Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

83 Trong những năm 2010 - 2012, tình hình XSKD của BĐPY đã dần khởi sắc, các chỉ tiêu doanh thu tính lương, chi phí tiền lương và chỉ tiêu chênh lệch thu chi đều được BĐPY thực hiện có hiệu quả như đã phân tích ở phần khái quát kết quả hoạt động SXKD (mục 2.2.2). - Chỉ tiêu NSLĐ (Doanh thu tính lương/lao động) của BĐPY có tốc độ tăng trưởng tương đối tốt. Năm 2011, mức tăng trưởng NSLĐ là 107,4 % (từ 65,88 triệu đồng lên 70,78 triệu đồng) thấp hơn mức tăng trưởng của doanh thu tính lương là do lao động tăng thêm 4 người (từ 275 lao động lên 279 lao động). Ngược lại năm 2012 so với năm 2011, mức tăng trưởng doanh thu tính lương đạt 113,0% thấp hơn mức tăng trưởng NSLĐ là 115,4% là do đơn vị đã giải quyết cho một số lao động nghỉ việc, chuyển công tác (lao động giảm từ 279 người xuống còn 273 người). Tuy nhiên, mức NSLĐ của BĐPY hiện nay vẫn còn khá thấp so với mức NSLĐ bình quân của Vietnam Post (173 triệu đồng/người) cho thấy giải quyết vấn đề lao động ở đơn vị hiện nay là hết sức cấp thiết để nâng cao NSLĐ. Bên cạnh việc tìm kiếm dịch vụ mới tạo công ăn việc làm cho người lao động, tăng trưởng doanh thu, BĐPY cần phải chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyệt đối hạn chế tuyển dụng thêm lao động mới đồng thời thực hiện tốt công tác đánh giá lao động, kiên quyết loại bỏ khỏi dây chuyền những lao động yếu kém không đáp ứng được yêu cầu đặt ra trong tình hình kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. - Hệ số “Chi phí tiền lương/lao động” tăng đều qua các năm, cụ thể: năm 2011 so với năm 2010 tăng 3,08 triệu đồng tương ứng 107,2%; năm 2012 tăng so với năm 2011 là 1,08 triệu đồng tương ứng 102,4%. Trong điều kiện Vietnam Post giao đơn giá tiền lương giảm dần qua từng năm, đã cho thấy đơn vị đã có nhiều nổ lực cố gắng trong việc thúc đẩy phát triển sản xuất, tăng trưởng doanh thu đảm bảo ổn định cho nhập cho CBCNV và từng bước nâng cao. - Bên cạnh đẩy mạnh phát triển doanh thu, đơn vị cũng đã triệt để tiết kiệm chi phí và chỉ trong hai năm đơn vị đã giảm lỗ hơn 4.372 triệu đồng (từ -15.450,34 triệu đồng năm 2010 thì đến năm 2012 chỉ còn -11.077,60 triệu đồng). Qua đó, Hệ số “Chênh lệch thu chi/lao động” giảm dần qua các năm, từ -56,18 triệu đồng/người Trường Đại học Kinh tế Huế

84 năm 2010 xuống còn -44,16 triệu đồng/người trong năm 2011 và năm 2012 là -40,58 triệu đồng/người. Nếu hiểu chỉ tiêu chênh lệch thu chi theo nghĩa là lợi nhuận đơn vị đạt được, thì có thể thấy kết quả SXKD những năm qua của BĐPY đã đạt được hiệu quả cao, đồng thời cho thấy công tác lãnh đạo, điều hành SXKD trong đó có công tác quản trị NNL tại BĐPY những năm qua đã đạt được những thành công nhất định. 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN Như trong phần phương pháp nghiên cứu đã giới thiệu, những căn cứ để đánh giá được sử dụng từ các số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp, kết hợp với quá trình tìm hiểu thực tế hoạt động những năm qua tại BĐPY. Qua phân tích thực trạng hiệu quả quản trị NNL tại BĐPY có thể rút ra được những thành công và hạn chế sau: 2.4.1. Những kết quả đạt được Trong những năm qua, công tác quản trị NNL đã được Lãnh đạo BĐPY quan tâm, bước đầu đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD của đơn vị. - Công tác tuyển dụng lao động tại BĐPY trong thời gian qua đối với hoạt động SXKD của đơn vị được coi trọng. Thể hiện qua việc ban hành và sửa đổi bổ sung hàng năm “Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại BĐPY”; thực hiện tốt hình thức tuyển dụng lao động nội bộ, chất lượng lao động được tuyển dụng cơ bản đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, qua thời gian đều đã thể hiện được năng lực, hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài ra, công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã kịp thời đáp ứng được yêu cầu về NNL cho các đơn vị trực thuộc. - Công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên đã được BĐPY quan tâm, bố trí cơ bản phù hợp với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động. Đặc biệt là việc tin tưởng và mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm nhiều cán bộ lãnh đạo phòng ban, đơn vị trực thuộc là những người trẻ tuổi đã phát huy được năng lực chuyên môn, nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. - Công tác đào tạo và phát triển NNL của BĐPY được thực hiện khá tốt, trình độ người lao động trong BĐPY đã bước đầu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD Trường Đại học Kinh tế Huế

85 trong điều kiện cạnh tranh. Điều đó được thể hiện thông qua các nội dung sau : đơn vị tiến hành đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo và phát triển NNL những năm qua; các hình thức đào tạo mà BĐPY thực hiện đối với người lao động rất đa dạng, phù hợp với chức danh, trình độ của người lao động ở từng đơn vị trực thuộc đảm bảo nâng cao chất lượng công việc của người lao động sau đào tạo; luôn tạo điều kiện cho người lao động yên tâm học tập nâng cao trình độ thể hiện qua việc hưởng những chế độ đãi ngộ theo quy định của đơn vị như trợ cấp tiền ăn ở, đi lại, thưởng theo thành tích học tập... - Chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích lao động BĐPY chú trọng và đã thực hiện thành công. Trong đó, quy chế phân phối tiền lương 100% theo yếu tố hiệu quả bỏ qua hệ số lương cấp bậc là một bước đột phá trong cải tiến phân phối tiền lương so với giai đoạn trước đó. Mặc dù mức lương, thưởng chưa cao nhưng các chính sách đãi ngộ được quan tâm và thực hiện đầy đủ tạo điều kiện thực hiện tốt chức năng duy trì NNL tại BĐPY. - Môi trường làm việc mà chủ yếu là mối quan hệ lao động tại BĐPY là rất tốt. Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp thường xuyên đi sâu, sát cơ sở để nắm bắt tư tưởng, tình cảm, nguyện vọng của CBCNV. Tinh thần phối hợp và đoàn kết của toàn thể CBCNV được nâng cao tạo môi trường làm việc văn minh, khoa học, bầu không khí đoàn kết. - Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên được chú trọng nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, sai sót để uốn nắn, điều chỉnh kịp thời nâng cao chất lượng công việc, đồng thời làm cơ sở trả lương theo yếu tố hiệu quả đảm bảo công khai và công bằng. 2.4.2. Một số tồn tại, hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị NNL tại BĐPY còn bộc lộ nhiều tồn tại hạn chế cản trở sự phát triển của đơn vị cần khắc phục đó là: - Cũng như Vietnam Post, BĐPY chưa tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc. Do đó, các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng và đánh giá hoàn thành công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của các cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế

86 - Trong công tác hoạch định NNL chưa xây dựng được định mức lao động mới, phù hợp hơn với tình hình thực tế SXKD. Điều này dẫn tới không thể tính toán định biên lao động cho các đơn vị trực thuộc và thiếu sở cứ để lập kế hoạch NNL cũng như thẩm định, xét duyệt kế hoạch NNL. Việc hoạch định NNL chưa dự báo được NNL theo sự phát triển của BĐPY trong dài hạn, chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển của đơn vị trong thời gian tới mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn, dựa vào một số căn cứ và kinh nghiệm để ước đoán lượng lao động cần tăng thêm. Lao động cho năm kế hoạch được ước lượng dựa trên số liệu thực tế sử dụng lao động tại các đơn vị năm trước và dự kiến tăng, giảm trong năm kế hoạch, tuy nhiên việc thẩm định, xét duyệt mang tính hình thức và chủ quan ở một mức độ nhất định. - Công tác tuyển dụng NNL còn thiếu chặt chẽ, một số khâu còn mang tính hình thức. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ dựa trên mối quan hệ quen biết xã hội hoặc người thân CBCNV... đã hạn chế không thu hút được lao động giỏi từ bên ngoài, thậm chí nhiều khi tuyển người chưa thật sự xuất phát từ yêu cầu công việc. Kết quả là tính cạnh tranh trong tuyển dụng không cao, ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng của BĐPY. - Quá trình đổi mới, sắp xếp lại tổ chức sau khi chia tách bưu chính, viễn thông và thực hiện theo mô hình của Vietnam Post quy định đã tạo ra một lượng lao động dôi dư không nhỏ. Công tác phân công, bố trí những lao động này vào các công việc khác cũng không hề đơn giản do “trái ngành, trái nghề” và một phần cũng do chất lượng nhân lực không đạt yêu cầu dẫn đến trường hợp nhiều bộ phận, đơn vị thừa “người không đáp ứng được yêu cầu” nhưng lại thiếu “người tài, có năng lực”. - Mặc dù quy chế phân phối tiền lương của BĐPY đã có những quy định thể hiện quy định trả lương theo yếu tố hiệu quả công việc hàng tháng, nhưng trên thực tế chưa được chính xác và công bằng tuyệt đối giữa các bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu và lao động quản lý, gián tiếp. Nguyên nhân là do việc đánh giá hoàn thành công việc làm cơ sở trả lương còn bộc lộ nhiều hạn chế. Đối với lao động gián tiếp, quản lý cơ sở đánh giá hoàn thành công việc còn mang tính định tính chủ yếu Trường Đại học Kinh tế Huế

87 bằng cách cá nhân tự đăng ký kế hoạch tháng sau vào cuối tháng trước, và tự đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng đó cũng như tự nhận hệ số chất lượng. Còn lao động trực tiếp sản xuất thì được đánh giá hoàn thành công việc trên cơ sở mức độ hoàn thành kế hoạch khoán sản lượng doanh thu và chất lượng dịch vụ, trong khi chưa chắc kế hoạch sản lượng doanh thu cấp trên đưa ra đã là phù hợp với biến động cung cầu của thị trường dẫn đến mất công bằng trong phân phối lương. - Công tác đào tạo đôi khi chưa thật sự hiệu quả do đơn vị chưa xây dựng được quy hoạch và kế hoạch đào tạo cũng như chưa thực hiện công tác đánh giá lao động để làm căn cứ cho việc cử đúng người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo. - Việc bố trí lao động sau đào tạo vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Nhiều lao động sau khi được cử đi đào tạo hoặc tự đào tạo nâng cao trình độ, bằng cấp được nâng cao, nhưng vẫn làm công việc như cũ, đi học chỉ để lấy bằng. Đây là một thực trạng hết sức lãng phí không chỉ phổ biến trong BĐPY, mà còn phổ biến trong toàn Vietnam Post và nhiều DN Nhà nước khác. - Về môi trường làm việc và quan hệ lao động Vẫn còn một bộ phận không nhỏ CBCNV lớn tuổi do quen với lối mòn thời bao cấp, còn thụ động, ý thức kinh doanh, tinh thần thái độ phục vụ, lề lối làm việc chưa chuyển biến mang nặng sức ì của cơ chế cũ không đáp ứng được yêu cầu công việc nên thường tỏ ra dao động, bi quan, kích động... dẫn tới việc không tập trung vào công việc, chưa yên tâm công tác. 2.4.3. Nguyên nhân của những thành công và tồn tại, hạn chế Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến hiệu quả quản trị NNL tại BĐPY còn bị tồn tại, hạn chế, tuy nhiên có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính sau đây: 2.4.3.1. Nguyên nhân thành công Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác QTNNL tại BĐPY là rất đáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do: Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Vietnam Post, BĐPY đã nhận được sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ kịp thời của Tổng công ty, đặc biệt là về cơ chế, chính sách và các chế độ liên quan đến người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế

88 Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo VNPost đối với hoạt động QTNNL. Hoạt động QTNNL của đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao hơn. Bộ máy QTNNL từng bước được kiện toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo, Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnh đạo BĐPY chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng. Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch SXKD, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong BĐPY đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác QTNNL cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh khác. 2.4.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế Thứ nhất, do là công ty Nhà nước nên còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ chế chính sách điều tiết, nên công tác QTNNL của BĐPY còn thiếu tính chủ động, vẫn mang tính "bao cấp", thích ứng chậm với những thay đổi của mô hình QTNNL hiện đại trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. Thứ hai, đội ngũ nhân lực của BĐPY sau khi chia tách bưu chính viễn thông có số lượng đông và mặt bằng trình độ thấp với tư duy, cách làm còn thụ động chậm thích ứng với tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng tới thị trường, khách hàng. Thứ ba, hệ thống thông tin quản lý nhân sự tuy đã được đầu tư nhưng chưa được khai thác hiệu quả. Thông tin về nguồn nhân lực được ghi chép, cập nhật kịp thời nhưng chưa được khai thác sử dụng vào mục đích quản trị NNL thật sự hiệu quả, chỉ dừng lại ở công tác thống kê. Thứ tư, công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động chưa xây dựng được bản mô tả công việc, bản phân tích công việc nên chưa có cơ sở đánh giá nhân viên một cách khoa học. Thứ năm, bưu chính là ngành nghề có tính chất đặc thù, nhưng cho đến nay chưa có một trường đào tạo hoặc một khoa độc lập đào tạo chuyên ngành bưu chính để giúp công tác phát triển nguồn nhân lực bưu chính được tốt hơn, tích cực và hiệu quả hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế

89 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN 3.1. ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 3.1.1. Định hướng phát triển NNL của Vietnam Post - Đổi mới toàn diện công tác quản lý nhân lực, áp dụng các công cụ quản lý nhân lực hiện đại, kết hợp sử dụng các chính sách tổng hợp như: tuyển dụng công khai, cải thiện thu nhập, đãi ngộ nhân tài, phúc lợi tập thể, phát triển sự nghiệp, cải thiện môi trường làm việc, thiết lập giá trị và văn hoá doanh nghiệp. - Thực hiện chính sách sử dụng lao động phổ thông nhưng có tính kỷ luật cao cho các công việc giản đơn, không đòi hỏi tính phức tạp. - Phân giai đoạn để có chính sách phát triển NNL phù hợp. Đồng bộ với định hướng chiến lược, đảm bảo công tác phát triển NNL hỗ trợ tốt cho quá trình tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình tổ chức, phát triển kinh doanh. Cụ thể: + Hạn chế tăng quy mô lao động dài hạn (ngoại trừ những địa bàn kinh doanh trọng điểm) để đảm bảo mục tiêu cân bằng thu chi và chính sách ổn định thu nhập cho người lao động. + Đào tạo, tái đào tạo đối với lao động dôi dư để luân chuyển địa bàn và bố trí vào vị trí phù hợp hoặc tiếp tục tinh giảm biên chế trong quá trình sắp xếp lại mạng lưới, tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình tổ chức. + Bổ sung, tuyển mới lao động chất lượng cao, đáp ứng tốt yêu cầu chuyên môn về phát triển kinh doanh theo định hướng của Vietnam Post. - Kết hợp nhiều hình thức sử dụng lao động, tìm kiếm giải pháp sử dụng lao động ngoài biên chế vào các vị trí chuyên gia cao cấp, đội ngũ quản lý kinh doanh, đội ngũ bán hàng. - Quy hoạch nhu cầu sử dụng lao động của các lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực quản lý, tránh trình trạng chồng chéo vì quá tải trong công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế

90 - Tập trung phát triển NNL một cách có hệ thống đối với: đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao; đội ngũ cán bộ kinh doanh, tiếp thị, bán hàng; đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực chuyên môn như Bưu chính chuyển phát, Tài chính bưu chính, Phân phối, Truyền thông; đội ngũ chuyên gia cao cấp về công nghệ thông tin và đội ngũ cán bộ quản lý vận hành mạng kỹ thuật công nghệ thông tin; đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý chất lượng; đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý thuộc lĩnh vực tài chính, kế toán, thống kê. 3.1.2. Mục tiêu 3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát: - Xây dựng nền tảng phát triển dài hạn, đẩy mạnh phát triển kinh doanh, trở thành doanh nghiệp cung cấp và hỗ trợ cho các cơ quan, tổ chức cung cấp dịch vụ công hiệu quả, đảm bảo khả năng tự chủ và đứng vững sau khi kết thúc quá trình chia tách bưu chính viễn thông. - Xây dựng nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp, mang tính kỷ luật cao, đáp ứng yêu cầu phát triển các lĩnh vực kinh doanh và các mục tiêu phát triển khác của đơn vị theo từng thời kỳ. 3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể: - Hoàn chỉnh hệ thống chính sách phát triển NNL theo yêu cầu mới: hệ thống chức danh, các quy chế tuyển dụng, đãi ngộ, luân chuyển, bổ nhiệm, phân phối thu nhập... phù hợp với từng loại quan hệ lao động tiến tới hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản trị NNL hiện đại. - Đẩy mạnh công tác đào tạo và tái đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh doanh quản lý có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực. Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu 20 - 30%/năm, phấn đấu sau năm 2015, đưa chỉ tiêu NSLĐ của BĐPY ngang bằng hoặc cao hơn mức NSLĐ bình quân của toàn Vietnam Post. - Quyết tâm thực hiện cân bằng thu chi theo lộ trình quy định của Nhà nước và của Ngành. Trường Đại học Kinh tế Huế

91 - Tiền lương bình quân tăng 8%-10%/năm. Để thực hiện được các mục tiêu và định hướng phát triển nói trên, BĐPY cần phải đồng thời triển khai hàng loạt các giải pháp trên tất cả các mặt: nâng cấp cơ sở vật chất, hiện đại hoá mạng lưới và ứng dụng hiệu quả công nghệ thông tin; bổ sung và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ; đẩy mạnh công tác điều tra thị trường, quảng cáo tiếp thị và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng; chấn chỉnh công tác kế toán thống kê tài chính; nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực;… Sau đây, luận văn xin đề cập đến các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại BĐPY. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN 3.2.1. Thực hiện phân tích và thiết kế công việc Hiện công tác phân tích và thiết kế công việc tại BĐPY nói riêng và cả Vietnam Post nói chung vẫn chưa được chú trọng quan tâm. Bưu chính là một ngành dịch vụ, chất lượng lao động và chất lượng dịch vụ đóng vai trò quyết định thành bại của doanh nghiệp. Do vậy muốn cải thiện chất lượng lao động và chất lượng dịch vụ, đơn vị cần phải có sự quan tâm đầu tư thích đáng cho công tác này, vì đây là cơ sở quan trọng cho việc sắp xếp bố trí lao động phù hợp với năng lực, làm tiền đề cho việc tạo động lực cho người lao động trong công việc, nâng cao chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả lao động. Để việc thực hiện phân tích công việc cần đạt được các yêu cầu sau: Thứ nhất, phải xác định mục tiêu của việc phân tích công việc là cơ sở cho việc định mức lao động, tuyển chọn lao động, đánh giá việc thực hiện công việc, đào tạo phát triển nhân lực, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp… Thứ hai, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc do Giám đốc BĐPY chỉ đạo trực tiếp. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tếnhất. Thứ ba, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan Trường Đại học Kinh tế Huế

92 tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những người làm việc tại BĐPY. Thứ tư, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả công việc. Thứ năm, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu sót do đó cần phải thảo luận với người lao động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở hay sự chồng chéo nào. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, bản mô tả có thể có các nội dung khác theo yêu cầu của lãnh đạo các cấp nhưng nhất thiết phải bảo đảm các yêu cầu sau: - Phải ghi rõ tên, mã số, cấp bậc của từng công việc. - Phải tóm tắt được các nội dung chủ yếu của công việc, điều kiện làm việc. - Phải nêu được mối quan hệ giữa công việc đó với công việc. - Phải định hình rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của người thực hiện công việc đó cùng với cấp kiểm tra, quản lý trực tiếp. - Phải đưa ra được các tiêu chuẩn, thang bậc để đánh giá các mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khỏe, tính cách mà người lao động phải đạt được khi đảm nhiệm công việc đó. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất, bản tiêu chuẩn gồm các nội dung chính sau: - Yêu cầu về trình độ chuyên môn, văn hóa, ngoại ngữ và các kỹ năng khác theo yêu cầu của công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế