Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

13 tạo sự đồng cảm với các cá nhân người lao động, nhằm nắm tình hình tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề nghiệp [11,15-16]. Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thể hiện các quan tâm của tổ chức, của DN đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên. Mô hình này khuyến khích thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại DN, hình thành các nhóm tự quản, nhóm chất lượng trong hoạt động tại DN. Sự thành công của mô hình quản lý ở Nhật Bản và sự truyền bá thuyết Z của OUCHI đã có tác dụng làm cho mô hình nhân văn trở thành hiện thực cao, được nhiều nơi áp dụng. Mô hình khoa học hành vi: Mô hình này quan tâm đến tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực. Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi của cá nhân người lao động tại DN có thể giúp áp dụng giải quyết hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực. Mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân sự như: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc, đào tạo, phát triển nhân lực. Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực nào (trong 6 mô hình trên) là tuỳ thuộc vào những điều kiện cụ thể của DN, như trình độ, năng lực của các quản trị gia; yêu cầu của nhân viên tại chỗ; các giá trị văn hoá tinh thần có tính truyền thống tại DN, ảnh hưởng của môi trường xã hội v.v… 1.1.5. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động liên qua đến quản trị NNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và trực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho DN biết cần Trường Đại học Kinh tế Huế

14 tuyển bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với nhân viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn…) sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về NNL của DN. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CBCNV và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi DN. Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực nhân viên; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD hoặc tăng uy tín cho DN v.v… Trường Đại học Kinh tế Huế

15 Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việc duy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển DN. 1.2. NỘI DUNG CHỦ YẾU NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công cụ nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể; Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý NNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Trường Đại học Kinh tế Huế

16 Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý NNL. Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động. Phân tích công việc được tiến hành theo các bước sau: Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc Xác định mục đích phân tích và phương pháp thu thập thông tin Thu thập thông tin Lựa chọn các phần việc đặc trưng, then chốt Áp dụng các phương pháp khác nhau để phân tích Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc Trường Đại học Kinh tế Huế

17 1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu NNL của DN trong tương lai cũng như khả năng cung ứng NNL nhằm đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn SXKD vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất - kinh doanh. Hoạch định NNL bao gồm ước tính cần bao nhiêu người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu NNL); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trình độ chuyên môn của họ như thế nào (Cung NNL); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu NNL của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai. Hoạch định NNL giữ các vai trò chính sau: - Hoạch định NNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL, giúp cho tổ chức thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức. - Hoạch định NNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Hoạch định NNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược SXKD của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có NNL đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác. - Hoạch định NNL là cơ sở cho các hoạt động bố trí NNL, đào tạo và phát triển NNL và các hoạt động liên quan khác. Tiến trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau: Trường Đại học Kinh tế Huế

18 Sơ đồ 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 1.2.3. Thu hút và tuyển dụng lao động Quá trình tuyển dụng NNL: Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng Phân tích hiện trạng NNL Dự báo nhu cầu NNL Cung > Cầu Cung = Cầu Cung < Cầu - Hạn chế tuyển - Giảm giờ làm - Nghỉ hưu sớm - Nghỉ việc - Thuyên chuyển - Thăng chức - Giáng chức - Đào tạo phát triển Thực hiện kế hoạch Kiểm soát và đánh giá Tuyển mộ Tuyển chọn Trường Đại học Kinh tế Huế

19 thông tin tuyển dụng hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý NNL như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển NNL; các mối quan hệ lao động,… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển dụng Quá trình tuyển chọn NNL: Quá trình tuyển chọn NNL là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị NNL đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định nguồn tuyển dụng Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển dụng bên trong Phương pháp tuyển dụng bên ngoài Thông báo tuyển dụng Trường Đại học Kinh tế Huế

20 kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể. Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn. Tiến trình tuyển chọn được thực hiện theo các bước : Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển chọn 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển NNL. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các DN có Nộp hồ sơ Xét duyệt hồ sơ Các trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe Thẩm tra các thông tin Ra quyết định tuyển dụng Ứng viên bị loại Những người được tuyển Trường Đại học Kinh tế Huế

21 thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển NNL phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của CNV để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác. Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển NNL nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc: - Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Trong đó, người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những nhân viên lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; đào tạo theo kiểu học nghề; kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc. - Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi các công việc thực tế hàng ngày. Các phương pháp bao gồm: tổ chức các lớp cạnh DN; cử đi học ở các trường chính quy; các bài giảng, hội thảo hoặc hội nghị; đào tạo theo kiểu chương trình hoá dưới sự hỗ trợ của máy tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hoá hành vi; đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ. Mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp. Trường Đại học Kinh tế Huế

22 Tiến trình đào tạo và phát triển gồm các bước sau: Sơ đồ 1.5: Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực 1.2.5. Đánh giá hoàn thành công việc Đánh giá hoàn thành công việc (hay thực hiện công việc) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá hoàn thành công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tuỳ thuộc theo quy mô của các DN mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau. Nhưng hầu hết các DN đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Trong tổ chức, đánh giá hoàn thành công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Đánh giá hoàn thành công việc không những mang ý nghĩa thẩm định mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển Lựa chọn người đi đào tạo Nội dung và phương pháp đào tạo Dự toán kinh phí đào tạo Lựa chọn người thực hiện công việc thay Thực hiện và đánh giá Trường Đại học Kinh tế Huế