Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

43 chiếm tỷ lệ 29,1% thì đến năm 2012 có 81 lao động, chiếm tỷ lệ 29,7%. Trong giai đoạn này, tỷ lệ lao động sản xuất ở các bộ phận sản xuất duy trì ở mức 70%-71%. Điều này cho thấy khoản 2/3 lao động của đơn vị là lực lượng lao động sản xuất trực tiếp tiếp xúc, phục vụ khách hàng. Bảng 2.4: Cơ cấu NNL theo tính chất lao động giai đoạn 2010-2012 Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % 2011/2010 2012/2011 +, - % +, - % Tổng số lao động 275 100 279 100 273 100 4 1,4 -6 -2,15 - Lao động quản lý 80 29,1 79 28,3 81 29,7 -1 -1,25 2 2,53 - Lao động sản xuất 195 70,9 200 71,7 192 70,3 5 2,56 -8 -4,00 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính BĐPY) 2.1.5.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo Bảng 2.5: Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo giai đoạn 2010-2012 Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % 2011/2010 2012/2011 +, - % +, - % Tổng số lao động 275 100 279 100 273 100 4 1,4 -6 -2,15 - ĐH, trên ĐH 70 25,5 81 29,1 79 28,9 11 15,7 -2 -2,46 - Trung cấp, cao đẳng 86 31,3 105 37,6 103 37,8 19 22,1 -2 -2,46 - Sơ cấp 119 43,2 93 33,3 91 33,3 -26 -21,8 -2 -2,46 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính BĐPY) Năm 2010, lao động có trình độ đại học và trên đại học là 70 người, chiếm tỷ lệ 25,5%, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp có 86 người, chiếm tỷ lệ 31,3% và lao động có trình độ sơ cấp là 119 người, chiếm tỷ lệ 43,2%. Đến năm 2012, cơ cấu trình độ có sự biến đổi, mặc dù tổng số lao động có giảm đi nhưng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng lên 9 người so với năm 2010 và chiếm tỷ lệ 28,9%, lao động trình độ cao đẳng, trung cấp có chiều hướng tăng lên trong khi đội ngũ lao động có trình độ sơ cấp có xu hướng giảm đi. Đến cuối năm 2012, số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 103 người, chiếm tỷ lệ 37,8%, số lao động có trình độ sơ cấp có 91 người, chiếm tỷ lệ 33,3%. Điều đó cho thấy trong 2 năm gần đây, chất lượng lao động được nâng lên rõ rệt. Trường Đại học Kinh tế Huế

44 Hiện tại BĐPY vẫn đang hạch toán phụ thuộc và thực hiện việc phân bổ lao động cũng như mức lương thu nhập theo định mức của Vietnam Post, điều này đã không kích thích được khả năng sáng tạo và làm việc hết mình của mỗi cá nhân. Trong những năm gần đây, đã xảy ra tình trạng có một số lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi xin chấm dứt hợp đồng lao động để chuyển công tác, trong khi một số người lao động từ các đơn vị khác ngoài ngành chuyển về BĐPY lại có trình độ chuyên môn nhiều khi chưa đáp ứng và chưa phù hợp với yêu cầu của đơn vị. Điều đó, chứng tỏ sức hấp dẫn của BĐPY với người lao động đã và đang giảm dần và nếu BĐPY không có những chính sách thu hút phù hợp thì hiện tượng “chảy máu chất xám” trong thời gian tới sẽ diễn ra ngày càng mạnh mẽ hơn. 2.1.5.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Bảng 2.6: Cơ cấu NNL theo giới tính giai đoạn 2010-2012 Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % Số lượng (LĐ) Tỷ lệ % 2011/2010 2012/2011 +, - % +, - % Tổng số lao động 275 100 279 100 273 100 4 1,4 -6 -2,15 - Nam 100 36,3 98 35,1 95 34,8 -2 -2 -3 -3,06 - Nữ 175 63,6 181 64,9 178 65,2 6 3,4 -3 -3,06 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính BĐPY) Năm 2010, có 100 lao động nam, chiếm 36,4% tổng số lao động, lao động nữ có 175, chiếm tỷ lệ 63.6%. Năm 2011 lao động nam giảm 2 người và lao động nữ tăng 6 người so với năm 2010, nhưng đến cuối năm 2012, số lao động nữ lại giảm 3 người, lao động nam tiếp tục giảm 3 người so với năm 2011. Như vậy đến cuối năm 2012, tỷ lệ lao động nam chiếm 34,8%, tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ lệ 65,2%. Nhìn chung tình hình lao động theo giới tính không biến động nhiều qua các năm gần đây và tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, điều đó cho thấy tính chất của ngành Bưu Điện hiện nay vẫn rất đang cần số lượng đông lực lượng lao động nữ do phải trực tiếp tiếp xúc với khách hàng tại quầy, tại các Bưu cục và điểm phục vụ. Bên cạnh đó, theo bảng cơ cấu NNL theo độ tuổi thì tỷ lệ nữ trong độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm 22,0%, đây là độ tuổi nghỉ thai sản, chăm sóc con nhỏ. Điều này Trường Đại học Kinh tế Huế

45 ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng làm việc và phấn đấu của chị em, ảnh hưởng đến NSLĐ của đơn vị. Thời gian chị em nghỉ thai sản và chăm sóc con nhỏ biến động thường xuyên, do đó đơn vị luôn phải có nguồn lao động dự phòng để bố trí đủ lao động trong các ca sản xuất. 2.1.5.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Bảng 2.7: Cơ cấu NNL theo độ tuổi năm 2012 Độ tuổi Cơ cấu NNL theo độ tuổi Tổng Nam Nữ Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Dưới 30 85 31.1 25 9.2 60 22.0 Từ 30 – 40 110 40.3 35 12.8 75 27.5 Từ 41 – 50 62 22.7 25 9.2 37 13.6 Trên 50 16 5.9 10 3.7 6 2.2 Tổng 273 100 95 34.8 178 65.2 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính BĐPY) Theo số liệu trên, NNL có tuổi đời trung bình đến 40 tuổi chiếm 71,4%. Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ tuổi, ngành nghề là tương đối hợp lý. Số lượng CBCNV có độ tuổi đến 40 tuổi chiếm đại đa số. Đây vừa là thuận lợi nhưng cũng vừa là khó khăn đặt ra đối với chiến lược phát triển NNL. Bởi vì, đây là đội ngũ lao động đang trong độ tuổi dồi dào năng lượng, năng động, sáng tạo, có chuyên môn và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng đòi hỏi BĐPY phải có sự quan tâm đặc biệt để duy trì, không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhằm tạo ra sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay. Mặt khác, Bưu Điện tuy là một Ngành KTKT mũi nhọn của nền kinh tế nhưng CBCNV thông thạo về ngoại ngữ và tin học chiếm tỷ trọng thấp, điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ tới NSLĐ và tốc độ ứng dụng các tiến bộ KHKT trong SXKD của đơn vị. 2.2. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH PHÚ YÊN 2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Hàng năm, BĐPY được Vietnam Post giao kế hoạch SXKD gồm các chỉ tiêu chủ yếu: Doanh thu, chi phí, tiền lương, chênh lệch thu chi, các chỉ tiêu chất lượng Trường Đại học Kinh tế Huế

46 dịch vụ,... Tuy nhiên, do hệ thống định mức lao động chưa hoàn thiện dẫn đến thiếu cơ sở xác định, thẩm định nên Vietnam Post không yêu cầu xây dựng và xét duyệt kế hoạch NNL cho các đơn vị trực thuộc mà chỉ đặt ra mục tiêu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch được giao là chính. Đối với BĐPY, NNL do phòng Tổ chức Hành chính đảm nhận thực hiện dựa trên các chỉ tiêu kế hoạch được Vietnam Post giao. Đơn vị đã có quy hoạch cán bộ quản lý giai đoạn 2010 – 2015 và giai đoạn 2015-2020 nhưng quy hoạch cán bộ cho các phòng chức năng, đơn vị cơ sở trực thuộc và các bộ phận chưa được thực hiện. Nhìn chung công tác hoạch định NNL chưa thật sự được quan tâm chú trọng mà chủ yếu mang tính chất giải quyết tình huống khi có phát sinh từ cơ sở, còn thiếu tính chiến lược, chưa mang tính đột phá, một số tồn tại cụ thể là: - Về hoạt động phân tích hiện trạng NNL tại BĐPY được tiến hành theo hình thức: các phòng chức năng, đơn vị cơ sở trực thuộc căn cứ vào lao động thực tế của năm trước và kế hoạch SXKD năm kế hoạch tự kiểm tra, ước lượng số lao động cho năm kế hoạch đơn vị mình. Sau đó làm tờ trình đề nghị lên phòng Tổ chức Hành chính và Ban giám đốc để xin tăng thêm định biên lao động. Có thể thấy rằng cũng như Vietnam Post, BĐPY vì chưa xây dựng được định mức lao động, cơ sở để lập kế hoạch NNL đã dẫn tới không thể tính toán định biên lao động cho các đơn vị trực thuộc và thiếu căn cứ để lập kế hoạch NNL cũng như thẩm định, xét duyệt kế hoạch NNL. Việc lập kế hoạch NNL mới chỉ dựa vào một số căn cứ và kinh nghiệm để ước đoán lượng lao động cần tăng thêm và kết quả là số lao động định biên thường lớn hơn lao động thực tế đòi hỏi, do các phòng chức năng, đơn vị trực thuộc e ngại không đủ NNL để hoàn thành kế hoạch trên giao và do việc sử dụng lao động vượt định biên là không được khuyến khích. - Công tác phân tích, đánh giá NNL của BĐPY chưa chú trọng về mặt cơ cấu, chất lượng mà chỉ quan tâm đến số lượng lao động, chưa có sự đánh giá về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến cung, cầu lao động như lạm phát, tăng lương, các hoạt động làm biến động sản lượng công việc... Lao động cho năm kế hoạch được ước lượng Trường Đại học Kinh tế Huế

47 dựa trên số liệu thực tế sử dụng lao động tại các đơn vị một số năm trước mà không dựa trên định mức lao động khoa học vì vậy có hiện tượng đơn vị này thiếu lao động, đơn vị kia thừa lao động hoặc chất lượng lao động không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc. Công việc phân tích chất lượng đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của người lao động ở một số bộ phận vẫn chưa thực hiện được và chỉ mới dựa vào những nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hoá. - Về công tác dự báo và phân tích các quan hệ cung cầu NNL: Trong lĩnh vực kinh doanh bưu chính hiện nay, điều kiện làm việc vất vả, thu nhập so với mặt bằng chung còn thấp... Muốn đổi mới và phát triển bền vững cần có các chiến lược phát triển phù hợp, đặc biệt là chiến lược NNL là yếu tố quyết định sự thành bại của DN. Đây chính là cơ sở cho công tác dự báo, xác định nhu cầu NNL cho BĐPY. Tuy nhiên, công tác dự báo nhu cầu, hoạch định NNL của đơn vị chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính thụ động, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các phòng chức năng, các đơn vị cơ sở trực thuộc, còn bị động chưa đáp ứng kịp thời với những thay đổi về tổ chức bộ máy và yêu cầu của SXKD. 2.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn lao động Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nhân tố con người quyết định sự tồn tại và phát triển nên BĐPY đã không hề coi nhẹ chiến lược tuyển dụng để có đội ngũ CBCNV đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng đáp ứng cho nhu cầu công việc và đáp ứng cho chiến lược phát triển kinh doanh của mình nhằm đạt được mục tiêu của Vietnam Post giao. Trong công tác tuyển dụng BĐPY đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao động để làm cơ sở cho việc tuyển dụng của BĐPY. Quy chế này quy định những đối tượng, nguyên tắc, tiêu chuẩn, điều kiện và trình tự tuyển người vào làm tại các đơn vị trực thuộc BĐPY. Việc tuyển dụng được BĐPY thực hiện như sau: Hàng năm, BĐPY căn cứ vào kế hoạch nhu cầu về NNL của các phòng ban và các đơn vị cơ sở trực thuộc để tiến hành tuyển mới lao động bổ sung. Trường Đại học Kinh tế Huế

48 2.2.2.1. Nguồn tuyển dụng Trong những năm qua, BĐPY chủ yếu sử nguồn tuyển dụng bên trong mà không sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là từ người thân của CBCNV trong đơn vị hoặc các mối quan hệ xã hội. 2.2.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng Việc tuyển dụng người lao động vào làm việc tại BĐPY căn cứ vào kế hoạch, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và tình hình lao động thực tế tại đơn vị; Các đơn vị trực thuộc BĐPY phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm để xây dựng kế hoạch lao động trên cơ sở đảm bảo tốc độ tăng lao động không cao hơn tốc độ tăng năng suất lao động, đồng thời xây dựng các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của đơn vị. * Điều kiện dự tuyển: - Có độ tuổi từ 18 đến 40 đối với nữ và đến 45 đối với nam, có đủ sức khoẻ. - Có đủ hồ sơ: Sơ yếu lý lịch rõ ràng, Giấy khai sinh, Văn bằng tốt nghiệp, chứng chỉ đào tạo. Kết quả học tập theo các văn bằng chứng chỉ, giấy chứng nhận ưu tiên hoặc các giấy chứng nhận khác có liên quan đến quan hệ lao động nếu có. 2.2.2.3. Các hình thức tuyển dụng BĐPY quy định 02 hình thức để được tuyển dụng vào đơn vị: thi tuyển và xét tuyển. Căn cứ vào yêu cầu của chức danh được tuyển dụng và nhu cầu lao động thực tế của đơn vị, Giám đốc Bưu Điện tỉnh sẽ xem xét quyết định hình thức tuyển dụng lao động vào đơn vị. - Đối với các trường hợp: cán bộ quản lý, các chuyên gia giỏi làm việc tại cơ quan quản lý nhà nước, doanh nghiệp khác; cán bộ chuyên môn có học vị học hàm cao (thạc sĩ, tiến sĩ)... có chuyên môn phù hợp với yêu cầu của BĐPY ưu tiên xét tuyển vào đơn vị. - Trường hợp đặc biệt do Giám đốc BĐPY xem xét quyết định; ưu tiên thân nhân của liệt sỹ, thương bình, gia đình có công với cách mạng, con em cán bộ viên chức cống hiến lâu năm cho Ngành - có chuyên môn và năng lực phù hợp với yêu cầu vị trí tuyển dụng. Trường Đại học Kinh tế Huế

49 - Đối với việc tuyển dụng theo hình thức thi tuyển, BĐPY phải thành lập Hội đồng tuyển dụng để thực hiện việc tổ chức và thi tuyển. * Tổ chức thi tuyển: - Trước ngày tổ chức thi tuyển, BĐPY thông báo tuyển dụng công khai và tiếp nhận hồ sơ ít nhất 30 ngày. - Tiêu chuẩn tuyển dụng: + Điểm từng môn thi phải đạt từ 5 điểm trở lên. + Hội đồng tuyển dụng xét tuyển theo tổng điểm các môn thi từ cao xuống thấp cho đến số lượng lao động cần tuyển. Điểm ưu tiên được cộng từ 1 đến 2,5 điểm. Các đối tượng trên sau khi được tuyển chọn, BĐT phải thỏa thuận ký giao kết Hợp đồng lao động theo quy định. 2.2.2.4. Thử việc và ký kết hợp đồng lao động Người lao động được tuyển dụng vào làm việc tại BĐPY phải trải qua một thời gian thử việc trước khi ký giao kết hợp đồng lao động. Thời gian thử việc quy định như sau: tối đa là 60 ngày đối với chức danh nghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên và tối đa là 30 ngày đối với chức danh khác. Sau khi hết thời gian thử việc, nếu đạt yêu cầu Giám đốc BĐPY và người lao động thoả thuận ký kết hợp đồng lao động. Nhìn chung, thực tế trong những năm gần đây, các đối tượng được tuyển dụng ở BĐPY chủ yếu qua hình thức xét tuyển và qua thời gian thử việc đều đã hoàn thành tốt công việc được giao được đơn vị thoả thuận ký kết hợp đồng lao động. Tuy nhiên, trong công tác tuyển dụng BĐPY vẫn còn một số tồn tại sau: - Nguồn tuyển dụng: việc không công bố tuyển mộ ứng viên rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng mà chỉ ưu tiên cho con em cán bộ, công nhân viên hoặc các mối quan hệ xã hội, đã hạn chế rất nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn dự tuyển. Kết quả là tính cạnh tranh trong tuyển dụng không cao, ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng của BĐPY. - Sự phối hợp giữa BĐPY và các đơn vị trực thuộc trong công tác tuyển dụng còn yếu. Do chưa phân cấp và quy định rõ trình tự công việc do đơn vị trực thuộc và Trường Đại học Kinh tế Huế

50 BĐPY làm, nên việc tổ chức thực hiện các bước tuyển dụng thường mất nhiều thời gian và không tuyển được ngay lao động khi các đơn vị có nhu cầu. - Các thành viên tham gia trong quy trình tuyển dụng hầu như chưa qua huấn luyện các kỹ năng liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn...), chưa thực hiện phân tích công việc nên chưa có bảng tiêu chuẩn công việc, bảng mô tả công việc để làm căn cứ tuyển dụng. Dẫn đến tình trạng nhân sự mới tuyển dụng dù đáp ứng được các yêu cầu về bằng cấp nhưng đơn vị cũng mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại cho họ để phù hợp với yêu cầu của công việc. - Chưa tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng tại BĐPY, nên chưa có phương hướng đề ra những chính sách, biện pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. 2.2.3. Công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên 2.2.3.1. Phân công, bố trí lao động Việc phân công, bố trí đúng người đúng việc là một trong những yêu cầu cơ bản để thực hiện tốt công việc, sử dụng hiệu quả NNL hiện có và nâng cao hiệu quả SXKD của đơn vị. Đối với lao động mới tuyển dụng, sau khi có quyết định nhận nhiệm vụ tại các phòng chức năng hay các đơn vị cơ sở trực thuộc thì trưởng phòng chức năng hay giám đốc đơn vị đó trực tiếp phân công, bố trí công việc. Tuy nhiên, trên thực tế việc phân công, bố trí nhân viên sau khi có quyết định tuyển dụng lại chưa sát thực tế với trình độ chuyên môn, sức khoẻ... mà theo cảm tính của người phân công, bố trí. Một số lao động có trình độ chuyên môn vững nhưng không được phân công đúng ngành nghề đào tạo dẫn đến hiệu quả công việc mang lại chưa cao. Đối với CBCNV đã công tác lâu năm cũng được điều động từ đơn vị này sang đơn vị khác, từ phòng chức năng này sang phòng chức năng khác, việc điều động do Giám đốc BĐPY quyết định. Điều động từ vị trí này sang vị trí khác, từ tổ sản xuất này sang tổ sản xuất khác ở các đơn vị trực thuộc do giám đốc đơn vị trực thuộc đó quyết định. Việc điều động, luân chuyển thường do các nguyên nhân chính sau: điều phối lại lao động từ đơn vị này sang đơn vị khác cho phù hợp hơn; một số CBCNV thông qua tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động Trường Đại học Kinh tế Huế

51 sang nơi khác đảm trách công việc mới có mức độ phức tạp cao hơn; điều động luân chuyển các cán bộ trong diện quy hoạch; điều chuyển do mắc sai lầm, bị kỷ luật thuyên chuyển công tác; điều động theo nguyện vọng cá nhân... Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp điều động do ý kiến chủ quan của người đứng đầu không phù hợp với tình hình thực tế. Bảng 2.8 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác bố trí, phân công công việc Tiêu chí đánh giá Ý kiến của CBCNV (%) Điểm bình quân Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Còn phân vân Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 Anh/Chị được bố trí, phân công công việc phù hợp với chuyên môn 4.17 1.25 3.33 6.25 55.42 33.75 2 Anh/Chị hiểu được tính chất, nội dung của công việc được phân công 4.48 0.00 0.42 0.83 49.58 49.17 3 Anh/Chị luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ 4.31 0.42 0.42 4.58 57.08 37.5 4 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách 4.33 0.83 2.08 8.75 40.42 47.92 5 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm hiện tại 4.23 0.00 1.25 14.17 45.00 39.58 Kiểm định độ tin cậy của thang đo cho nhóm tiêu chí này Cronbach alpha = 0.719 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý trên phần mềm SPSS) Nhìn chung, trong những năm qua việc phân công, bố trí lao động của BĐPY là rất tốt, đáp ứng kịp thời yêu cầu SXKD đặt ra. Tuy nhiên, tại một số phòng chức năng, đơn vị trực thuộc, công tác phân công, bố trí lao động chưa thật sự phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động, việc giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến NSLĐ, khả năng cống hiến và ý chí phấn đấu của CBCNV. Bổ sung cho nội dung này, kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của 240 CBCNV trong BĐPY về vấn đề phân công, bố trí lao động ở bảng 2.8 cho thấy: Qua năm tiêu chí được hỏi về vấn đề phân công, bố trí lao động của nhân viên thì ý kiến đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm phần lớn và điểm bình quân lớn hơn 4,1 Trường Đại học Kinh tế Huế

52 theo thang điểm Likert 5 điểm. Đối với các ý kiến còn phân vân, không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý chiếm tỷ lệ rất nhỏ, cụ thể: tiêu chí “bố trí, phân công công việc phù hợp với chuyên môn” có 10,83%; tiêu chí “hiểu được tính chất, nội dung công việc được phân công” là 1,25%; tiêu chí “luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ” chiếm 5,42%; tiêu chí “mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách” là 11,67% và cuối cùng là tiêu chí “thích thú với công việc đang làm hiện tại” có 1,25% không đồng ý và 14,17% ý kiến phân vân. Kết quả trên cho thấy đại đa số CBCNV đều thích thú và mong muốn tiếp tục công việc đang làm, hài lòng với sự bố trí, phân công công việc của đơn vị, hiểu được nội dung, tính chất công việc đang làm và luôn cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ. Một phần nhỏ những người được hỏi trả lời phân vân, không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý rơi vào các trường hợp bị sai sót, kỷ luật điều chuyển công tác hoặc là lao động dôi dư buộc đơn vị phải bố trí vào các bộ phận trái với chuyên môn. Tuy nhiên, qua kết quả kiểm định với giá trị giá trị kiểm định T=4 ở bảng 2.9 cho thấy tất cả các tiêu chí đều có mức ý nghĩa Sig. <0.05 (bác bỏ giả thiết H 0 ) và Mean Difference >0, nghĩa là có cơ sở để khẳng định tất cả nhân viên đều đánh giá trên mức đồng ý với công tác bố trí, phân công công việc hiện nay của đơn vị. Bảng 2.9: Kiểm định giá trị trung bình (One Sample T-test) đối với ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác bố trí, phân công công việc STT Yếu tố Giá trị trung bình Giá trị kiểm định (T) Mức ý Nghĩa (Sig.) Mean Difference 1 Anh/Chị được bố trí, phân công công việc phù hợp với chuyên môn 4.17 4 0.001 0.171 2 Anh/Chị hiểu được tính chất, nội dung của công việc được phân công 4.48 4 0.000 0.475 3 Anh/Chị luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ 4.31 4 0.000 0.308 4 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách 4.33 4 0.000 0.325 5 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm hiện tại 4.23 4 0.000 0.229 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý trên phần mềm SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế