Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên

3,117
192
150
93
- Tuổi đời, sc khe, hoàn cnh gia đình ca nhân viên.
- Kinh nghim công tác mà nhân viên cn phi có.
- Các đặc điểm cá nhân khác liên quan đến tng công vic c th.
3.2.2. Hoàn thin công tác phân công, b trí và đề bt nhân viên
3.2.2.1. Hoàn thin phân công, b trí lao động
Như kết qu đã phân tích thc trng công tác phân công, b trí lao động
Chương 2, trong những năm qua việc phân công, b trí lao động ca BĐPY là tương
đối tốt, đáp ng kp thi yêu cầu SXKD đặt ra. Tuy nhiên, ti mt s phòng chc
năng, đơn vị trc thuc, công tác phân công, b trí lao động chưa tht s phù hp vi
trình độ, kh năng của người lao động mà thường theo cm tính của người phân công,
b trí. Đồng thi, vic gii quyết lao động dôi dư gặp nhiều khó khăn đã ảnh hưởng
không nh đến NSLĐ, khả năng cống hiến và ý chí phấn đấu ca CBCNV.
Để thc hin tốt công tác này, người phân công, b trí lao động cn quan tâm
thc hin mt s vấn đ sau:
- Lit kê tt c các chức năng, nhiệm v ch yếu cn thc hin trong phòng,
đơn vị mình theo quy định của BĐPY.
- Lit kê tt c các chức năng, nhiệm v ch yếu thc tế đang thực hin trong
phòng, đơn vị mình.
- Đối chiếu chức năng nhiệm v thc tế thc hin so với quy định của BĐPY
để b sung thêm nhng nhim v còn b sót hoc mi b sung, điều chnh li
phân công nhng nhim v còn chng chéo. Vic tiến hành phân công, b trí được
được tiến hành theo :
+ Bn t công vic, bn tiêu chun công vic; yêu cầu, đặc đim và ni
dung ca tng công vic.
+ Năng lực thc tế của người lao động.
+ Đảm bo nguyên tc: mi công việc đều có người thc hin, vic thc hin
không b chng chéo; công vic được thc hin bi những người phù hp nht giúp h
phát huy tốt đa thế mnh ca mình và khi bt k người nào vng mt thì công vic ca
người đó có thể được người khác đảm nhận thay mà không làm gián đoạn hoạt động
Trường Đại học Kinh tế Huế
93 - Tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình của nhân viên. - Kinh nghiệm công tác mà nhân viên cần phải có. - Các đặc điểm cá nhân khác liên quan đến từng công việc cụ thể. 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên 3.2.2.1. Hoàn thiện phân công, bố trí lao động Như kết quả đã phân tích thực trạng công tác phân công, bố trí lao động ở Chương 2, trong những năm qua việc phân công, bố trí lao động của BĐPY là tương đối tốt, đáp ứng kịp thời yêu cầu SXKD đặt ra. Tuy nhiên, tại một số phòng chức năng, đơn vị trực thuộc, công tác phân công, bố trí lao động chưa thật sự phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động mà thường theo cảm tính của người phân công, bố trí. Đồng thời, việc giải quyết lao động dôi dư gặp nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến NSLĐ, khả năng cống hiến và ý chí phấn đấu của CBCNV. Để thực hiện tốt công tác này, người phân công, bố trí lao động cần quan tâm thực hiện một số vấn đề sau: - Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần thực hiện trong phòng, đơn vị mình theo quy định của BĐPY. - Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng, đơn vị mình. - Đối chiếu chức năng nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của BĐPY để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót hoặc mới bổ sung, điều chỉnh lại và phân công những nhiệm vụ còn chồng chéo. Việc tiến hành phân công, bố trí được được tiến hành theo : + Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm và nội dung của từng công việc. + Năng lực thực tế của người lao động. + Đảm bảo nguyên tắc: mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi những người phù hợp nhất giúp họ phát huy tốt đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm nhận thay mà không làm gián đoạn hoạt động Trường Đại học Kinh tế Huế
94
SXKD chung. Các vấn đề trên, để thc hin tốt đòi hỏi người trưởng phòng, giám đốc
đơn vị trc thuc phi am hiu thêm khía cnh tâm lý và ngh thut lãnh đạo.
Khi đã phân công, b trí đúng người, đúng việc, người lao động s cm thy
thoi mái cùng vi nhng chính sách hp dẫn khác (như lương, thưởng, chính sách
đãi ngộ…) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng NSLĐ. Ngoài ra,
cũng cần quan tâm đến chính sách tr hóa đi ngũ, tự tin giao vic cho nhng lao
động tr, kèm cặp và hướng dẫn để h sm tích lũy được kinh nghim.
3.2.2.2. Hoàn thiện công tác đề bạt, điều động nhân viên
Với quan điểm mnh dạn đề bt, b nhiệm và trao cơ hội cho những người có
đủ năng lực chuyên môn, nhit huyết cng hiến. Hu như tất c cán b được đề bt,
b nhim qua thời gian công tác đều đáp ứng được các yêu cu thách thc thc tin
đặt ra trong quá trình SXKD cho thy Lãnh đạo BĐPY đã thc hin tt công tác này.
Tuy nhiên, ti mt s đơn vị trc thuc, phòng chức năng không quy hoch
ngun kế cn d phòng nên khi cán b lãnh đạo đơn vị trc thuc, phòng chc
năng ngh hưu sớm hoc thuyên chuyn công tác, Lãnh đạo BĐPY phi gii quyết
tình thế b nhim cán b kế cận chưa qua thử thách, nhiu mt còn hn chế dẫn đến
hiu qu các mt công tác của đơn vị trc thuc, phòng ban đó không cao.
Để hoàn thin công tác đề bạt, điều động nhân viên, BĐPY cn thc hin các
ni dung sau:
- Xây dng tiêu chun cho tng chức danh: trong đó cần xây dng tiêu chun
cần có để đảm nhim chc vụ, quy định rõ nhim v và chc năng của người được
đảm nhim chúc v; quyn lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để người lao động
phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mi.
- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyn: c th hơn xây dựng và hoàn thin quy
hoạch đội ngũ kế cn cho tng chc danh, tng v trí t cp lãnh đạo đơn v trc
thuc, phòng chức năng đến cp lãnh đạo BĐPY.
- Phân công, b trí công vic theo hướng tăng dần mức độ phc tp công vic
cho nhân viên phấn đấu, hoàn thin k năng của mình. Thông qua đó mức lương
cũng được nâng lên s động viên được người lao đng. Tuy nhiên, khi phân công, b
Trường Đại học Kinh tế Huế
94 SXKD chung. Các vấn đề trên, để thực hiện tốt đòi hỏi người trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc phải am hiểu thêm khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. Khi đã phân công, bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái cùng với những chính sách hấp dẫn khác (như lương, thưởng, chính sách đãi ngộ…) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng NSLĐ. Ngoài ra, cũng cần quan tâm đến chính sách trẻ hóa đội ngũ, tự tin giao việc cho những lao động trẻ, kèm cặp và hướng dẫn để họ sớm tích lũy được kinh nghiệm. 3.2.2.2. Hoàn thiện công tác đề bạt, điều động nhân viên Với quan điểm mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm và trao cơ hội cho những người có đủ năng lực chuyên môn, nhiệt huyết cống hiến. Hầu như tất cả cán bộ được đề bạt, bổ nhiệm qua thời gian công tác đều đáp ứng được các yêu cầu thách thức thực tiễn đặt ra trong quá trình SXKD cho thấy Lãnh đạo BĐPY đã thực hiện tốt công tác này. Tuy nhiên, tại một số đơn vị trực thuộc, phòng chức năng vì không có quy hoạch nguồn kế cận dự phòng nên khi có cán bộ lãnh đạo đơn vị trực thuộc, phòng chức năng nghỉ hưu sớm hoặc thuyên chuyển công tác, Lãnh đạo BĐPY phải giải quyết tình thế bổ nhiệm cán bộ kế cận chưa qua thử thách, nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến hiệu quả các mặt công tác của đơn vị trực thuộc, phòng ban đó không cao. Để hoàn thiện công tác đề bạt, điều động nhân viên, BĐPY cần thực hiện các nội dung sau: - Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh: trong đó cần xây dựng tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ, quy định rõ nhiệm vụ và chức năng của người được đảm nhiệm chúc vụ; quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để người lao động phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển: cụ thể hơn là xây dựng và hoàn thiện quy hoạch đội ngũ kế cận cho từng chức danh, từng vị trí từ cấp lãnh đạo đơn vị trực thuộc, phòng chức năng đến cấp lãnh đạo BĐPY. - Phân công, bố trí công việc theo hướng tăng dần mức độ phức tạp công việc cho nhân viên phấn đấu, hoàn thiện kỹ năng của mình. Thông qua đó mức lương cũng được nâng lên sẽ động viên được người lao động. Tuy nhiên, khi phân công, bố Trường Đại học Kinh tế Huế
95
trí mt công vic mới khó khăn hơn cần phi kế hoạch đào to, hun luyện để
nhân viên làm tốt được công vic mi.
3.2.3. Hoàn thin công tác hoạch định ngun nhân lc
Như đã phân tích ở Chương 2, công tác hoạch định NNL của BĐPY còn th
động, phụ thuộc nhiều vào các chính sách, kế hoạch khác của Vietnam Post cũng như
của đơn vị. Việc tính toán định biên lao động tại BĐPY mang tính chủ quan, thông
qua ước lượng bằng kinh nghiệm; công tác dự báo về nhu cầu lao động còn hạn chế,
chưa tính tới các yếu tố ảnh hưởng của môi trường.
Vì vy trong thi gian tới để giúp công tác lp kế hoch NNL của BĐPY gắn
sát vi thc tế, tránh tình trng tha, thiếu lao động. Đồng thi h tr cho các ni
dung khác của công tác QTNNL như: tuyển dụng, đào tạo, t chc quá trình lao động
tr lương cho người lao động.hoàn thin công tác hoạch định NNL, BĐPY cần
phi chú trọng đến nhng vấn đề sau:
3.2.3.1. Nm vững định hướng phát trin ca BĐPY
Kế hoạch NNL chính bước chun b lực lượng lao động để thc hin các
mc tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Bi vy cần xác định được điểm xut phát cho
hoạt động xây dng kế hoch NNL thông qua nm vng các mc tiêu, chính sách
chiến lược ca BĐPY.
Các định hướng phát trin NNL cn nm vng là:
- Đổi mi toàn din công tác qun ngun nhân lc, áp dng các công c
qun lý nhân lc hiện đại, kết hp s dng các chính sách tng hợp như: tuyển dng
công khai, ci thin thu nhập, đãi ng nhân tài, phúc li tp th, phát trin s nghip,
ci thiện môi trường làm vic, thiết lp giá tr và văn hoá doanh nghiệp.
- Đẩy mạnh công tác đào to, từng bước xây dng và nâng cao chất lượng ca
c ba đội ngũ cán bộ: Lãnh đạo; K thut Kinh doanh đủ năng lực, trình độ
trong các lĩnh vực, chú trng NNL cho Khi qun tại BĐPY cho các đơn vị
thuộc địa bàn trọng điểm. Triển khai đào tạo đón đầu thích hp vi các mc tiêu phát
trin. Chun b tốt đội ngũ cho vic m ca hi nhp quc tế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
95 trí một công việc mới khó khăn hơn cần phải có kế hoạch đào tạo, huấn luyện để nhân viên làm tốt được công việc mới. 3.2.3. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực Như đã phân tích ở Chương 2, công tác hoạch định NNL của BĐPY còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào các chính sách, kế hoạch khác của Vietnam Post cũng như của đơn vị. Việc tính toán định biên lao động tại BĐPY mang tính chủ quan, thông qua ước lượng bằng kinh nghiệm; công tác dự báo về nhu cầu lao động còn hạn chế, chưa tính tới các yếu tố ảnh hưởng của môi trường. Vì vậy trong thời gian tới để giúp công tác lập kế hoạch NNL của BĐPY gắn sát với thực tế, tránh tình trạng thừa, thiếu lao động. Đồng thời hỗ trợ cho các nội dung khác của công tác QTNNL như: tuyển dụng, đào tạo, tổ chức quá trình lao động và trả lương cho người lao động.hoàn thiện công tác hoạch định NNL, BĐPY cần phải chú trọng đến những vấn đề sau: 3.2.3.1. Nắm vững định hướng phát triển của BĐPY Kế hoạch NNL chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Bởi vậy cần xác định được điểm xuất phát cho hoạt động xây dựng kế hoạch NNL thông qua nắm vững các mục tiêu, chính sách chiến lược của BĐPY. Các định hướng phát triển NNL cần nắm vững là: - Đổi mới toàn diện công tác quản lý nguồn nhân lực, áp dụng các công cụ quản lý nhân lực hiện đại, kết hợp sử dụng các chính sách tổng hợp như: tuyển dụng công khai, cải thiện thu nhập, đãi ngộ nhân tài, phúc lợi tập thể, phát triển sự nghiệp, cải thiện môi trường làm việc, thiết lập giá trị và văn hoá doanh nghiệp. - Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ cán bộ: Lãnh đạo; Kỹ thuật và Kinh doanh có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực, chú trọng NNL cho Khối quản lý tại BĐPY và cho các đơn vị thuộc địa bàn trọng điểm. Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. Chuẩn bị tốt đội ngũ cho việc mở cửa hội nhập quốc tế. Trường Đại học Kinh tế Huế
96
- Sp xếp, t chc b trí lực lượng lao động mt cách khoa hc hợp lý, đẩy
mnh vic ng dng khoa hc công ngh qun lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiu
qu chất lượng người lao động.
3.2.3.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch
Kế hoạch NNL được xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch SXKD khác, các
kế hoạch SXKD khác tốt thì kế hoạch NNL mới độ chính xác cao. Do vậy,
BĐPY cần xúc tiến nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch để
đáp ứng yêu cầu công việc, không chđối với cán bộ làm công tác kế hoạch NNL mà
còn đối với cả các cán bộ làm công tác kế hoạch SXKD khác. Đơn vị có thể cử các
cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch.
3.2.3.3. Áp dng công tác d báo nhu cu v NNL
Công tác d báo nhu cu v NNL trong tương lai cả v s lượng và chất lượng
cần được BĐPY thc hin nghiêm túc và chính xác da trên tng hợp các căn cứ sau:
- Kế hoch SXKD s căn cứ chính. Trong ni dung kế hoạch hàng năm sẽ
cho biết các ch tiêu v kế hoch doanh thu, kế hoch phát trin mạng lưới; s dch
v mới tăng lên… Hiện nay đơn vị đang triển khai nhiu dch v mới như : đại
truyn hình An Viên; thu h Bo Vit Nhân th; chi tr lương hưu, các dịch v
chuyn phát Chng minh nhân dân, Giy phép lái xe, các dch v hành chính công
khác... do đó khối lượng công vic s tăng lên đáng kể, cn phi tiến hành d báo
nhu cầu lao động cho tng dch v c th dựa trên định mức lao động được xây dng
chun xác, t đó xác đnh khối lượng công vic và s lượng lao động cn thiết tương
ng để ch động trong sn xut và nâng cao hiu qu kinh doanh.
- Ngoài ra, kết qu phân tích công vic cũng là một căn cứ không kém phn
quan trng, cho biết chính xác đơn vị cn loại lao động gì, trình độ chuyên môn ra
sao để thc hin công vic.
- Cui cùng, căn cứ vào t l thôi vic, thuyên chuyn công tác, s người ngh
hưu... hàng năm, đơn vị lên d báo kế hoch tuyn thêm nhân s b sung thay thế kp
thi nhm tránh biến động ln v lực lượng lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
96 - Sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả chất lượng người lao động. 3.2.3.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch Kế hoạch NNL được xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch SXKD khác, các kế hoạch SXKD khác có tốt thì kế hoạch NNL mới có độ chính xác cao. Do vậy, BĐPY cần xúc tiến nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với cán bộ làm công tác kế hoạch NNL mà còn đối với cả các cán bộ làm công tác kế hoạch SXKD khác. Đơn vị có thể cử các cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch. 3.2.3.3. Áp dụng công tác dự báo nhu cầu về NNL Công tác dự báo nhu cầu về NNL trong tương lai cả về số lượng và chất lượng cần được BĐPY thực hiện nghiêm túc và chính xác dựa trên tổng hợp các căn cứ sau: - Kế hoạch SXKD sẽ là căn cứ chính. Trong nội dung kế hoạch hàng năm sẽ cho biết các chỉ tiêu về kế hoạch doanh thu, kế hoạch phát triển mạng lưới; số dịch vụ mới tăng lên… Hiện nay đơn vị đang triển khai nhiều dịch vụ mới như : đại lý truyền hình An Viên; thu hộ Bảo Việt Nhân thọ; chi trả lương hưu, các dịch vụ chuyển phát Chứng minh nhân dân, Giấy phép lái xe, các dịch vụ hành chính công khác... do đó khối lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể, cần phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động cho từng dịch vụ cụ thể dựa trên định mức lao động được xây dựng chuẩn xác, từ đó xác định khối lượng công việc và số lượng lao động cần thiết tương ứng để chủ động trong sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Ngoài ra, kết quả phân tích công việc cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, cho biết chính xác đơn vị cần loại lao động gì, trình độ chuyên môn ra sao để thực hiện công việc. - Cuối cùng, căn cứ vào tỷ lệ thôi việc, thuyên chuyển công tác, số người nghỉ hưu... hàng năm, đơn vị lên dự báo kế hoạch tuyển thêm nhân sự bổ sung thay thế kịp thời nhằm tránh biến động lớn về lực lượng lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế
97
Bên cạnh đó, để nâng cao tính chính xác sát thc ca kế hoch NNL,
BĐPY nên áp dụng tng hợp các phương pháp dự báo để thu được kết qu chính xác
nht. Vic d báo th thc hin bng các phn mềm máy tính để tiết kim thi
gian và đảm bo chính xác trong tính toán.
3.2.3.4. Thường xuyên thc hin việc đánh giá về chất lượng và s lượng lao
động hin có
Việc điều tra, tng hợp đánh giá chất lượng và s lượng lao động hin có theo
các tiêu thức như: trình độ chuyên môn nghip v, la tui, tay nghề, năng lực, s
trường... s cho cái nhìn tng th v cấu lao động của đơn vị; xác định được điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn của đơn vị v NNL.. Kết qu điều tra s sở
cho vic b trí lao động, đào tạo, đề bạt và chính sách lương bổng.
Để điều tra, đánh giá được kh năng, sở trường của CBCNV, đơn vị cn có
mt h thng h lưu trữ các thông tin v kh năng của từng người lao động. Vì
quy của BĐPY không lớn nên việc lưu trữ này th ch do Phòng T chc
Hành chính thc hin. Thông tin v mỗi CBCNV đều được thu thập và sau đó được
lưu trữ dưới dng bn tóm tắt. Các thông tin này sau đó sẽ được s dụng như là các
thông tin th cấp để xác định xem người lao động nào có sn kh năng để được quy
hoạch, đề bt thăng chức hoc thuyên chuyn sang v trí mi theo d kiến trong
tương lai.
3.2.4. Thc hin tt công tác tuyn dng
Nhng kết luận được rút ra khi đánh giá thực trng tình hình qun tr ngun nhân
lc tại BĐPY cho thy, công tác tuyn chọn lao động đóng vai trò quan trng trong vic
hình thành đội ngũ lao động có đủ trình độ chuyên môn, nghip v, tâm huyết vi ngh
và với BĐPY. Thc trng hin nay cho thy, BĐPY đang thiếu lao động trình độ
cao, có kinh nghim qun lý, thừa lao động giản đơn có trình độ thấp. Trong khi đó,
khâu tuyn dng ch s dng hình thc xét tuyn vi ngun tuyn dụng ưu tiên cho
con em cán b, công nhân viên hoc các mi quan h xã hội, đã hn chế rt nhiu s
lượng và chất lượng ng viên nộp đơn dự tuyn. vy, để công tác tuyn dng th
hiện được vai trò khâu sàng lc, cung ứng lao động chất lượng, BĐPY cần tp
trung vào mt s vấn đ sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
97 Bên cạnh đó, để nâng cao tính chính xác và sát thực của kế hoạch NNL, BĐPY nên áp dụng tổng hợp các phương pháp dự báo để thu được kết quả chính xác nhất. Việc dự báo có thể thực hiện bằng các phần mềm máy tính để tiết kiệm thời gian và đảm bảo chính xác trong tính toán. 3.2.3.4. Thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện có Việc điều tra, tổng hợp đánh giá chất lượng và số lượng lao động hiện có theo các tiêu thức như: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lứa tuổi, tay nghề, năng lực, sở trường... sẽ cho cái nhìn tổng thể về cơ cấu lao động của đơn vị; xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn của đơn vị về NNL.. Kết quả điều tra sẽ là cơ sở cho việc bố trí lao động, đào tạo, đề bạt và chính sách lương bổng. Để điều tra, đánh giá được khả năng, sở trường của CBCNV, đơn vị cần có một hệ thống hồ sơ lưu trữ các thông tin về khả năng của từng người lao động. Vì quy mô của BĐPY không lớn nên việc lưu trữ này có thể chỉ do Phòng Tổ chức Hành chính thực hiện. Thông tin về mỗi CBCNV đều được thu thập và sau đó được lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt. Các thông tin này sau đó sẽ được sử dụng như là các thông tin thứ cấp để xác định xem người lao động nào có sẵn khả năng để được quy hoạch, đề bạt thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí mới theo dự kiến trong tương lai. 3.2.4. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng Những kết luận được rút ra khi đánh giá thực trạng tình hình quản trị nguồn nhân lực tại BĐPY cho thấy, công tác tuyển chọn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành đội ngũ lao động có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tâm huyết với nghề và với BĐPY. Thực trạng hiện nay cho thấy, BĐPY đang thiếu lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm quản lý, thừa lao động giản đơn có trình độ thấp. Trong khi đó, khâu tuyển dụng chỉ sử dụng hình thức xét tuyển với nguồn tuyển dụng ưu tiên cho con em cán bộ, công nhân viên hoặc các mối quan hệ xã hội, đã hạn chế rất nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn dự tuyển. Vì vậy, để công tác tuyển dụng thể hiện được vai trò là khâu sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng, BĐPY cần tập trung vào một số vấn đề sau: Trường Đại học Kinh tế Huế
98
- M rng ngun tuyn dng:
Bên cnh vic tuyn chn t ngun ni b vi những ưu điểm không th ph
nhn, BĐPY nên tuyn m c lao động t nguồn bên ngoài để tuyn dng được nhng
lao động năng lực trình độ thc s cũng như nâng cao sức cnh tranh ca các
ng viên trong n lực để được làm vic ti v trí mình mơ ước và cũng nên đặt yếu t
năng lực, trình độ chuyên môn ca ứng viên lên hàng đầu trong các ch tiêu tuyn chn,
sau đó mới là các ch tiêu ưu tiên khác như ưu tiên xét con em CBCNV trong đơn vị.
Khi quá trình tuyển lao động đã có kết qu, cũng cần phi dựa trên năng lực thc s
ca ứng viên để sp xếp btrí công vic cũng như chế độ đãi ng.
Để nâng cao chất lượng lao động cn công khai công tác tuyn dng, thông báo
tuyn dng thc hin theo nhiu kênh: qua s gii thiu ca nhân viên trong BĐPY,
thông báo đến các trường và c đăng tải trên các phương tiện thông tin đi chúng.
- Ci tiến hình thc và ni dung thi tuyển theo hướng:
+ Phng vn ứng viên trước khi xét chn. Phng vn rt quan trng nhm
giúp tỉnh tiếp xúc trc tiếp vi ng viên. Sau khi phng vn, th nắm được
nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lc, k năng của ng viên trong công vic, t
đó đánh giá được liu ng viên có những đặc điểm cn thiết để đảm nhim tt v trí
công vic cn tuyển hay không; đồng thi BĐPY cũng xác định được các nguyn
vng ngh nghip, mục tiêu trưc mt, mục tiêu thăng tiến ca ng viên.
+ Ni dung thi thc hành hoc thi viết nên gn vi thc tế khi tuyển lao động
công nghệ, lao động k thut.
+ Nên chn hình thc thi trc nghim trong thi viết. Trc nghim th bao
gm trc nghim v kiến thc chung, trc nghim v môn chuyên ngành bởi đây
mt hình thc thi rt hiu qu cho phép chấm điểm đánh giá ng viên mt cách
chính xác, rất nhanh chóng, đánh giá các thí sinh một cách bao quát và toàn din
ràng và công minh, có căn cứ nht.
- Hoàn thin quy trình tuyn dng:
Quy trình tuyn dng phi cht ch, quy cũ nhằm hướng đến tuyn dụng được
nhng ng viên hội đủ các yêu cu cn thiết. Sau đây là quy trình tuyn dụng đề xut
để công tác tuyn dụng được hoàn thiện hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
98 - Mở rộng nguồn tuyển dụng: Bên cạnh việc tuyển chọn từ nguồn nội bộ với những ưu điểm không thể phủ nhận, BĐPY nên tuyển mộ cả lao động từ nguồn bên ngoài để tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ thực sự cũng như nâng cao sức cạnh tranh của các ứng viên trong nỗ lực để được làm việc tại vị trí mình mơ ước và cũng nên đặt yếu tố năng lực, trình độ chuyên môn của ứng viên lên hàng đầu trong các chỉ tiêu tuyển chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu ưu tiên khác như ưu tiên xét con em CBCNV trong đơn vị. Khi quá trình tuyển lao động đã có kết quả, cũng cần phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để sắp xếp bốtrí công việc cũng như chế độ đãi ngộ. Để nâng cao chất lượng lao động cần công khai công tác tuyển dụng, thông báo tuyển dụng thực hiện theo nhiều kênh: qua sự giới thiệu của nhân viên trong BĐPY, thông báo đến các trường và cả đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Cải tiến hình thức và nội dung thi tuyển theo hướng: + Phỏng vấn ứng viên trước khi xét chọn. Phỏng vấn rất quan trọng nhằm giúp BĐ tỉnh tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. Sau khi phỏng vấn, có thể nắm được nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lực, kỹ năng của ứng viên trong công việc, từ đó đánh giá được liệu ứng viên có những đặc điểm cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí công việc cần tuyển hay không; đồng thời BĐPY cũng xác định được các nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trước mắt, mục tiêu thăng tiến của ứng viên. + Nội dung thi thực hành hoặc thi viết nên gắn với thực tế khi tuyển lao động công nghệ, lao động kỹ thuật. + Nên chọn hình thức thi trắc nghiệm trong thi viết. Trắc nghiệm có thể bao gồm trắc nghiệm về kiến thức chung, trắc nghiệm về môn chuyên ngành bởi đây là một hình thức thi rất hiệu quả cho phép chấm điểm và đánh giá ứng viên một cách chính xác, rất nhanh chóng, đánh giá các thí sinh một cách bao quát và toàn diện rõ ràng và công minh, có căn cứ nhất. - Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ nhằm hướng đến tuyển dụng được những ứng viên hội đủ các yêu cầu cần thiết. Sau đây là quy trình tuyển dụng đề xuất để công tác tuyển dụng được hoàn thiện hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế
99
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyn dụng đề xut
Theo quy trình tuyn dụng đề xut, các bước công vic phi thc hin gm:
Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm v SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị
s cân đối nhu cu v nhân lc b phn mình, tiến hành phân tích công vic, mô t
công vic, lp s lượng cn tuyn, tiêu chun cn tuyn.
Bước 2: Lp Phiếu yêu cu tuyn dng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cu
này sang Phòng TCHC.
Bước 3: Phòng TCHC s kiểm tra định biên, tiêu chun dựa theo Định biên
lao động. Sau đó phản hi thông tin cho phòng ban, đơn vị s dng nhân lc thng
nht và quyết định ch tiêu tuyn dng.
Bước 4: Phòng TCHC s thiết lp Kế hoch tuyn dụng được Giám đốc ký
duyt, trin khai và kim tra tiến trình thc hin kế hoch.
Bước 5: Phòng TCHC thu thp thông tin cung cu v th trường lao động. Xác
định ngun cung cp. Xây dng h thống lưu trữ ngun cung cp.
Bước 6: Bng các hình thc khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, qung
cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC s thông báo tuyn
Kế hoch NNL
b phn (1)
Yêu cu NNL
cn tuyn (2)
Thm
định (3)
Xác định
ngun cung (5)
Kế hoch
tuyn dng (4)
Thông báo
tuyn dng (6)
Nhn và thm
định h sơ (7)
Phng vn
ln 1 (8)
Phng vn
ln 2 (9)
Tr
H
Tr
H
Tr
H
Tr
H
Th vic
(12)
Chm dt hp
đồng th vic
Bàn giao th
vic chính thc
(14)
Thẩm tra, đánh
giá la chn (10)
Th tc
tiếp nhn
(11)
Ra QĐ
tuyn dng (15)
Đánh giá sau
th vic (13)
Trường Đại học Kinh tế Huế
99 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm: Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển. Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCHC. Bước 3: Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng. Bước 4: Phòng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch. Bước 5: Phòng TCHC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp. Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC sẽ thông báo tuyển Kế hoạch NNL bộ phận (1) Yêu cầu NNL cần tuyển (2) Thẩm định (3) Xác định nguồn cung (5) Kế hoạch tuyển dụng (4) Thông báo tuyển dụng (6) Nhận và thẩm định hồ sơ (7) Phỏng vấn lần 1 (8) Phỏng vấn lần 2 (9) Trả Hồ sơ Trả Hồ sơ Trả Hồ sơ Trả Hồ sơ Thử việc (12) Chấm dứt hợp đồng thử việc Bàn giao thử việc chính thức (14) Thẩm tra, đánh giá lựa chọn (10) Thủ tục tiếp nhận (11) Ra QĐ tuyển dụng (15) Đánh giá sau thử việc (13) Trường Đại học Kinh tế Huế
100
dng: Trong ni b, bên ngoài, các ngun cung ng khác. Ni dung thông báo cn:
Mô t công vic cn tuyn dng, yêu cu v trình độ - k năng công việc, th cht,
điều kin làm vic,...
Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhn h sơ, phân loại. Thông tin cho các ng c
viên b túc h sơ. Chuyển tr h không đạt yêu cu. Lc h sơ và lập danh sách
mi ng viên phng vn ln 1. Lúc này các thông tin ca ng viên cần được lưu trữ
vào cơ sở d liu ca BĐPY.
Bước 8: Phòng TCHC phng vn ln 1. Thông tin gii thiệu sơ lưc v đơn vị
cho ng c viên. Đánh giá kết qu phng vn ln 1, gi tr h không đạt hoặc đạt
thì tiến hành xếp lch phng vn ln 2.
Bước 9: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị s dng nhân lc phi hp t chc
phng vn ln 2, t chức đánh giá kết qu ln 2. Gi tr h ứng viên không đạt.
Bước 10: Phòng TCHC thm tra lý lch quá trình làm vic. Thông tin kết
qu sau cùng và hn gặp người trúng tuyn. Thông tin ngày gi tiếp nhn ng viên.
Gi tr h ứng viên không đạt sau thm tra.
Bước 11: Phòng TCHC tiến hành th tc tiếp xúc ban đầu vi ng viên. Thiết
lp kế hoch hun luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng hun luyện đào tạo, Bng cam kết.
Hướng dn nội quy lao động và truyn thng, lch s ca Ngành, của BĐPY.
Bước 12: BĐPY s ký kết Hợp đồng th vic, thiết lp và thng nht h thng
ch tiêu sau giai đoạn th vic. Lp Biên bn bàn giao th vic cho phòng ban, đơn vị
s dng.
Bước 13: Phòng TCHC phòng ban, đơn vị s dng nhân lc phi hp t
chức đánh giá sau thử vic, th tc chm dt Hợp đồng th việc đối vi các ng viên
không đạt, lp th tc chuyn các ứng viên đạt sang chính thc.
Bước 14: Phòng TCHC lp Biên bn bàn giao s dng chính thc cho phòng
ban, đơn vị s dng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thc kèm theo
chính sách, chế độ cho người lao động.
Bước 15: Phòng TCHC rà soát li toàn b quá trình tuyn dng ca ng viên,
trình Giám đốc BĐPY ký quyết định tuyn chn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
100 dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,... Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của BĐPY. Bước 8: Phòng TCHC phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về đơn vị cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt hoặc đạt thì tiến hành xếp lịch phỏng vấn lần 2. Bước 9: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt. Bước 10: Phòng TCHC thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra. Bước 11: Phòng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của Ngành, của BĐPY. Bước 12: BĐPY sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Bước 13: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức. Bước 14: Phòng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động. Bước 15: Phòng TCHC rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám đốc BĐPY ký quyết định tuyển chọn. Trường Đại học Kinh tế Huế
101
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát trin NNL
giai đoạn trước khi chia tách bưu chính, viễn thông, BĐPY mt trong
những đơn vị thc hin rt cht ch trong khâu la chọn người để c đi đào tạo. Cho
đến nay, ti BĐPY đang có một thc tế tn ti:
Bên cnh nhu cu nhân ca nhân s, mong muốn được m rộng hội
thăng tiến, tăng lương, xuất phát t yêu cu thc tế công vic t nhiều năm, lãnh đạo
ti nhiều đơn vị trc thuộc đang nhu cầu, mong mun c CBCNV đi đào tạo,
nhưng chưa được duyt. Nói v trình độ NNL ca BĐPY, có nhiu vấn đề đáng bàn,
NNL không nhng thiếu v s lượng mà còn rt yếu v cht lượng. Sinh viên BCVT
ra trường được tuyn hu như có rất ít kiến thc thc tế, kh năng giao tiếp hn chế
và trình độ ngoi ng kém, không đáp ứng được yêu cu công việc đặt ra. Trong khi
đó, nguồn chi phí đào tạo đã được Vietnam Post phê duyt thì ngày càng tiết gim.
S dĩ tình trng trên là do ng tác đào tạo phát trin NNL ti BĐPY
còn có nhiu tn ti cn khc phc:
* Nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cần được xác định đúng:
Mun vy cn lp kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu đào tạo và la
chọn người c đi đào tạo. Đơn v cn tìm ra k năng người lao động còn thiếu nhiu
nht là gì, cn b khuyết nhng k năng gì. Điều đó muốn làm được cần căn cứ vào
kết qu đánh giá thành tích công tác, hồ NNL, căn cứ vào các d án, căn cứ vào
định hưng chung v NNL của đợn vị; căn c vào kế hoch trin khai dch v mi
trong tương lai...
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, BĐPY cn:
- Phân tích s hp lý của chương trình đào tạo trong mi liên h vi kế hoch
SXKD, kế hoch t chc sn xut, t chc cán b các ngun lc sn có ca DN
(tài chính, thi gian, chuyên gia).
- Phân tích lao động tìm ra s thiếu ht k năng, kiến thc, kh năng của
người lao động, loi tr đi các nguyên nhân khác liên quan đến động lc làm vic,
phân công không phù hp...
Trường Đại học Kinh tế Huế
101 3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển NNL Ở giai đoạn trước khi chia tách bưu chính, viễn thông, BĐPY là một trong những đơn vị thực hiện rất chặt chẽ trong khâu lựa chọn người để cử đi đào tạo. Cho đến nay, tại BĐPY đang có một thực tế tồn tại: Bên cạnh nhu cầu cá nhân của nhân sự, mong muốn được mở rộng cơ hội thăng tiến, tăng lương, xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc từ nhiều năm, lãnh đạo tại nhiều đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu, mong muốn cử CBCNV đi đào tạo, nhưng chưa được duyệt. Nói về trình độ NNL của BĐPY, có nhiều vấn đề đáng bàn, NNL không những thiếu về số lượng mà còn rất yếu về chất lượng. Sinh viên BCVT ra trường được tuyển hầu như có rất ít kiến thức thực tế, khả năng giao tiếp hạn chế và trình độ ngoại ngữ kém, không đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra. Trong khi đó, nguồn chi phí đào tạo đã được Vietnam Post phê duyệt thì ngày càng tiết giảm. Sở dĩ có tình trạng trên là do công tác đào tạo và phát triển NNL tại BĐPY còn có nhiều tồn tại cần khắc phục: * Nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cần được xác định đúng: Muốn vậy cần lập kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn người cử đi đào tạo. Đơn vị cần tìm ra kỹ năng người lao động còn thiếu nhiều nhất là gì, cần bổ khuyết những kỹ năng gì. Điều đó muốn làm được cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ NNL, căn cứ vào các dự án, căn cứ vào định hướng chung về NNL của đợn vị; căn cứ vào kế hoạch triển khai dịch vụ mới trong tương lai... Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, BĐPY cần: - Phân tích sự hợp lý của chương trình đào tạo trong mối liên hệ với kế hoạch SXKD, kế hoạch tổ chức sản xuất, tổ chức cán bộ và các nguồn lực sẵn có của DN (tài chính, thời gian, chuyên gia). - Phân tích lao động tìm ra sự thiếu hụt kỹ năng, kiến thức, khả năng của người lao động, loại trừ đi các nguyên nhân khác liên quan đến động lực làm việc, phân công không phù hợp... Trường Đại học Kinh tế Huế
102
- Phân tích nhim v bao gm việc xác định các nhim v quan trng và các
kiến thc, k năng, hành vi nào cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao đng
nhm giúp hđáp ứng được các yêu cu công vic, thc hin công vic tốt hơn.
Phải xác định đúng đối tượng được đào tạo, vì:
Việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo giúp đơn vị đào tạo mt cách tp
trung hơn, tránh dàn trải, lãng phí, đồng thời đảm bo hiu qu ca hoạt động đào tạo.
Vic la chọn đối tượng cần đào tạo phải đảm bo rằng, người lao động sau quá trình
đào tạo s đáp ứng được các yêu cu ca công việc mà đơn vị giao cho. Đối tượng cn
đào tạo phi là những người thiếu nhng kiến thc, k năng cần thiết cho công vic
ca h, và h phải có đủ kh năng tiếp thu các kiến thc mi trong quá trình đào tạo.
* Cn tp trung đào tạo theo các hướng khác nhau vi mi loại lao động
khác nhau:
- Đối với lao động qun lý: Vấn đề phát triển đối vi cán b qun lý mang tính
cht cc k quan trng so vi các hoạt động đào tạo khác do h ngày càng đóng vai
trò quan trng trong kinh tế tri thức. Đối vi loi hình hoạt động này BĐPY nên chú
trng trang b các kiến thc qun tr kinh doanh, các khóa hc hoặc chương trình
giúp vic b sung các kiến thc v qun lý, kinh tế… để giúp h điều hành tốt hơn.
Hình thức đào tạo th nhng khóa hc ngn ngày, t chc tại đơn vị hoc ti
các cơ sở đào tạo địa phương phù hợp với điều kin làm vic thc tế ca h.
- Đối với các lao động qun lý cấp cơ sở: Thường là những lao động tr nhn
thc nhanh, có trình độ ngoi ng, tin hc... có th cho theo hc những khóa đào tạo
dài hạn trong nước ớc ngoài để nâng cao trình độ, bng cp, làm ngun cho
công tác t chc cán b sau này.
- Đối với lao động k thut: Thường xuyên gửi đi đào tạo và tái đào tạo để
th thích ng vi các loi công ngh mi, t đó làm chủ công ngh tối ưu hóa các
chức năng tiên tiến ca công ngh. Với lao động k thut cn lấy năng suất, hiu qu
làm chng mc.
- Đối với lao động khai thác phc v: Ly k năng và tác phong làm tiêu
chun, trình độ hiu biết v dch v cùng ý thc tốt hơn trong việc phc v khách
Trường Đại học Kinh tế Huế
102 - Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và các kiến thức, kỹ năng, hành vi nào cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họđáp ứng được các yêu cầu công việc, thực hiện công việc tốt hơn. Phải xác định đúng đối tượng được đào tạo, vì: Việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo giúp đơn vị đào tạo một cách tập trung hơn, tránh dàn trải, lãng phí, đồng thời đảm bảo hiệu quả của hoạt động đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng cần đào tạo phải đảm bảo rằng, người lao động sau quá trình đào tạo sẽ đáp ứng được các yêu cầu của công việc mà đơn vị giao cho. Đối tượng cần đào tạo phải là những người thiếu những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của họ, và họ phải có đủ khả năng tiếp thu các kiến thức mới trong quá trình đào tạo. * Cần tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau với mỗi loại lao động khác nhau: - Đối với lao động quản lý: Vấn đề phát triển đối với cán bộ quản lý mang tính chất cực kỳ quan trọng so với các hoạt động đào tạo khác do họ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong kinh tế tri thức. Đối với loại hình hoạt động này BĐPY nên chú trọng trang bị các kiến thức quản trị kinh doanh, các khóa học hoặc chương trình giúp việc bổ sung các kiến thức về quản lý, kinh tế… để giúp họ điều hành tốt hơn. Hình thức đào tạo có thể là những khóa học ngắn ngày, tổ chức tại đơn vị hoặc tại các cơ sở đào tạo địa phương phù hợp với điều kiện làm việc thực tế của họ. - Đối với các lao động quản lý cấp cơ sở: Thường là những lao động trẻ nhận thức nhanh, có trình độ ngoại ngữ, tin học... có thể cho theo học những khóa đào tạo dài hạn trong nước và nước ngoài để nâng cao trình độ, bằng cấp, làm nguồn cho công tác tổ chức cán bộ sau này. - Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên gửi đi đào tạo và tái đào tạo để có thể thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hóa các chức năng tiên tiến của công nghệ. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm chừng mực. - Đối với lao động khai thác và phục vụ: Lấy kỹ năng và tác phong làm tiêu chuẩn, trình độ hiểu biết về dịch vụ cùng ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách Trường Đại học Kinh tế Huế