Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

103 hàng... Để tránh lúng túng trong xử lý nghiệp vụ, giữ được khách hàng, làm tốt vai trò đại diện cho DN trong giao tiếp và xử lý công việc. * Xây dựng chương trình đào tạo cho người lao động mới hội nhập môi trường làm việc. Hiện nay, những lao động mới được tuyển dụng vào BĐPY thường trải qua giai đoạn thử việc, và nội dung công việc trong giai đoạn thử việc thường do tổ trưởng hay trưởng phòng xây dựng nên và thường mang dấu ấn chủ quan của những người lãnh đạo trực tiếp đó. Đôi khi, do những lỗ hổng kiến thức trong nhà trường, do chương trình đào tạo trước có những điểm không còn phù hợp, do nhân viên mới thiếu kinh nghiệm thực tế... nên thực hiện công việc kém hiệu quả, dễ gây sai sót. Có những trường hợp người quản lý trực tiếp gần như phải gánh trách nhiệm đào tạo lại cho người lao động mới khi giai đoạn thử việc đã bắt đầu. Công việc này làm họ bận rộn hơn, và hiệu quả thì khó xác định. Sở dĩ thường xuyên xảy ra tình trạng trên là do chương trình định hướng cho người lao động mới hoàn toàn chưa có. Nội dung chương trình định hướng có thể bao gồm: - Phổ biến cho người lao động hệ thống các quy chế, quy định đang áp dụng tại BĐPY liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động: quy định về hợp đồng lao động, thoả ước lao động, quy chế phân phối tiền lương, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế bảo mật, quy chế chính sách xã hội, tham quan du lịch... - Tập huấn về nội quy lao động, công tác BHLĐ, VSLĐ, PCCN, sử dụng các trang thiết bị để chống cháy nổ, hệ thống các máy móc thiết bị có quy định nghiêm ngặt về an toàn lao động đang sử dụng tại các đơn vị. - Cung cấp các văn bản phổ biến trước cho người lao động về phạm vi trách nhiệm của chức danh công việc, trường hợp đơn vị sử dụng nhiều chức danh thì cần giới thiệu cho người mới về chức trách, nhiệm vụ cụ thể của từng chức danh, mức độ phức tạp và tính chất của từng công việc cụ thể, kinh nghiệm và những sai sót thường gặp… Khi chương trình định hướng đã kết thúc, người lao động sẽ nhận công việc mới, bắt đầu trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất và ý thức về sự chấp hành, tuân thủ, trách nhiệm và quyền hạn ... của họ đã được vạch ra rõ ràng. Sự đối chiếu Trường Đại học Kinh tế Huế

104 năng lực thích nghi và mức độ hoàn thành công việc của họ với tiêu chuẩn chức danh đã được công bố được tiến hành công khai và bản kiểm điểm, bản nhận xét của đơn vị mới đạt tới độ xác thực, công bằng và minh bạch. * Bố trí công việc sau đào tạo: Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao động một cách khoa học và hợp lý, nhất là với những người được cử đi đào tạo về. Việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động tại đơn vị cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí người lao động. Người lao động sau khi đi đào tạo về có thể được thuyên chuyển tới các phòng ban khác hoặc những công việc đòi hỏi tay nghề cao mới thực hiện được. Điều này sẽ tạo sự hứng khởi, phấn đấu vì công việc của người lao động, NSLĐ sẽ lao động sẽ tăng lên. Tuy nhiên, được cử đào không đồng nghĩa với thuyên chuyển công việc hay bổ nhiệm, cất nhắc... Để khắc phục hạn chế này, đơn vị có thể giao thêm khối lượng công việc và tăng thêm tính trách nhiệm trong nội dung công việc ấy đối với người lao động để họ có thể sử dụng được các kiến thức mới, nâng cao hiệu quả công việc. * Đánh giá hiệu quả đào tạo: - Việc đánh giá hiệu quả sau khi đào tạo ở BĐPY hiện nay hầu như chưa làm được. Nếu có chỉ là những nhận định chung chung mang tính định tính. Việc đánh giá nếu có mới chỉ dừng ở phản ứng của người học với chương trình học; những kiến thức kỹ năng học được của họ thông qua áp dụng vào công việc thực tế... Cần sử dụng bản câu hỏi đánh giá, những đo lường về kết quả thực hiện công việc, mức độ hoàn thành công việc, và cao hơn là phải đánh giá được kết quả mà DN đạt được bằng cách phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được. Muốn thế BĐPY nên tạo điều kiện cho học viên áp dụng những kỹ năng, kiến thức đã học vào thực tế công việc. Cụ thể: + Với lao động quản lý, có thể lấy hiệu quả và tính đúng đắn của các quyết định quản trị thời gian và khối lượng công việc hoàn thành tăng hay giảm so với trước khi đào tạo. + Đối với lao động tạo doanh thu sản phẩm, có thể sử dụng chỉ tiêu NSLĐ. Trường Đại học Kinh tế Huế

105 + Đối với lao động tạo doanh thu cước, có thể sử dụng chỉ tiêu NSLĐ, sự thay đổi về kỹ năng, thời gian thao tác, mức độ thay đổi sự phàn nàn của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên BĐPY. Để đánh giá chất lượng NNL được đào tạo từ các khóa học trên, sau mỗi khóa học cần được tổ chức kiểm tra kiến thức, kỹ năng bằng các bài kiểm tra lý thuyết cũng như thực hành. Cách thức kiểm tra có thể là vấn đáp hoặc thi viết hoặc thực hành, kiểm tra bằng trắc nghiệm, kiểm tra bằng các phần mềm kiểm tra trình độ làm việc ngoài cơ sở sản xuất. Việc thuyên chuyển công tác chỉ được thực hiện sau khi người lao động đã trải qua kiểm tra và kết quả được lãnh đạo xác nhận. Cần lưu ý rằng, người lao động có thể phải cần một khoảng thời gian nhất định để có thể thích nghi với thực tế công việc mới sau khi đi đào tạo về. 3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Một trong những nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thiện trong công tác đánh giá NNL tại BĐPY là hoàn thiện việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động. Công tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc để tính lương khoán cho công bằng, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác... Đây là một khó khăn mà BĐPY cần khắc phục trong thời gian tới. Để đánh giá năng lực thực hiện công việc, BĐPY cần hoàn thiện hệ thống đánh giá theo những tiêu chí sau đây: Thứ nhất, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thực hiện công việc theo đúng quy chế. Lãnh đạo BĐPY cần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc đánh giá. Đơn vị nào không thực hiện đánh giá sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật. Để công tác đánh giá thực sự đạt được hiệu quả cao thì: - Phổ biến mục đích đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể CBCNV. Không hiểu rõ mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân khiến người đánh giá cũng như người được đánh giá không tích cực tham gia, người đánh giá cảm thấy mất thời gian, còn người được đánh giá lo sợ kết quả đánh giá sẽ Trường Đại học Kinh tế Huế

106 ảnh hưởng tới công việc hiện tại của họ. Cần khuyến khích tất cả những người lao động chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. - Thường xuyên cập nhật, bổ sung những tiêu chuẩn đánh giá để hệ thống tiêu chuẩn luôn đảm bảo tính hợp lý, toàn diện. Trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công nghệ, mở rộng thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào trong sản xuất và quản lý sẽ nảy sinh những công việc mới, chức danh mới; đồng thời những chức danh cũ cũng cần phải có những tiêu chuẩn mới để phù hợp với điều kiện làm việc mới. Thứ hai, thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Sau khi đánh giá, cần thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Thảo luận kết quả đánh giá với người lao động là một khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ thống đánh giá mang tính hiệu quả, thực tiễn. Định kỳ hàng quý nên thực hiện điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về kết quả đánh giá, để rút kinh nghiệm và không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá. Đơn vị có thể lập các hòm thư để nhận ý kiến phản hồi khi người lao động không muốn phản hồi trực tiếp. Thứ ba, lưu giữ và sử dụng các thông tin đánh giá. Các thông tin đánh giá cần được lưu giữ tại các bộ phận đánh giá trực tiếp và Phòng Tổ chức. Các thông tin này cần được xử lý, phân tích, tổng hợp để phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và công khai mới mang lại hiệu quả tích cực có tác dụng khuyến khích người lao động thi đua phấn đấu hoàn thiện mình, nâng cao được chất lượng chung trong toàn đơn vị. 3.2.7. Hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ Như đã phân tích thực trang ở Chương 2, chế độ trả lương hiện nay của BĐPY về cơ bản là dựa trên nguyên tắc trả lương theo chất lượng và hiệu quả công việc, đảm bảo công khai, mọi người lao động có thể tính toán được tiền lương mà bản thân được hưởng. Tuy nhiên, do Vietnam Post thực hiện điều hành quỹ lương kế hoạch cho các đơn vị theo yếu tố hiệu quả, lấy chỉ tiêu NSLĐ làm chủ đạo, đồng thời NSLĐ của BĐPY quá thấp so với mức NSLĐ toàn VietNam Post dẫn đến quỹ lương kế hoạch thấp so với mặt bằng chung toàn Ngành cũng như mặt bằng thu nhập ở địa Trường Đại học Kinh tế Huế

107 bàn tỉnh. Đồng thời, việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên làm cơ sở trả lương còn mang tính định tính, công tác giao chỉ tiêu kế hoạch cho tập thể, cá nhân chưa phù hợp với biến động cung cầu của thị trường dẫn đến mất công bằng trong phân phối lương. Vì vậy, để hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ, BĐPY cần thực hiện một số nội dung sau: * Triệt để thay đổi tư duy trong chỉ đạo, điều hành SXKD của các cấp lãnh đạo, lấy hiệu quả làm trọng tâm trong mọi hoạt động SXKD, đẩy mạnh phát triển dịch vụ, tăng trưởng doanh thu, NSLĐ. Đồng thời, tích cực áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, sáng kiến cải tiến kỹ thuật vào hoạt động sản xuất, giảm thiểu các chi phí khác trong kết cấu giá thành để tăng quỹ lương thực hiện lên, từng bước nâng mức lương trả cho người lao động ngang và cao hơn với mặt bằng chung của Ngành cũng như của địa bàn tỉnh. * Cơ chế phân phối tiền lương theo yếu tố hiệu quả công việc, “người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng” đã được đơn vị thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, để cơ chế này thật sự phát huy hiệu quả, BĐPY cần tập trung làm tốt công tác định mức và giao kế hoạch, đồng thời hoàn thiện hệ thống đánh giá, xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động làm cơ sở để phân phối lương và thu nhập chính xác, hợp lý. Cụ thể: - Đối với các chức danh quản lý, gián tiếp: xây dựng cơ sở để trả lương theo chất lượng và kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao của cá nhân, tập thể, đơn vị. - Đối với các bộ phận sản xuất không tạo ra doanh thu như Khai thác, bưu tá,…thì trả lương căn cứ theo sản lượng gắn với chất lượng nghiệp vụ. - Đối với các bộ phận sản xuất trực tiếp tạo ra doanh thu: cơ sở trả lương dựa trên mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu khoán và chất lượng phục vụ. Về kế hoạch doanh thu khoán cho tập thể, cá nhân người lao động, BĐPY phải xác định đây là yêu cầu bắt buộc các đơn vị trực thuộc phải thực hiện để đảm bảo công bằng, hợp lý và tạo động lực cho người lao động thi đua sản xuất nâng cao năng suất lao động trên cơ sở đảm bảo các nguyên tắc: + Doanh thu kế hoạch khoán phải căn cứ vào doanh thu thực hiện của Tổ sản xuất và cá nhân qua các năm hoặc cùng kỳ kết hợp cùng với điều kiện phát triển của Trường Đại học Kinh tế Huế

108 từng địa bàn để phân tích, đánh giá tốc độ tăng trưởng của các dịch vụ; đồng thời căn cứ vào tốc độ tăng trưởng của các dịch vụ thể hiện trong kế hoạch hàng năm để xác định định mức doanh thu khoán cho từng Tổ sản xuất và cá nhân. + Khi phân bổ kế hoạch doanh thu khoán cho Tổ, sản xuất và cá nhân phải có sự tham gia của đại diện BCH Công đoàn cùng cấp để đảm bảo tính khách quan, công khai và công bằng trong quá trình phân bổ. Đảm bảo mọi CBCNV trong Tổ sản xuất đều được phân công bình đẳng về thời gian và địa điểm sản xuất trong quá trình tham gia sản xuất. Kết hợp công tác tổ chức định mức, phân công nhiệm vụ và giao kế hoạch khoán công bằng hợp lý, kết hợp với hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ giúp cho hệ thống phân phối tiền lương, thưởng của đơn vị thật sự phát huy được hiệu quả NNL, thúc đẩy tăng tăng trưởng doanh thu, NSLĐ, chất lượng và hiệu quả công việc, góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của BĐPY. * Về các chính sách đãi ngộ : Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp bao gồm các hình thức cơ bản là: các lợi ích vật chất trực tiếp, gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động. Có thể nói trong thời gian qua, BĐPY đã thực hiện tốt công tác này thể hiện qua sự đánh giá cao của CBCNV như trong phần phân tích thực trạng ở chương 2. Tuy nhiên, bên cạnh duy trì phát huy các chính sách đãi ngộ hiện có, đơn vị cần quan tâm hơn một số vấn đề sau: - Hoàn thiện chính sách khen thưởng, chế độ phúc lợi: Ngoài chi thưởng bình quân ngày Lễ, Tết, thưởng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ (theo lương chức danh có tính đến ngày công, điểm NSCL), thưởng theo danh hiệu thi đua BĐPY cần có những qui định cụ thể để thưởng đột xuất cho cá nhân, tập thể có thành tích nổi trội trong công tác chuyên môn, trong nghiên cứu triển khai sản phẩm mới, trong sáng kiến cải tiến sản xuất, trong giải pháp tăng DT, tiết kiệm chi hay hoàn thành vượt định mức tiến độ công việc làm lợi cho đơn vị... - Hình thức trao thưởng tôn vinh, ghi nhận sự cống hiến trước tập thể người lao động trong các dịp sơ kết thi đua, tổng kết, mức tiền thưởng thỏa đáng để người lao Trường Đại học Kinh tế Huế

109 động nhận thấy phần thưởng xứng đáng với sự nỗ lực của cá nhân và đơn vị, tạo động lực tiếp tục phấn đấu, nâng cao tinh thần làm việc, trách nhiệm, gắn bó với đơn vị. - Quan tâm nhiều hơn đến các chính sách phúc lợi liên quan đến người lao động: tặng hoa, quà sinh nhật, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tổ chức tham quan, học hỏi kinh nghiệm. Tổ chức tham quan ngắn ngày tạo điều kiện thuận lợi cho đơn vị trong việc bố trí người làm thay, linh hoạt trong tạo chi phí tham quan từ nguồn cá nhân đóng góp thêm. Tăng mức quà tặng sinh nhật và thay đổi hình thức tổ chức sinh nhật. 3.2.8. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển một của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường trong môi trường cạnh tranh và hội nhập thì việc xây dựng và phát huy văn hóa kinh doanh là một việc làm hết sức cần thiết và cấp bách nhưng cũng không ít khó khăn. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với mục tiêu: Tạo dựng một hình ảnh đẹp về BĐPY trong con mắt các đối tác và khách hàng. Tạo dựng một môi trường SXKD hiệu quả, tạo mối quan hệ gắn bó gần gũi giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với lãnh đạo đơn vị. Trong đó, năng lực, sức sáng tạo của mỗi cá nhân, tập thể được phát huy, mọi người tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau. Nhờ đó những mục tiêu, kế hoạch và chiến lược kinh doanh của đơn vị dễ dàng được thực hiện. Về nội dung cần chú trọng một số vấn đề sau: Thứ nhất, cần xóa bỏ những định kiến trước kia của khách hàng khi tiếp xúc với đội ngũ giao dịch viên Bưu Điện như thái độ cửa quyền, quan liêu bao cấp. Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, mỗi CBCNV cần phải ý thức được quan điểm “Khách hàng là người quyết định sự sống còn của mỗi DN”, từ đó có thái độ niềm nở, ân cần, nhiệt tình, chu đáo khi tiếp xúc với khách hàng, giúp cho họ cảm thấy thân thiện khi đến với các quầy giao dịch, yên tâm khi sử dụng dịch vụ. Muốn vậy, đội ngũ nhân viên BĐPY cần được bồi dưỡng, huyến luyện qua các lớp như: kĩ năng giao tiếp với khách hàng, chăm sóc khách hàng, quản trị dịch vụ... Làm được điều này chính là đang xây dựng hình ảnh đẹp của BĐPY trong khách hàng. Trường Đại học Kinh tế Huế

110 Thứ hai, BĐPY nên hướng tới xây dựng bầu không khí văn hoá có tính cởi mở và hợp tác, xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong cộng đồng DN, giải quyết tốt những xung đột tâm lý trong tập thể, hướng các thành viên quan tâm tới lợi ích chung của DN, phát huy trí lực, tính năng động, sáng tạo, tác phong công nghiệp trong việc tạo ra hiệu quả của công việc. Trước hết, những người lãnh đạo của đơn vị phải thực hiện tốt vai trò nhiệm vụ phân công, sắp xếp giao việc cho cấp dưới và đồng thời thường xuyên đánh giá thành tích thực hiện công việc của cấp dưới, những nhân viên có năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp tục và phát triển trong công việc. Để thực hiện tốt nhiệm vụ trên, người cấp trên luôn cần phải luôn tìm hiểu tâm tư nguyện vọng làm việc của nhân viên qua đó phối hợp hỗ trợ và dẩn dắt họ đến các mục tiêu của công việc, thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời cho những cá nhân và tập thể tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho các nhân viên trẻ có năng lực từ đó tìm kiếm và phát triển tài năng cho đơn vị. Trong chỉ đạo làm việc, người cấp trên đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị kiểu như ra lệnh mà luôn đối xử tôn trọng với cấp dưới. Cần nhận thức người nhân viên là những người cộng sự, vì thế việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới là một kỹ năng tốt của cấp trên, với những thông tin không quá tối mật, hãy chân thành chia sẽ với cấp dưới và luôn đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét những vấn đề của cấp dưới. Bỡi lẽ, khi được tôn trọng và lắng nghe ý kiến, người nhân viên sẽ cảm nhận được sự đánh giá cao và được coi trọng, họ sẽ trở nên say mê và sáng tạo hơn trong công việc cũng như cấp lãnh đạo công ty sẽ có những đóng góp ý kiến giá trị từ nhân viên cho đơn vị mình. Luôn gương mẫu, trong đơn vị tránh sự thiên vị có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác mà người lãnh đạo luôn trung thực thẳng thắn, công bằng trong mối quan hệ với cấp dưới, trong đánh giá nhận xét nhân viên. Bên cạnh đó, hoạt động của tổ chức công đoàn cùng các tổ chức chính trị khác có vai trò quan trọng để thực hiện giải pháp này. Cần đẩy mạnh hoạt động mang tính quần chúng của các tổ chức đoàn thể như: Hội thi tay nghề, các cuộc thi Trường Đại học Kinh tế Huế

111 tìm hiểu lịch sử, truyền thống, thi văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao, đặc biệt là các cuộc Hội thảo chuyên đề... qua đó người lao động giao lưu, học hỏi lẫn nhau và có cơ hội thể hiện mình. Đồng thời có biện pháp tác động mạnh mẽ, đồng bộ, thiết thực hơn nữa đối với cuộc vận động “Xây dựng văn minh Bưu điện” với 3 nội dung: sản phẩm văn minh, phong cách văn minh, cuộc sống văn minh, nhằm đạt mục tiêu xây dựng người công nhân bưu điện có bản lĩnh chính trị vững vàng, có trình độ năng lực chuyên môn giỏi, có sức khoẻ tốt, có đạo đức, có lối sống nghĩa tình. 3.2.9. Đẩy nhanh ứng dụng tin học vào công tác quản trị NNL Hiện nay, Vietnam Post đã triển khai công cụ quản lý NNL tập trung (HRM). Tuy nhiên, việc này mới dừng lại ở công tác triển khai xuống các Bưu Điện tỉnh, thành chứ chưa đáp ứng ứng yêu cầu thể hiện được bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp. Đặc biệt là toàn bộ quá trình liên quan đến quản trị NNL của doanh nghiệp gồm: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên....chưa được theo dõi và ghi nhận chặt chẽ và kịp thời. Do đó, để đẩy nhanh quá trình ứng dụng phần mềm vào công tác quản trị NNL, BĐPY cần phải: - Cập nhật đầy đủ hệ thống dữ liệu về NNL của đơn vị vào phần mềm quản lý NNL tập trung của Vietnam Post và đồng bộ hóa dữ liệu từ Vietnam Post đến BĐPY và đến các đơn vị cơ sở trực thuộc. - Nâng cao trình độ tin học cho cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự. Tổ chức đào tạo hướng dẫn cách sử dụng cho cán bộ nhân sự trực tiếp sử dụng hệ thống bao gồm tất cả nhân viên Phòng Tổ chức Hành chính, các nhà quản lý. - Phân công nhập số liệu cho những thành viên có trách nhiệm liên quan đến thông tin cần nhập. Quy định rõ thời gian cập nhật dữ liệu và báo cáo định kỳ nhằm đảm bảo toàn bộ thông tin về NNL luôn được bổ sung, cập nhật kịp thời đáp ứng được yêu cầu quản trị NNL của BĐPY cũng như Vietnam Post. Trường Đại học Kinh tế Huế

112 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Từ kết quả nghiên cứu đề tài “Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên”, có thể rút ra một số kết luận sau: - Công tác hoạch định NNL chưa được BĐPY quan tâm chú trọng mà chủ yếu mang tính chất giải quyết tình huống khi có phát sinh nhu cầu lao động từ cơ sở, còn thiếu tính chiến lược, chưa đáp ứng kịp thời với những thay đổi về tổ chức bộ máy và yêu cầu của SXKD. - Công tác tuyển dụng lao động được BĐPY chú trọng thể hiện qua việc ban hành và sửa đổi bổ sung hàng năm “Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại BĐPY”; chất lượng lao động được tuyển dụng cơ bản đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc. Tuy nhiên, BĐPY chỉ sử dụng hình thức xét tuyển với nguồn tuyển dụng ưu tiên cho con em CBCNV hoặc các mối quan hệ xã hội, nên công tác tuyển dụng chưa thểhiện được vai trò là khâu sàng lọc, cungứng lao động có chất lượng cao. - Công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên đã được BĐPY quan tâm, bố trí cơ bản phù hợp với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động. Đặc biệt là việc tin tưởng và mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm nhiều cán bộ lãnh đạo phòng ban, đơn vị trực thuộc là những người trẻ tuổi đã phát huy được năng lực chuyên môn, nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Khó khăn lớn nhất hiện nay là lao động dôi dư do quá trình chia tách bưu chính viễn thông đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác phân công, bố trí lao động, nhiều bộ phận, đơn vị thừa “người không đáp ứng được yêu cầu” nhưng lại thiếu “người tài, có năng lực”. - Đơn vị chưa xây dựng được quy hoạch và kế hoạch đào tạo cũng như chưa thực hiện công tác đánh giá lao động để làm căn cứ cho việc cử đúng người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển NNL của BĐPY được thực hiện khá tốt, trình độ người lao động trong BĐPY đã bước đầu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD trong điều kiện cạnh tranh. Trường Đại học Kinh tế Huế