trình quy định của Nhà nước và của Ngành. Trường Đại học Kinh tế Huế
91
- Tiền lương bình quân tăng 8%-10%/năm.
Để thc hiện được các mục tiêu và định hướng phát trin nói trên, BĐPY cn
phi đồng thi trin khai hàng lot các gii pháp trên tt c các mt: nâng cp cơ sở vt
cht, hiện đại hoá mạng lưới và ng dng hiu qu công ngh thông tin; b sung và đa
dng hóa các loi hình dch v; đẩy mnh công tác điều tra th trường, qung cáo tiếp
th và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng; chn chnh công tác kế toán
thng kê tài chính; nâng cao hiu qu qun tr ngun nhân lc;… Sau đây, luận văn xin
đề cập đến các gii pháp nâng cao hiu qu qun tr ngun nhân lc ti BĐPY.
3.2. MT S GII PHÁP NHM NÂNG CAO HIU QU QUN TR
NGUN NHÂN LC TẠI BƯU ĐIỆN TNH PHÚ YÊN
3.2.1. Thc hin phân tích và thiết kế công vic
Hin công tác phân tích thiết kế công vic tại BĐPY nói riêng cả
Vietnam Post nói chung vẫn chưa đưc chú trọng quan tâm. Bưu chính là một ngành
dch v, chất lượng lao động và chất lượng dch v đóng vai trò quyết định thành bi
ca doanh nghip. Do vy mun ci thin chất lượng lao động và chất lưng dch v,
đơn vị cn phi có s quan tâm đầu tư thích đáng cho công tác này, vì đây là cơ s
quan trng cho vic sp xếp b trí lao động phù hp với năng lực, làm tiền đề cho
vic tạo động lc cho người lao động trong công vic, nâng cao chất lượng thc hin
công vic và hiu qu lao động. Để vic thc hin phân tích công vic cần đạt được
các yêu cu sau:
Th nht, phi xác định mc tiêu ca vic phân tích công việc sở cho
việc định mức lao động, tuyn chọn lao động, đánh giá việc thc hin công việc, đào
to phát trin nhân lực, xác định chế độ đãi ng phù hợp…
Th hai, cn phi thành lp mt nhóm các chuyên viên phân tích công vic do
Giám đốc BĐPY chỉ đạo trc tiếp. Nhim v chính ca h là phi xây dựng cho được
bn mô t công vic và bn tiêu chun công vic mt cách c th và thc tếnht.
Th ba, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dng bn t
công vic và bn tiêu chun công vic. Chuyên viên phân tích cn phi nghiên cu
k công vic bng cách xem lại đồ t chc, phi thu thp các thông tin liên quan
Trường Đại học Kinh tế Huế
91 - Tiền lương bình quân tăng 8%-10%/năm. Để thực hiện được các mục tiêu và định hướng phát triển nói trên, BĐPY cần phải đồng thời triển khai hàng loạt các giải pháp trên tất cả các mặt: nâng cấp cơ sở vật chất, hiện đại hoá mạng lưới và ứng dụng hiệu quả công nghệ thông tin; bổ sung và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ; đẩy mạnh công tác điều tra thị trường, quảng cáo tiếp thị và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng; chấn chỉnh công tác kế toán thống kê tài chính; nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực;… Sau đây, luận văn xin đề cập đến các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại BĐPY. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN 3.2.1. Thực hiện phân tích và thiết kế công việc Hiện công tác phân tích và thiết kế công việc tại BĐPY nói riêng và cả Vietnam Post nói chung vẫn chưa được chú trọng quan tâm. Bưu chính là một ngành dịch vụ, chất lượng lao động và chất lượng dịch vụ đóng vai trò quyết định thành bại của doanh nghiệp. Do vậy muốn cải thiện chất lượng lao động và chất lượng dịch vụ, đơn vị cần phải có sự quan tâm đầu tư thích đáng cho công tác này, vì đây là cơ sở quan trọng cho việc sắp xếp bố trí lao động phù hợp với năng lực, làm tiền đề cho việc tạo động lực cho người lao động trong công việc, nâng cao chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả lao động. Để việc thực hiện phân tích công việc cần đạt được các yêu cầu sau: Thứ nhất, phải xác định mục tiêu của việc phân tích công việc là cơ sở cho việc định mức lao động, tuyển chọn lao động, đánh giá việc thực hiện công việc, đào tạo phát triển nhân lực, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp… Thứ hai, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc do Giám đốc BĐPY chỉ đạo trực tiếp. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tếnhất. Thứ ba, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan Trường Đại học Kinh tế Huế
92
ti công vic bao gm nhng ý kiến thu thập được t bản thân người lao động, cp
qun tr trc tiếp, những người làm vic tại BĐPY.
Th , phác tho bn t công vic và bn tiêu chun công vic. Sau khi
thu thập được các thông tin cn thiết v công việc như tên công việc, công vic cn
thc hin, tiêu chuẩn để thc hin công vic, các chuyên viên phân tích s tiến hành
phác tho bn mô t ng vic.
Th năm, chnh sa ban hành. Trong quá trình phác tho bn t công
vic và bn tiêu chun công vic không tránh khi còn thiếu sót do đó cần phi
tho lun với người lao động, cp qun tr để chnh sa các ni dung cho phù hp,
thng nhất; đảm bo công việc được tiến hành mt cách thun li không k h
hay s chng chéo nào.
Bn mô t công vic giúp cho nhân viên hiểu được ni dung, yêu cu ca công
vic và hiểu được quyn hn, trách nhim khi thc hin công vic, bn mô t th
các ni dung khác theo yêu cu ca lãnh đạo các cp nhưng nhất thiết phi bo
đảm các yêu cu sau:
- Phi ghi rõ tên, mã s, cp bc ca tng công vic.
- Phi tóm tắt được các ni dung ch yếu ca công việc, điều kin làm vic.
- Phải nêu được mi quan h gia công việc đó với công vic.
- Phải định hình rõ nhim v, quyn hn trách nhim của người thc hin
công việc đó cùng với cp kim tra, qun lý trc tiếp.
- Phải đưa ra được các tiêu chun, thang bậc để đánh gcác mức độ hoàn
thành công vic của người lao động.
Trên cơ sở bn mô t công việc để xây dng nên tiêu chun v chuyên môn,
nghip v, ngoi hình, sc khỏe, tính cách mà người lao động phải đạt được khi đảm
nhim công việc đó. Bản tiêu chun chc danh giúp nhân viên hiểu được công ty
đang cần nhân viên như thế nào để thc hin công vic tt nht, bn tiêu chun gm
các ni dung chính sau:
- Yêu cu v trình độ chuyên môn, văn hóa, ngoại ng và các k năng khác
theo yêu cu ca công vic.
Trường Đại học Kinh tế Huế
92 tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những người làm việc tại BĐPY. Thứ tư, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả công việc. Thứ năm, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu sót do đó cần phải thảo luận với người lao động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở hay sự chồng chéo nào. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, bản mô tả có thể có các nội dung khác theo yêu cầu của lãnh đạo các cấp nhưng nhất thiết phải bảo đảm các yêu cầu sau: - Phải ghi rõ tên, mã số, cấp bậc của từng công việc. - Phải tóm tắt được các nội dung chủ yếu của công việc, điều kiện làm việc. - Phải nêu được mối quan hệ giữa công việc đó với công việc. - Phải định hình rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của người thực hiện công việc đó cùng với cấp kiểm tra, quản lý trực tiếp. - Phải đưa ra được các tiêu chuẩn, thang bậc để đánh giá các mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khỏe, tính cách mà người lao động phải đạt được khi đảm nhiệm công việc đó. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất, bản tiêu chuẩn gồm các nội dung chính sau: - Yêu cầu về trình độ chuyên môn, văn hóa, ngoại ngữ và các kỹ năng khác theo yêu cầu của công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế