Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

3 pháp nghiên cứu chuyên sâu như: tổng hợp, phân tích, so sánh, … Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau: 3.1. Phương pháp quan sát Phương pháp này được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá trình quản trị NNL hiện tại của BĐPY. Kết quả thu được kết hợp với các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống kê…) làm cơ sở đưa ra nhận xét, kết luận. 3.2. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm Triển khai nghiên cứu từ nhiều tài liệu liên quan nhằm khái quát hóa những kinh nghiệm cùng loại xảy ra trong những điều kiện nhất định nào đó và có thể vận dụng vào điều kiện của BĐPY nhằm phổ biến những bài học. 3.3. Phương pháp điều tra Điều tra là phương pháp phổ biến trong công tác nghiên cứu hiện nay, luận văn đã sử dụng một trong những loại hình điều tra thông dụng đó là phương pháp điều tra bằng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của CBCNV trong BĐPY về những vấn đề nghiên cứu. Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, tham khảo từ các tài liệu về quản trị NNL và các khoá luận, các nghiên cứu về quản trị NNL đã được công bố. Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục. Số phiếu điều tra: để việc nghiên cứu được khách quan, khoa học, tác giả tiến hành điều tra tất cả cán bộ công nhân viên của BĐPY với số lượng mẫu dự kiến ban đầu 269 người trong tổng số 273 người (trừ 04 đồng chí trong Ban lãnh đạo). Tác giả đã phát hành 252 bảng câu hỏi (17 người không khảo sát được lý do đang đi học, nghỉ ốm đau, thai sản,...), kết quả thu về được 252 bảng, đạt tỷ lệ 100%. Tiếp tục kiểm tra thì loại đi 12 bảng câu hỏi vì lý do đều cùng trả lời rất chiếu lệ, không cần biết đúng hay sai (chỉ lựa duy nhất một mức cho tất cả các câu hỏi). Với 240 bảng câu hỏi được trả lời hoàn chỉnh, chúng tôi tiến hành cập nhật và làm sạch dữ liệu, kiểm định dữ liệu và phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 15.0. Qua kiểm định nội dung bảng câu hỏi (phụ lục số 02), ta thấy các số liệu thu được được tin cậy và áp dụng cho phân tích được. Trường Đại học Kinh tế Huế

4 3.4. Phương pháp thu thập tài liệu - Tài liệu thứ cấp: bao gồm các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, dữ liệu liên quan đến nguồn nhân lực của Vietnam Post và BĐPY trong các năm 2010-2012, các công trình đã công bố, báo-tạp chí, Internet và các đặc san-chuyên đề liên quan đến NNL lĩnh vực bưu chính. - Tài liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua điều tra khảo sát bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi với quy mô mẫu là tất cả cán bộ, lao động tại Khối quản lý và 8/8 Bưu Điện huyện, thị xã, thành phố trực thuộc BĐPY. Nội dung điều tra được cụ thể hoá thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát. Đồng thời để làm cơ sở cho việc lượng hoá các mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề liên quan đến công tác quản trị NNL, các phương án trả lời được phân thành năm cấp độ khác nhau theo thang đo Likert 5 điểm. 3.5. Phương pháp phân tích Số liệu sau khi điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích bằng phần mềm tin học SPSS for Windows. Qua đó, luận văn nghiên cứu xử lý và phân tích kết quả từ số liệu điều tra như khảo sát phân phối các biến dữ liệu trong việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với thực trạng quản trị NNL của BĐPY, lượng hoá bằng những con số để giải thích nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho từng đối tượng. Nội dung xử lý gồm: - Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha: xem xét mức độ chặt chẽ của các biến trong thang đo: Để kiểm định độ tin cậy của các yếu tố phân tích, luận văn đã sử dụng hệ số Cronbach Alpha. + Nếu hệ số Cronbach Alpha <0.6: Thang đo không đủ độ tin cậy để giải thích. + 0.6 < hệ số Cronbach Alpha < 0.8: Thang đo đủ độ tin cậy để giải thích. + 0.8 < hệ số Cronbach Alpha < 1: Thang đo có đủ độ tin cậy tốt để giải thích. - Kiểm định các giá trị trung bình theo phương pháp One-Sample T Test: Các giá trị trung bình được kiểm định bằng phương pháp One-Sample T Test để khẳng định xem nó có ý nghĩa về mặt thống kê hay không. Trường Đại học Kinh tế Huế

5 Giả thiết cần kiểm định: H 0 : Giá trị trung bình = Giá trị kiểm định H 1 : Giá trị trung bình ≠ Giá trị kiểm định Với độ tin cậy 95%, mức ý nghĩa α=0,05 Nếu: Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H 0. Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H 0 và tạm chấp nhận giả thiết H 1 . - Kiểm định phân phối chuẩn các biến số: Sử dụng kiểm định One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test để kiểm tra xem các nhân tố có phân phối chuẩn hay không. Qua kết quả phân tích (chi tiết xem phụ lục 5 _ Kết quả kiểm định phân phối chuẩn) cho thấy các nhân tố đều không theo quy luật phân phối chuẩn. Vì vậy, luận văn sử dụng các kiểm định phi tham số để thay thế cho các kiểm định tham số trong quá trình phân tích. - Sử dụng kiểm định Kruskal-Wallis: để xem xét có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với các yếu tố hay không. Giả thiết kiểm định: H 0 : Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm CBCNV khác nhau. H 1 : Có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm CBCNV khác nhau. Nếu: Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H 0. Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H 0 và tạm chấp nhận giả thiết H 1 . - Sử dụng thống kê Frequencies: để đưa ra nhận định tổng quát về vấn đề. 3.6. Phương pháp thống kê Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích thống kê (như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân) và phương pháp so sánh để đánh giá chất lượng lao động cùng với việc bố trí nhân sự, kết quả hoạt động SXKD qua các năm 2010 – 2012 để đưa ra các kết luận về mối liên hệ về các yếu tố quản trị NNL đến hiệu quả SXKD của BĐPY. 3.7. Phương pháp chuyên gia Là phương pháp tham khảo ý kiến của các chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực quản trị NNL để định hướng và xây dựng các giải pháp mang tính thực tiễn và hiệu quả. Trường Đại học Kinh tế Huế

6 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BĐPY, chỉ ra những tồn tại hạn chế và nguyên nhân để từ đó đề xuất những giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới. 4.2. Phạm vi nghiên cứu * Thời gian: Luận văn tập trung thu thập tài liệu và nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại BĐPY giai đoạn 2010 - 2012. * Không gian: - Bưu Điện tỉnh Phú Yên. 5. Nội dung nghiên cứu Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung nghiên cứu của luận văn gồm ba chương như sau: Chương 1. Cơ sởlý luậnvà thực tiễn về hiệu quả quản trịnguồn nhân lực. Chương 2. Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên. Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên. Trường Đại học Kinh tế Huế

7 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, về cơ bản, quan niệm của các nước và tổ chức quốc tế về NNL tương đối thống nhất với nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định NNL. Theo quan niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh. Theo Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa phương NNL được xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” [10, 269]. Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương. Một cách chung nhất, có thể hiểu NNL là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. NNL là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia. Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau. Ở Việt Nam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi. Tiến sĩ Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học Lao động và các vấn đề xã hội, xét NNL dưới hai góc độ: “năng lực xã hội và tính năng động xã hội” [9,1-3]. NNL là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hoà năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp Trường Đại học Kinh tế Huế

8 ứng một cơ cấu do nền kinh tế - xã hội đòi hỏi (tức cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu). Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã hội của con người (năng lực xã hội NNL). Năng lực xã hội của NNL có được thông qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao trong quá trình sống và làm việc. Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Tác giả xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển NNL để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của NNL thông qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại tác giả xét NNL dưới dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển NNL sang trạng thái động, thành vốn NNL, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải pháp giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác [9, 11]. Như vậy khái niệm NNL có thể được hiểu như sau: + Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển KTXH của đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, NNL như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính... NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng NNL được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Chất lượng NNL được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất... + Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL được hiểu là nguồn lao động. + Theo nghĩa hẹp hơn : NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế

9 NNL của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của công chức có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực Khái niệm về QTNNL có thể được trình bày dưới các giác độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý DN thì quản trị NNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào nội dung của QTNNL, người ta còn có thể hiểu QTNNL là việc tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho NNL thông qua tổ chức. Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số và chất lượng. Hoạt động SXKD ngày nay đặt ra cho quản lý rất nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động,… Tuy nhiên có thể tổng hợp các hoạt động chính của quản trị NNL theo các hoạt động sau: - Lập kế hoạch NNL: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về NNL của DN và hoạch định các bước tiếp theo để tiến hành đáp ứng đủ số lượng, chất lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động SXKD. - Thiết kế và phân tích công việc: mô tả những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó. - Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong DN. Trường Đại học Kinh tế Huế

10 - Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao động cũng như phía tổ chức, xã hội và phương hướng tạo động lực cần quan tâm. - Đánh giá thực hiện công việc: đo lường mức độ thực hiện công việc làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao lao động cho người lao động và các chính sách nhân sự khác. - Đào tạo và phát triển: để đáp ứng theo yêu cầu SXKD, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. - Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút các người tài giỏi về với DN, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ DN. - Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. - Kỷ luật lao động và nội qui lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao động. - An toàn và sức khoẻ cho người lao động: Xây dựng chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn xảy ra và các chương trình sức khoẻ cho người lao động. - Tổ chức hệ thống chức năng QTNNL: Xây dựng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ phận quản lý NNL. Các nội dung trên có mối quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức. 1.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1 Mục tiêu Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong DN và có các mục tiêu chủ yếu sau: Trường Đại học Kinh tế Huế

11 - Tuyển chọn nhân viên phù hợp cho yêu cầu công việc của DN và sử dụng có hiệu quả nhằm tăng NSLĐ và nâng cao tính hiệu quả của DN, đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài. - Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội ngũ nhân viên cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của DN. - Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân viên hữu hiệu để thực hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷcương của DN trong quá trình hoạt động SXKD. - Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội ngũ nhân viên cho yêu cầu tồn tại và phát triển của DN. 1.1.3.2. Nguyên tắc Từ quan điểm về mục tiêu này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra NSLĐ, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện để có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. Phải luôn luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với nhân viên và tôn trọng sự công bằng này. Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. Phải làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong DN. Thứ tư, luôn luôn quan tâm, chú ý đến thái độ phản ứng của người lao động. Phải để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi mà họ hưởng được là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu lao động khó nhọc của họ, chứ hoàn toàn không phải do họ được biếu tặng. Đó là kết quả của một quá trình lao động nghiêm túc và có hiệu quả. Thứ năm, các chức năng NNL cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN. Trường Đại học Kinh tế Huế

12 1.1.4. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực Theo TS. Hà Văn Hội: Trong thực tế hoạt động SXKD, các DN thường áp dụng một trong các mô hình quản trị NNL như sau: Mô hình thư ký: Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong DN. Mô hình luật pháp: Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm chủ động giúp cho các DN tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối có liên quan đến pháp luật, cụ thể như các việc qui phạm, nội qui về an toàn lao động, bảo hiểm lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động như chế độ lương, thù lao, chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải v.v… Mô hình tài chính: Mô hình này chủ yếu chú trọng đến việc giải quyết làm sao cho hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các cá nhân trong tập thể nhân viên (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí v.v…). tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí đảm bảo sao cho có hiệu quả. Mô hình quản trị: Thường được thể hiện qua hai cách: - Cách thứ nhất: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục tiêu, quan điểm và giá trị của vấn đề quản trị nguồn nhân lực và chủ động làm việc với các quản trị gia trực tuyến (trong lãnh đạo của DN), để cùng hợp tác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của DN trong quá trình hoạt động SXKD. - Cách thứ hai: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò của người huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia trực tuyến. Các quản trị gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, trả lương, đánh giá nhân sự, khen thưởng v.v… Mô hình nhân văn: Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩy phát huy những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cán bộ quản lý nhân sự biết đi sâu sát, Trường Đại học Kinh tế Huế