Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên
3,224
192
150
93
- Tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình của nhân viên.
- Kinh nghiệm công tác mà nhân viên cần phải có.
- Các đặc điểm cá nhân khác liên quan đến từng công việc cụ thể.
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên
3.2.2.1. Hoàn thiện phân công, bố trí lao động
Như kết quả đã phân tích thực trạng công tác phân công, bố trí lao động ở
Chương 2, trong những năm qua việc phân công, bố trí lao động của BĐPY là tương
đối tốt, đáp ứng kịp thời yêu cầu SXKD đặt ra. Tuy nhiên, tại một số phòng chức
năng, đơn vị trực thuộc, công tác phân công, bố trí lao động chưa thật sự phù
hợp với
trình độ, khả năng của người lao động mà thường theo cảm tính của người phân
công,
bố trí. Đồng thời, việc giải quyết lao động dôi dư gặp nhiều khó khăn đã ảnh
hưởng
không nhỏ đến NSLĐ, khả năng cống hiến và ý chí phấn đấu của CBCNV.
Để thực hiện tốt công tác này, người phân công, bố trí lao động cần quan tâm
thực hiện một số vấn đề sau:
- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần thực hiện trong phòng,
đơn vị mình theo quy định của BĐPY.
- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong
phòng, đơn vị mình.
- Đối chiếu chức năng nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của BĐPY
để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót hoặc mới bổ sung, điều chỉnh lại và
phân công những nhiệm vụ còn chồng chéo. Việc tiến hành phân công, bố trí được
được tiến hành theo :
+ Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm và nội
dung của từng công việc.
+ Năng lực thực tế của người lao động.
+ Đảm bảo nguyên tắc: mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện
không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi những người phù hợp nhất giúp
họ
phát huy tốt đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc
của
người đó có thể được người khác đảm nhận thay mà không làm gián đoạn hoạt động
Trường Đại học Kinh tế Huế
94
SXKD chung. Các vấn đề trên, để thực hiện tốt đòi hỏi người trưởng phòng, giám
đốc
đơn vị trực thuộc phải am hiểu thêm khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
Khi đã phân công, bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy
thoải mái cùng với những chính sách hấp dẫn khác (như lương, thưởng, chính sách
đãi ngộ…) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng NSLĐ. Ngoài ra,
cũng cần quan tâm đến chính sách trẻ hóa đội ngũ, tự tin giao việc cho những lao
động trẻ, kèm cặp và hướng dẫn để họ sớm tích lũy được kinh nghiệm.
3.2.2.2. Hoàn thiện công tác đề bạt, điều động nhân viên
Với quan điểm mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm và trao cơ hội cho những người có
đủ năng lực chuyên môn, nhiệt huyết cống hiến. Hầu như tất cả cán bộ được đề
bạt,
bổ nhiệm qua thời gian công tác đều đáp ứng được các yêu cầu thách thức thực
tiễn
đặt ra trong quá trình SXKD cho thấy Lãnh đạo BĐPY đã thực hiện tốt công tác
này.
Tuy nhiên, tại một số đơn vị trực thuộc, phòng chức năng vì không có quy hoạch
nguồn kế cận dự phòng nên khi có cán bộ lãnh đạo đơn vị trực thuộc, phòng chức
năng nghỉ hưu sớm hoặc thuyên chuyển công tác, Lãnh đạo BĐPY phải giải quyết
tình thế bổ nhiệm cán bộ kế cận chưa qua thử thách, nhiều mặt còn hạn chế dẫn
đến
hiệu quả các mặt công tác của đơn vị trực thuộc, phòng ban đó không cao.
Để hoàn thiện công tác đề bạt, điều động nhân viên, BĐPY cần thực hiện các
nội dung sau:
- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh: trong đó cần xây dựng tiêu chuẩn
cần có để đảm nhiệm chức vụ, quy định rõ nhiệm vụ và chức năng của người được
đảm nhiệm chúc vụ; quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để người lao
động
phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới.
- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển: cụ thể hơn là xây dựng và hoàn thiện quy
hoạch đội ngũ kế cận cho từng chức danh, từng vị trí từ cấp lãnh đạo đơn vị trực
thuộc, phòng chức năng đến cấp lãnh đạo BĐPY.
- Phân công, bố trí công việc theo hướng tăng dần mức độ phức tạp công việc
cho nhân viên phấn đấu, hoàn thiện kỹ năng của mình. Thông qua đó mức lương
cũng được nâng lên sẽ động viên được người lao động. Tuy nhiên, khi phân công,
bố
Trường Đại học Kinh tế Huế
95
trí một công việc mới khó khăn hơn cần phải có kế hoạch đào tạo, huấn luyện để
nhân viên làm tốt được công việc mới.
3.2.3. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
Như đã phân tích ở Chương 2, công tác hoạch định NNL của BĐPY còn thụ
động, phụ thuộc nhiều vào các chính sách, kế hoạch khác của Vietnam Post cũng
như
của đơn vị. Việc tính toán định biên lao động tại BĐPY mang tính chủ quan, thông
qua ước lượng bằng kinh nghiệm; công tác dự báo về nhu cầu lao động còn hạn chế,
chưa tính tới các yếu tố ảnh hưởng của môi trường.
Vì vậy trong thời gian tới để giúp công tác lập kế hoạch NNL của BĐPY gắn
sát với thực tế, tránh tình trạng thừa, thiếu lao động. Đồng thời hỗ trợ cho các
nội
dung khác của công tác QTNNL như: tuyển dụng, đào tạo, tổ chức quá trình lao
động
và trả lương cho người lao động.hoàn thiện công tác hoạch định NNL, BĐPY cần
phải chú trọng đến những vấn đề sau:
3.2.3.1. Nắm vững định hướng phát triển của BĐPY
Kế hoạch NNL chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các
mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Bởi vậy cần xác định được điểm xuất phát
cho
hoạt động xây dựng kế hoạch NNL thông qua nắm vững các mục tiêu, chính sách
chiến lược của BĐPY.
Các định hướng phát triển NNL cần nắm vững là:
- Đổi mới toàn diện công tác quản lý nguồn nhân lực, áp dụng các công cụ
quản lý nhân lực hiện đại, kết hợp sử dụng các chính sách tổng hợp như: tuyển
dụng
công khai, cải thiện thu nhập, đãi ngộ nhân tài, phúc lợi tập thể, phát triển sự
nghiệp,
cải thiện môi trường làm việc, thiết lập giá trị và văn hoá doanh nghiệp.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của
cả ba đội ngũ cán bộ: Lãnh đạo; Kỹ thuật và Kinh doanh có đủ năng lực, trình độ
trong các lĩnh vực, chú trọng NNL cho Khối quản lý tại BĐPY và cho các đơn vị
thuộc địa bàn trọng điểm. Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu
phát
triển. Chuẩn bị tốt đội ngũ cho việc mở cửa hội nhập quốc tế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
96
- Sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy
mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu
quả chất lượng người lao động.
3.2.3.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch
Kế hoạch NNL được xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch SXKD khác, các
kế hoạch SXKD khác có tốt thì kế hoạch NNL mới có độ chính xác cao. Do vậy,
BĐPY cần xúc tiến nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch để
đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với cán bộ làm công tác kế hoạch NNL mà
còn đối với cả các cán bộ làm công tác kế hoạch SXKD khác. Đơn vị có thể cử các
cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch.
3.2.3.3. Áp dụng công tác dự báo nhu cầu về NNL
Công tác dự báo nhu cầu về NNL trong tương lai cả về số lượng và chất lượng
cần được BĐPY thực hiện nghiêm túc và chính xác dựa trên tổng hợp các căn cứ
sau:
- Kế hoạch SXKD sẽ là căn cứ chính. Trong nội dung kế hoạch hàng năm sẽ
cho biết các chỉ tiêu về kế hoạch doanh thu, kế hoạch phát triển mạng lưới; số
dịch
vụ mới tăng lên… Hiện nay đơn vị đang triển khai nhiều dịch vụ mới như : đại lý
truyền hình An Viên; thu hộ Bảo Việt Nhân thọ; chi trả lương hưu, các dịch vụ
chuyển phát Chứng minh nhân dân, Giấy phép lái xe, các dịch vụ hành chính công
khác... do đó khối lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể, cần phải tiến hành dự
báo
nhu cầu lao động cho từng dịch vụ cụ thể dựa trên định mức lao động được xây
dựng
chuẩn xác, từ đó xác định khối lượng công việc và số lượng lao động cần thiết
tương
ứng để chủ động trong sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Ngoài ra, kết quả phân tích công việc cũng là một căn cứ không kém phần
quan trọng, cho biết chính xác đơn vị cần loại lao động gì, trình độ chuyên môn
ra
sao để thực hiện công việc.
- Cuối cùng, căn cứ vào tỷ lệ thôi việc, thuyên chuyển công tác, số người nghỉ
hưu... hàng năm, đơn vị lên dự báo kế hoạch tuyển thêm nhân sự bổ sung thay thế
kịp
thời nhằm tránh biến động lớn về lực lượng lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
97
Bên cạnh đó, để nâng cao tính chính xác và sát thực của kế hoạch NNL,
BĐPY nên áp dụng tổng hợp các phương pháp dự báo để thu được kết quả chính xác
nhất. Việc dự báo có thể thực hiện bằng các phần mềm máy tính để tiết kiệm thời
gian và đảm bảo chính xác trong tính toán.
3.2.3.4. Thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao
động hiện có
Việc điều tra, tổng hợp đánh giá chất lượng và số lượng lao động hiện có theo
các tiêu thức như: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lứa tuổi, tay nghề, năng lực,
sở
trường... sẽ cho cái nhìn tổng thể về cơ cấu lao động của đơn vị; xác định được
điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn của đơn vị về NNL.. Kết quả điều tra sẽ là cơ sở
cho việc bố trí lao động, đào tạo, đề bạt và chính sách lương bổng.
Để điều tra, đánh giá được khả năng, sở trường của CBCNV, đơn vị cần có
một hệ thống hồ sơ lưu trữ các thông tin về khả năng của từng người lao động. Vì
quy mô của BĐPY không lớn nên việc lưu trữ này có thể chỉ do Phòng Tổ chức
Hành chính thực hiện. Thông tin về mỗi CBCNV đều được thu thập và sau đó được
lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt. Các thông tin này sau đó sẽ được sử dụng như là
các
thông tin thứ cấp để xác định xem người lao động nào có sẵn khả năng để được quy
hoạch, đề bạt thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí mới theo dự kiến trong
tương lai.
3.2.4. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng
Những kết luận được rút ra khi đánh giá thực trạng tình hình quản trị nguồn nhân
lực tại BĐPY cho thấy, công tác tuyển chọn lao động đóng vai trò quan trọng
trong việc
hình thành đội ngũ lao động có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tâm huyết với
nghề
và với BĐPY. Thực trạng hiện nay cho thấy, BĐPY đang thiếu lao động có trình độ
cao, có kinh nghiệm quản lý, thừa lao động giản đơn có trình độ thấp. Trong khi
đó,
khâu tuyển dụng chỉ sử dụng hình thức xét tuyển với nguồn tuyển dụng ưu tiên cho
con em cán bộ, công nhân viên hoặc các mối quan hệ xã hội, đã hạn chế rất nhiều
số
lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn dự tuyển. Vì vậy, để công tác tuyển dụng
thể
hiện được vai trò là khâu sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng, BĐPY cần
tập
trung vào một số vấn đề sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
98
- Mở rộng nguồn tuyển dụng:
Bên cạnh việc tuyển chọn từ nguồn nội bộ với những ưu điểm không thể phủ
nhận, BĐPY nên tuyển mộ cả lao động từ nguồn bên ngoài để tuyển dụng được những
lao động có năng lực và trình độ thực sự cũng như nâng cao sức cạnh tranh của
các
ứng viên trong nỗ lực để được làm việc tại vị trí mình mơ ước và cũng nên đặt
yếu tố
năng lực, trình độ chuyên môn của ứng viên lên hàng đầu trong các chỉ tiêu tuyển
chọn,
sau đó mới là các chỉ tiêu ưu tiên khác như ưu tiên xét con em CBCNV trong đơn
vị.
Khi quá trình tuyển lao động đã có kết quả, cũng cần phải dựa trên năng lực thực
sự
của ứng viên để sắp xếp bốtrí công việc cũng như chế độ đãi ngộ.
Để nâng cao chất lượng lao động cần công khai công tác tuyển dụng, thông báo
tuyển dụng thực hiện theo nhiều kênh: qua sự giới thiệu của nhân viên trong
BĐPY,
thông báo đến các trường và cả đăng tải trên các phương tiện thông tin đại
chúng.
- Cải tiến hình thức và nội dung thi tuyển theo hướng:
+ Phỏng vấn ứng viên trước khi xét chọn. Phỏng vấn rất quan trọng nhằm
giúp BĐ tỉnh tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. Sau khi phỏng vấn, có thể nắm được
nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lực, kỹ năng của ứng viên trong công
việc, từ
đó đánh giá được liệu ứng viên có những đặc điểm cần thiết để đảm nhiệm tốt vị
trí
công việc cần tuyển hay không; đồng thời BĐPY cũng xác định được các nguyện
vọng nghề nghiệp, mục tiêu trước mắt, mục tiêu thăng tiến của ứng viên.
+ Nội dung thi thực hành hoặc thi viết nên gắn với thực tế khi tuyển lao động
công nghệ, lao động kỹ thuật.
+ Nên chọn hình thức thi trắc nghiệm trong thi viết. Trắc nghiệm có thể bao
gồm trắc nghiệm về kiến thức chung, trắc nghiệm về môn chuyên ngành bởi đây là
một hình thức thi rất hiệu quả cho phép chấm điểm và đánh giá ứng viên một cách
chính xác, rất nhanh chóng, đánh giá các thí sinh một cách bao quát và toàn diện
rõ
ràng và công minh, có căn cứ nhất.
- Hoàn thiện quy trình tuyển dụng:
Quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ nhằm hướng đến tuyển dụng được
những ứng viên hội đủ các yêu cầu cần thiết. Sau đây là quy trình tuyển dụng đề
xuất
để công tác tuyển dụng được hoàn thiện hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
99
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất
Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm:
Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị
sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô
tả
công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.
Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu
này sang Phòng TCHC.
Bước 3: Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên
lao động. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống
nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
Bước 4: Phòng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký
duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.
Bước 5: Phòng TCHC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác
định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.
Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng
cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC sẽ thông báo tuyển
Kế hoạch NNL
bộ phận (1)
Yêu cầu NNL
cần tuyển (2)
Thẩm
định (3)
Xác định
nguồn cung (5)
Kế hoạch
tuyển dụng (4)
Thông báo
tuyển dụng (6)
Nhận và thẩm
định hồ sơ (7)
Phỏng vấn
lần 1 (8)
Phỏng vấn
lần 2 (9)
Trả
Hồ sơ
Trả
Hồ sơ
Trả
Hồ sơ
Trả
Hồ sơ
Thử việc
(12)
Chấm dứt hợp
đồng thử việc
Bàn giao thử
việc chính thức
(14)
Thẩm tra, đánh
giá lựa chọn (10)
Thủ tục
tiếp nhận
(11)
Ra QĐ
tuyển dụng (15)
Đánh giá sau
thử việc (13)
Trường Đại học Kinh tế Huế
100
dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần:
Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể
chất,
điều kiện làm việc,...
Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử
viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh
sách
mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu
trữ
vào cơ sở dữ liệu của BĐPY.
Bước 8: Phòng TCHC phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về đơn vị
cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt hoặc
đạt
thì tiến hành xếp lịch phỏng vấn lần 2.
Bước 9: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức
phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không
đạt.
Bước 10: Phòng TCHC thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết
quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng
viên.
Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.
Bước 11: Phòng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết
lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam
kết.
Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của Ngành, của BĐPY.
Bước 12: BĐPY sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống
chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban,
đơn vị
sử dụng.
Bước 13: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ
chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng
viên
không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức.
Bước 14: Phòng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng
ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo
chính sách, chế độ cho người lao động.
Bước 15: Phòng TCHC rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên,
trình Giám đốc BĐPY ký quyết định tuyển chọn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
101
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển NNL
Ở giai đoạn trước khi chia tách bưu chính, viễn thông, BĐPY là một trong
những đơn vị thực hiện rất chặt chẽ trong khâu lựa chọn người để cử đi đào tạo.
Cho
đến nay, tại BĐPY đang có một thực tế tồn tại:
Bên cạnh nhu cầu cá nhân của nhân sự, mong muốn được mở rộng cơ hội
thăng tiến, tăng lương, xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc từ nhiều năm,
lãnh đạo
tại nhiều đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu, mong muốn cử CBCNV đi đào tạo,
nhưng chưa được duyệt. Nói về trình độ NNL của BĐPY, có nhiều vấn đề đáng bàn,
NNL không những thiếu về số lượng mà còn rất yếu về chất lượng. Sinh viên BCVT
ra trường được tuyển hầu như có rất ít kiến thức thực tế, khả năng giao tiếp hạn
chế
và trình độ ngoại ngữ kém, không đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra. Trong
khi
đó, nguồn chi phí đào tạo đã được Vietnam Post phê duyệt thì ngày càng tiết
giảm.
Sở dĩ có tình trạng trên là do công tác đào tạo và phát triển NNL tại BĐPY
còn có nhiều tồn tại cần khắc phục:
* Nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cần được xác định đúng:
Muốn vậy cần lập kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu đào tạo và lựa
chọn người cử đi đào tạo. Đơn vị cần tìm ra kỹ năng người lao động còn thiếu
nhiều
nhất là gì, cần bổ khuyết những kỹ năng gì. Điều đó muốn làm được cần căn cứ vào
kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ NNL, căn cứ vào các dự án, căn cứ
vào
định hướng chung về NNL của đợn vị; căn cứ vào kế hoạch triển khai dịch vụ mới
trong tương lai...
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, BĐPY cần:
- Phân tích sự hợp lý của chương trình đào tạo trong mối liên hệ với kế hoạch
SXKD, kế hoạch tổ chức sản xuất, tổ chức cán bộ và các nguồn lực sẵn có của DN
(tài chính, thời gian, chuyên gia).
- Phân tích lao động tìm ra sự thiếu hụt kỹ năng, kiến thức, khả năng của
người lao động, loại trừ đi các nguyên nhân khác liên quan đến động lực làm
việc,
phân công không phù hợp...
Trường Đại học Kinh tế Huế
102
- Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và các
kiến thức, kỹ năng, hành vi nào cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao
động
nhằm giúp họđáp ứng được các yêu cầu công việc, thực hiện công việc tốt hơn.
Phải xác định đúng đối tượng được đào tạo, vì:
Việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo giúp đơn vị đào tạo một cách tập
trung hơn, tránh dàn trải, lãng phí, đồng thời đảm bảo hiệu quả của hoạt động
đào tạo.
Việc lựa chọn đối tượng cần đào tạo phải đảm bảo rằng, người lao động sau quá
trình
đào tạo sẽ đáp ứng được các yêu cầu của công việc mà đơn vị giao cho. Đối tượng
cần
đào tạo phải là những người thiếu những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc
của họ, và họ phải có đủ khả năng tiếp thu các kiến thức mới trong quá trình đào
tạo.
* Cần tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau với mỗi loại lao động
khác nhau:
- Đối với lao động quản lý: Vấn đề phát triển đối với cán bộ quản lý mang tính
chất cực kỳ quan trọng so với các hoạt động đào tạo khác do họ ngày càng đóng
vai
trò quan trọng trong kinh tế tri thức. Đối với loại hình hoạt động này BĐPY nên
chú
trọng trang bị các kiến thức quản trị kinh doanh, các khóa học hoặc chương trình
giúp việc bổ sung các kiến thức về quản lý, kinh tế… để giúp họ điều hành tốt
hơn.
Hình thức đào tạo có thể là những khóa học ngắn ngày, tổ chức tại đơn vị hoặc
tại
các cơ sở đào tạo địa phương phù hợp với điều kiện làm việc thực tế của họ.
- Đối với các lao động quản lý cấp cơ sở: Thường là những lao động trẻ nhận
thức nhanh, có trình độ ngoại ngữ, tin học... có thể cho theo học những khóa đào
tạo
dài hạn trong nước và nước ngoài để nâng cao trình độ, bằng cấp, làm nguồn cho
công tác tổ chức cán bộ sau này.
- Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên gửi đi đào tạo và tái đào tạo để có
thể thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hóa
các
chức năng tiên tiến của công nghệ. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu
quả
làm chừng mực.
- Đối với lao động khai thác và phục vụ: Lấy kỹ năng và tác phong làm tiêu
chuẩn, trình độ hiểu biết về dịch vụ cùng ý thức tốt hơn trong việc phục vụ
khách
Trường Đại học Kinh tế Huế