Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

93 - Tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình của nhân viên. - Kinh nghiệm công tác mà nhân viên cần phải có. - Các đặc điểm cá nhân khác liên quan đến từng công việc cụ thể. 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên 3.2.2.1. Hoàn thiện phân công, bố trí lao động Như kết quả đã phân tích thực trạng công tác phân công, bố trí lao động ở Chương 2, trong những năm qua việc phân công, bố trí lao động của BĐPY là tương đối tốt, đáp ứng kịp thời yêu cầu SXKD đặt ra. Tuy nhiên, tại một số phòng chức năng, đơn vị trực thuộc, công tác phân công, bố trí lao động chưa thật sự phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động mà thường theo cảm tính của người phân công, bố trí. Đồng thời, việc giải quyết lao động dôi dư gặp nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến NSLĐ, khả năng cống hiến và ý chí phấn đấu của CBCNV. Để thực hiện tốt công tác này, người phân công, bố trí lao động cần quan tâm thực hiện một số vấn đề sau: - Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần thực hiện trong phòng, đơn vị mình theo quy định của BĐPY. - Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng, đơn vị mình. - Đối chiếu chức năng nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của BĐPY để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót hoặc mới bổ sung, điều chỉnh lại và phân công những nhiệm vụ còn chồng chéo. Việc tiến hành phân công, bố trí được được tiến hành theo : + Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm và nội dung của từng công việc. + Năng lực thực tế của người lao động. + Đảm bảo nguyên tắc: mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi những người phù hợp nhất giúp họ phát huy tốt đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm nhận thay mà không làm gián đoạn hoạt động Trường Đại học Kinh tế Huế

94 SXKD chung. Các vấn đề trên, để thực hiện tốt đòi hỏi người trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc phải am hiểu thêm khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. Khi đã phân công, bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái cùng với những chính sách hấp dẫn khác (như lương, thưởng, chính sách đãi ngộ…) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng NSLĐ. Ngoài ra, cũng cần quan tâm đến chính sách trẻ hóa đội ngũ, tự tin giao việc cho những lao động trẻ, kèm cặp và hướng dẫn để họ sớm tích lũy được kinh nghiệm. 3.2.2.2. Hoàn thiện công tác đề bạt, điều động nhân viên Với quan điểm mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm và trao cơ hội cho những người có đủ năng lực chuyên môn, nhiệt huyết cống hiến. Hầu như tất cả cán bộ được đề bạt, bổ nhiệm qua thời gian công tác đều đáp ứng được các yêu cầu thách thức thực tiễn đặt ra trong quá trình SXKD cho thấy Lãnh đạo BĐPY đã thực hiện tốt công tác này. Tuy nhiên, tại một số đơn vị trực thuộc, phòng chức năng vì không có quy hoạch nguồn kế cận dự phòng nên khi có cán bộ lãnh đạo đơn vị trực thuộc, phòng chức năng nghỉ hưu sớm hoặc thuyên chuyển công tác, Lãnh đạo BĐPY phải giải quyết tình thế bổ nhiệm cán bộ kế cận chưa qua thử thách, nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến hiệu quả các mặt công tác của đơn vị trực thuộc, phòng ban đó không cao. Để hoàn thiện công tác đề bạt, điều động nhân viên, BĐPY cần thực hiện các nội dung sau: - Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh: trong đó cần xây dựng tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ, quy định rõ nhiệm vụ và chức năng của người được đảm nhiệm chúc vụ; quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để người lao động phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển: cụ thể hơn là xây dựng và hoàn thiện quy hoạch đội ngũ kế cận cho từng chức danh, từng vị trí từ cấp lãnh đạo đơn vị trực thuộc, phòng chức năng đến cấp lãnh đạo BĐPY. - Phân công, bố trí công việc theo hướng tăng dần mức độ phức tạp công việc cho nhân viên phấn đấu, hoàn thiện kỹ năng của mình. Thông qua đó mức lương cũng được nâng lên sẽ động viên được người lao động. Tuy nhiên, khi phân công, bố Trường Đại học Kinh tế Huế

95 trí một công việc mới khó khăn hơn cần phải có kế hoạch đào tạo, huấn luyện để nhân viên làm tốt được công việc mới. 3.2.3. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực Như đã phân tích ở Chương 2, công tác hoạch định NNL của BĐPY còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào các chính sách, kế hoạch khác của Vietnam Post cũng như của đơn vị. Việc tính toán định biên lao động tại BĐPY mang tính chủ quan, thông qua ước lượng bằng kinh nghiệm; công tác dự báo về nhu cầu lao động còn hạn chế, chưa tính tới các yếu tố ảnh hưởng của môi trường. Vì vậy trong thời gian tới để giúp công tác lập kế hoạch NNL của BĐPY gắn sát với thực tế, tránh tình trạng thừa, thiếu lao động. Đồng thời hỗ trợ cho các nội dung khác của công tác QTNNL như: tuyển dụng, đào tạo, tổ chức quá trình lao động và trả lương cho người lao động.hoàn thiện công tác hoạch định NNL, BĐPY cần phải chú trọng đến những vấn đề sau: 3.2.3.1. Nắm vững định hướng phát triển của BĐPY Kế hoạch NNL chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Bởi vậy cần xác định được điểm xuất phát cho hoạt động xây dựng kế hoạch NNL thông qua nắm vững các mục tiêu, chính sách chiến lược của BĐPY. Các định hướng phát triển NNL cần nắm vững là: - Đổi mới toàn diện công tác quản lý nguồn nhân lực, áp dụng các công cụ quản lý nhân lực hiện đại, kết hợp sử dụng các chính sách tổng hợp như: tuyển dụng công khai, cải thiện thu nhập, đãi ngộ nhân tài, phúc lợi tập thể, phát triển sự nghiệp, cải thiện môi trường làm việc, thiết lập giá trị và văn hoá doanh nghiệp. - Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ cán bộ: Lãnh đạo; Kỹ thuật và Kinh doanh có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực, chú trọng NNL cho Khối quản lý tại BĐPY và cho các đơn vị thuộc địa bàn trọng điểm. Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. Chuẩn bị tốt đội ngũ cho việc mở cửa hội nhập quốc tế. Trường Đại học Kinh tế Huế

96 - Sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả chất lượng người lao động. 3.2.3.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch Kế hoạch NNL được xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch SXKD khác, các kế hoạch SXKD khác có tốt thì kế hoạch NNL mới có độ chính xác cao. Do vậy, BĐPY cần xúc tiến nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với cán bộ làm công tác kế hoạch NNL mà còn đối với cả các cán bộ làm công tác kế hoạch SXKD khác. Đơn vị có thể cử các cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch. 3.2.3.3. Áp dụng công tác dự báo nhu cầu về NNL Công tác dự báo nhu cầu về NNL trong tương lai cả về số lượng và chất lượng cần được BĐPY thực hiện nghiêm túc và chính xác dựa trên tổng hợp các căn cứ sau: - Kế hoạch SXKD sẽ là căn cứ chính. Trong nội dung kế hoạch hàng năm sẽ cho biết các chỉ tiêu về kế hoạch doanh thu, kế hoạch phát triển mạng lưới; số dịch vụ mới tăng lên… Hiện nay đơn vị đang triển khai nhiều dịch vụ mới như : đại lý truyền hình An Viên; thu hộ Bảo Việt Nhân thọ; chi trả lương hưu, các dịch vụ chuyển phát Chứng minh nhân dân, Giấy phép lái xe, các dịch vụ hành chính công khác... do đó khối lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể, cần phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động cho từng dịch vụ cụ thể dựa trên định mức lao động được xây dựng chuẩn xác, từ đó xác định khối lượng công việc và số lượng lao động cần thiết tương ứng để chủ động trong sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Ngoài ra, kết quả phân tích công việc cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, cho biết chính xác đơn vị cần loại lao động gì, trình độ chuyên môn ra sao để thực hiện công việc. - Cuối cùng, căn cứ vào tỷ lệ thôi việc, thuyên chuyển công tác, số người nghỉ hưu... hàng năm, đơn vị lên dự báo kế hoạch tuyển thêm nhân sự bổ sung thay thế kịp thời nhằm tránh biến động lớn về lực lượng lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế

97 Bên cạnh đó, để nâng cao tính chính xác và sát thực của kế hoạch NNL, BĐPY nên áp dụng tổng hợp các phương pháp dự báo để thu được kết quả chính xác nhất. Việc dự báo có thể thực hiện bằng các phần mềm máy tính để tiết kiệm thời gian và đảm bảo chính xác trong tính toán. 3.2.3.4. Thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện có Việc điều tra, tổng hợp đánh giá chất lượng và số lượng lao động hiện có theo các tiêu thức như: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lứa tuổi, tay nghề, năng lực, sở trường... sẽ cho cái nhìn tổng thể về cơ cấu lao động của đơn vị; xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn của đơn vị về NNL.. Kết quả điều tra sẽ là cơ sở cho việc bố trí lao động, đào tạo, đề bạt và chính sách lương bổng. Để điều tra, đánh giá được khả năng, sở trường của CBCNV, đơn vị cần có một hệ thống hồ sơ lưu trữ các thông tin về khả năng của từng người lao động. Vì quy mô của BĐPY không lớn nên việc lưu trữ này có thể chỉ do Phòng Tổ chức Hành chính thực hiện. Thông tin về mỗi CBCNV đều được thu thập và sau đó được lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt. Các thông tin này sau đó sẽ được sử dụng như là các thông tin thứ cấp để xác định xem người lao động nào có sẵn khả năng để được quy hoạch, đề bạt thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí mới theo dự kiến trong tương lai. 3.2.4. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng Những kết luận được rút ra khi đánh giá thực trạng tình hình quản trị nguồn nhân lực tại BĐPY cho thấy, công tác tuyển chọn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành đội ngũ lao động có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tâm huyết với nghề và với BĐPY. Thực trạng hiện nay cho thấy, BĐPY đang thiếu lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm quản lý, thừa lao động giản đơn có trình độ thấp. Trong khi đó, khâu tuyển dụng chỉ sử dụng hình thức xét tuyển với nguồn tuyển dụng ưu tiên cho con em cán bộ, công nhân viên hoặc các mối quan hệ xã hội, đã hạn chế rất nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn dự tuyển. Vì vậy, để công tác tuyển dụng thể hiện được vai trò là khâu sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng, BĐPY cần tập trung vào một số vấn đề sau: Trường Đại học Kinh tế Huế

98 - Mở rộng nguồn tuyển dụng: Bên cạnh việc tuyển chọn từ nguồn nội bộ với những ưu điểm không thể phủ nhận, BĐPY nên tuyển mộ cả lao động từ nguồn bên ngoài để tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ thực sự cũng như nâng cao sức cạnh tranh của các ứng viên trong nỗ lực để được làm việc tại vị trí mình mơ ước và cũng nên đặt yếu tố năng lực, trình độ chuyên môn của ứng viên lên hàng đầu trong các chỉ tiêu tuyển chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu ưu tiên khác như ưu tiên xét con em CBCNV trong đơn vị. Khi quá trình tuyển lao động đã có kết quả, cũng cần phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để sắp xếp bốtrí công việc cũng như chế độ đãi ngộ. Để nâng cao chất lượng lao động cần công khai công tác tuyển dụng, thông báo tuyển dụng thực hiện theo nhiều kênh: qua sự giới thiệu của nhân viên trong BĐPY, thông báo đến các trường và cả đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Cải tiến hình thức và nội dung thi tuyển theo hướng: + Phỏng vấn ứng viên trước khi xét chọn. Phỏng vấn rất quan trọng nhằm giúp BĐ tỉnh tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. Sau khi phỏng vấn, có thể nắm được nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lực, kỹ năng của ứng viên trong công việc, từ đó đánh giá được liệu ứng viên có những đặc điểm cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí công việc cần tuyển hay không; đồng thời BĐPY cũng xác định được các nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trước mắt, mục tiêu thăng tiến của ứng viên. + Nội dung thi thực hành hoặc thi viết nên gắn với thực tế khi tuyển lao động công nghệ, lao động kỹ thuật. + Nên chọn hình thức thi trắc nghiệm trong thi viết. Trắc nghiệm có thể bao gồm trắc nghiệm về kiến thức chung, trắc nghiệm về môn chuyên ngành bởi đây là một hình thức thi rất hiệu quả cho phép chấm điểm và đánh giá ứng viên một cách chính xác, rất nhanh chóng, đánh giá các thí sinh một cách bao quát và toàn diện rõ ràng và công minh, có căn cứ nhất. - Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ nhằm hướng đến tuyển dụng được những ứng viên hội đủ các yêu cầu cần thiết. Sau đây là quy trình tuyển dụng đề xuất để công tác tuyển dụng được hoàn thiện hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế

99 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm: Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển. Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCHC. Bước 3: Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng. Bước 4: Phòng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch. Bước 5: Phòng TCHC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp. Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC sẽ thông báo tuyển Kế hoạch NNL bộ phận (1) Yêu cầu NNL cần tuyển (2) Thẩm định (3) Xác định nguồn cung (5) Kế hoạch tuyển dụng (4) Thông báo tuyển dụng (6) Nhận và thẩm định hồ sơ (7) Phỏng vấn lần 1 (8) Phỏng vấn lần 2 (9) Trả Hồ sơ Trả Hồ sơ Trả Hồ sơ Trả Hồ sơ Thử việc (12) Chấm dứt hợp đồng thử việc Bàn giao thử việc chính thức (14) Thẩm tra, đánh giá lựa chọn (10) Thủ tục tiếp nhận (11) Ra QĐ tuyển dụng (15) Đánh giá sau thử việc (13) Trường Đại học Kinh tế Huế

100 dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,... Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của BĐPY. Bước 8: Phòng TCHC phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về đơn vị cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt hoặc đạt thì tiến hành xếp lịch phỏng vấn lần 2. Bước 9: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt. Bước 10: Phòng TCHC thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra. Bước 11: Phòng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của Ngành, của BĐPY. Bước 12: BĐPY sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Bước 13: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức. Bước 14: Phòng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động. Bước 15: Phòng TCHC rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám đốc BĐPY ký quyết định tuyển chọn. Trường Đại học Kinh tế Huế

101 3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển NNL Ở giai đoạn trước khi chia tách bưu chính, viễn thông, BĐPY là một trong những đơn vị thực hiện rất chặt chẽ trong khâu lựa chọn người để cử đi đào tạo. Cho đến nay, tại BĐPY đang có một thực tế tồn tại: Bên cạnh nhu cầu cá nhân của nhân sự, mong muốn được mở rộng cơ hội thăng tiến, tăng lương, xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc từ nhiều năm, lãnh đạo tại nhiều đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu, mong muốn cử CBCNV đi đào tạo, nhưng chưa được duyệt. Nói về trình độ NNL của BĐPY, có nhiều vấn đề đáng bàn, NNL không những thiếu về số lượng mà còn rất yếu về chất lượng. Sinh viên BCVT ra trường được tuyển hầu như có rất ít kiến thức thực tế, khả năng giao tiếp hạn chế và trình độ ngoại ngữ kém, không đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra. Trong khi đó, nguồn chi phí đào tạo đã được Vietnam Post phê duyệt thì ngày càng tiết giảm. Sở dĩ có tình trạng trên là do công tác đào tạo và phát triển NNL tại BĐPY còn có nhiều tồn tại cần khắc phục: * Nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cần được xác định đúng: Muốn vậy cần lập kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn người cử đi đào tạo. Đơn vị cần tìm ra kỹ năng người lao động còn thiếu nhiều nhất là gì, cần bổ khuyết những kỹ năng gì. Điều đó muốn làm được cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ NNL, căn cứ vào các dự án, căn cứ vào định hướng chung về NNL của đợn vị; căn cứ vào kế hoạch triển khai dịch vụ mới trong tương lai... Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, BĐPY cần: - Phân tích sự hợp lý của chương trình đào tạo trong mối liên hệ với kế hoạch SXKD, kế hoạch tổ chức sản xuất, tổ chức cán bộ và các nguồn lực sẵn có của DN (tài chính, thời gian, chuyên gia). - Phân tích lao động tìm ra sự thiếu hụt kỹ năng, kiến thức, khả năng của người lao động, loại trừ đi các nguyên nhân khác liên quan đến động lực làm việc, phân công không phù hợp... Trường Đại học Kinh tế Huế

102 - Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và các kiến thức, kỹ năng, hành vi nào cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họđáp ứng được các yêu cầu công việc, thực hiện công việc tốt hơn. Phải xác định đúng đối tượng được đào tạo, vì: Việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo giúp đơn vị đào tạo một cách tập trung hơn, tránh dàn trải, lãng phí, đồng thời đảm bảo hiệu quả của hoạt động đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng cần đào tạo phải đảm bảo rằng, người lao động sau quá trình đào tạo sẽ đáp ứng được các yêu cầu của công việc mà đơn vị giao cho. Đối tượng cần đào tạo phải là những người thiếu những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của họ, và họ phải có đủ khả năng tiếp thu các kiến thức mới trong quá trình đào tạo. * Cần tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau với mỗi loại lao động khác nhau: - Đối với lao động quản lý: Vấn đề phát triển đối với cán bộ quản lý mang tính chất cực kỳ quan trọng so với các hoạt động đào tạo khác do họ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong kinh tế tri thức. Đối với loại hình hoạt động này BĐPY nên chú trọng trang bị các kiến thức quản trị kinh doanh, các khóa học hoặc chương trình giúp việc bổ sung các kiến thức về quản lý, kinh tế… để giúp họ điều hành tốt hơn. Hình thức đào tạo có thể là những khóa học ngắn ngày, tổ chức tại đơn vị hoặc tại các cơ sở đào tạo địa phương phù hợp với điều kiện làm việc thực tế của họ. - Đối với các lao động quản lý cấp cơ sở: Thường là những lao động trẻ nhận thức nhanh, có trình độ ngoại ngữ, tin học... có thể cho theo học những khóa đào tạo dài hạn trong nước và nước ngoài để nâng cao trình độ, bằng cấp, làm nguồn cho công tác tổ chức cán bộ sau này. - Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên gửi đi đào tạo và tái đào tạo để có thể thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hóa các chức năng tiên tiến của công nghệ. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm chừng mực. - Đối với lao động khai thác và phục vụ: Lấy kỹ năng và tác phong làm tiêu chuẩn, trình độ hiểu biết về dịch vụ cùng ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách Trường Đại học Kinh tế Huế