Luận văn: Hoàn thiện quản lý và phát triển lực lượng đại lý tại Công ty Bảo hiểm nhân thọ Bến Tre

936
66
91
Công ty nên chú trọng khâu tư vấn cho đại lý lựa chọn phương thức khai thác
cá nhân hay khai thác qua các buổi thuyết trình theo địa bàn hoặc theo đối tượng cụ
thể vì chỉ ở cấp Công ty mới có đủ thông tin để đánh giá, so sánh các phương thức
nhằm tìm ra phương thức có hiệu quả nhất.
Công ty cần đẩy mạnh việc hỗ trợ đại lý mở rộng thị trường bằng cách thiết
lập quan hệ hợp tác thân thiện với chính quyền địa phương, cơ quan các doanh
nghiệp đóng trên địa bàn, tạo điều kiện và hỗ trợ cho đại giao lưu với các đại lý
của các tỉnh khác để học tập kinh nghiệm lẫn nhau, bổ sung cho nhau cùng phát
triển.
Công ty nên chú trọng nghiên cứu triển khai nhiều hoạt động chung
hiệu ứng hỗ trợ đại như quan tâm chu đáo đến quyền lợi của khách hàng, thăm
hỏi, tặng quà khách hàng nhân các dịp sinh nhật ngày lễ, ngày Tết, đặc biệt là đối
với những khách hàng có hợp đồng giá trị cao.
Công ty cũng cần chú ý xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa Công ty với đại
khách hàng, coi đó mối quan hệ sống còn để đảm bảo sự phát triển của
Công ty. Đặc biệt nên thực hiện đúng, nhanh các cam kết giải quyết quyền lợi
bảo hiểm, chi trả đáo hạn để tạo niềm tin đối với khách hàng, qua đó tạo uy tín để
đại lý quan hệ với khách hàng dễ dàng hơn.
* Cải tiến công tác giám sát đại lý
Trong thời gian tới, trọng tâm hoạt động giám sát của Công ty nên hướng đến
quản lý chặt chẽ việc thu phí các hợp đồng đã có đi đôi với mở rộng doanh thu bằng
cách ký thêm hợp đồng mới và hợp đồng tái tục. Muốn vậy, Công ty phải ưu tiên nâng
cao chất lượng giám sát, giảm thất thoát, hao hụt, chi phí, đi đôi với hỗ trợ đại lý mở
rộng thị phần, tránh quá ưu tiên mục tiêu mở rộng thị trường mà coi nhẹ công tác giám
sát. Những cải tiến về phương diện này là:
- Tăng cường thực hiện giám sát cả quá trình hoạt động lẫn kết quả hoạt
động của đại để phổ biến, nhân rộng các đại lý điển hình, tạo tác động khuyến
khích mọi đại lý phát huy năng lực bản thân để vừa có thu nhập cao, vừa được tôn
Công ty nên chú trọng khâu tư vấn cho đại lý lựa chọn phương thức khai thác cá nhân hay khai thác qua các buổi thuyết trình theo địa bàn hoặc theo đối tượng cụ thể vì chỉ ở cấp Công ty mới có đủ thông tin để đánh giá, so sánh các phương thức nhằm tìm ra phương thức có hiệu quả nhất. Công ty cần đẩy mạnh việc hỗ trợ đại lý mở rộng thị trường bằng cách thiết lập quan hệ hợp tác thân thiện với chính quyền địa phương, cơ quan và các doanh nghiệp đóng trên địa bàn, tạo điều kiện và hỗ trợ cho đại lý giao lưu với các đại lý của các tỉnh khác để học tập kinh nghiệm lẫn nhau, bổ sung cho nhau cùng phát triển. Công ty nên chú trọng nghiên cứu và triển khai nhiều hoạt động chung có hiệu ứng hỗ trợ đại lý như quan tâm chu đáo đến quyền lợi của khách hàng, thăm hỏi, tặng quà khách hàng nhân các dịp sinh nhật ngày lễ, ngày Tết, đặc biệt là đối với những khách hàng có hợp đồng giá trị cao. Công ty cũng cần chú ý xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa Công ty với đại lý và khách hàng, coi đó là mối quan hệ sống còn để đảm bảo sự phát triển của Công ty. Đặc biệt là nên thực hiện đúng, nhanh các cam kết giải quyết quyền lợi bảo hiểm, chi trả đáo hạn để tạo niềm tin đối với khách hàng, qua đó tạo uy tín để đại lý quan hệ với khách hàng dễ dàng hơn. * Cải tiến công tác giám sát đại lý Trong thời gian tới, trọng tâm hoạt động giám sát của Công ty nên hướng đến quản lý chặt chẽ việc thu phí các hợp đồng đã có đi đôi với mở rộng doanh thu bằng cách ký thêm hợp đồng mới và hợp đồng tái tục. Muốn vậy, Công ty phải ưu tiên nâng cao chất lượng giám sát, giảm thất thoát, hao hụt, chi phí, đi đôi với hỗ trợ đại lý mở rộng thị phần, tránh quá ưu tiên mục tiêu mở rộng thị trường mà coi nhẹ công tác giám sát. Những cải tiến về phương diện này là: - Tăng cường thực hiện giám sát cả quá trình hoạt động lẫn kết quả hoạt động của đại lý để phổ biến, nhân rộng các đại lý điển hình, tạo tác động khuyến khích mọi đại lý phát huy năng lực bản thân để vừa có thu nhập cao, vừa được tôn
vinh trong môi trường của Công ty cũng như môi trường thị trường bảo hiểm nói
chung.
- Thông qua giám sát quá trình hoạt động của đại lý, Công ty cần đi sâu vào
việc tìm nguyên nhân để có thể định hướng và hỗ trợ đúng, kịp thời giúp đại lý hoạt
động đạt mục tiêu. Công ty cần xây dựng cơ chế giám sát hoạt động thích hợp để
kịp thời phát hiện những hạn chế, khuyết điểm của đại lý nhằm nhanh chóng khắc
phục bằng các biện pháp huấn luyện thêm, điều chỉnh chế, chính sách, thủ tục
quản lý của Công ty đối với đại lý cho phù hợp với điều kiện của đại cũng như
phù hợp với mục tiêu cần đạt được của Công ty trong từng giai đoạn cụ thể.
* Coi trọng tổ chức và thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng
đại lý
Công ty phải cụ thể hoá các nội dung trong điều khoản hợp đồng đại lý để có
thể theo dõi và kiểm soát được, từ đó có biện pháp xử lý cho phù hợp, đặc biệt chú
ý các khía cạnh thực tế thời gian qua hay bị các đại lợi dụng có lợi cho họ,
làm tổn hại đến quyền lợi của khách hàng và Công ty. Thực hiện công việc này đòi
hỏi Công ty phải dựa theo các văn bản hướng dẫn của Tổng công ty tình hình
thực tế tại địa phương để định ra chế độ thưởng phạt nghiêm minh nhằm nâng cao
vị trí, vai trò, quyền hạn của người trưởng nhóm và nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật
của các đại lý.
3.2.4. Vận dụng linh hoạt chính sách đối với đại
* Chính sách thi đua khen thưởng
Công ty cần nghiên cứu các hình thức khen thưởng linh hoạt phù hợp với cơ
chế phân cấp quyền tự chủ tài chính của Công ty để chế độ thưởng đủ mức
khuyến khích đại lý gắn bó và tâm huyết với công ty đồng thời không quá phức tạp
và vụn vặt. Cụ thể là:
- Nên kết hợp chính sách khen thưởng với thu nhập của đại để tăng hiệu
ứng khuyến khích. Hiện nay mức thu nhập của đại lý bảo hiểm nhân thọ hoàn toàn
phụ thuộc vào chế độ hoa hồng khai thác, hoa hồng thu phí vì vậy Công ty nên thiết
vinh trong môi trường của Công ty cũng như môi trường thị trường bảo hiểm nói chung. - Thông qua giám sát quá trình hoạt động của đại lý, Công ty cần đi sâu vào việc tìm nguyên nhân để có thể định hướng và hỗ trợ đúng, kịp thời giúp đại lý hoạt động đạt mục tiêu. Công ty cần xây dựng cơ chế giám sát hoạt động thích hợp để kịp thời phát hiện những hạn chế, khuyết điểm của đại lý nhằm nhanh chóng khắc phục bằng các biện pháp huấn luyện thêm, điều chỉnh cơ chế, chính sách, thủ tục quản lý của Công ty đối với đại lý cho phù hợp với điều kiện của đại lý cũng như phù hợp với mục tiêu cần đạt được của Công ty trong từng giai đoạn cụ thể. * Coi trọng tổ chức và thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng đại lý Công ty phải cụ thể hoá các nội dung trong điều khoản hợp đồng đại lý để có thể theo dõi và kiểm soát được, từ đó có biện pháp xử lý cho phù hợp, đặc biệt chú ý các khía cạnh mà thực tế thời gian qua hay bị các đại lý lợi dụng có lợi cho họ, làm tổn hại đến quyền lợi của khách hàng và Công ty. Thực hiện công việc này đòi hỏi Công ty phải dựa theo các văn bản hướng dẫn của Tổng công ty và tình hình thực tế tại địa phương để định ra chế độ thưởng phạt nghiêm minh nhằm nâng cao vị trí, vai trò, quyền hạn của người trưởng nhóm và nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật của các đại lý. 3.2.4. Vận dụng linh hoạt chính sách đối với đại lý * Chính sách thi đua khen thưởng Công ty cần nghiên cứu các hình thức khen thưởng linh hoạt phù hợp với cơ chế phân cấp quyền tự chủ tài chính của Công ty để có chế độ thưởng đủ mức khuyến khích đại lý gắn bó và tâm huyết với công ty đồng thời không quá phức tạp và vụn vặt. Cụ thể là: - Nên kết hợp chính sách khen thưởng với thu nhập của đại lý để tăng hiệu ứng khuyến khích. Hiện nay mức thu nhập của đại lý bảo hiểm nhân thọ hoàn toàn phụ thuộc vào chế độ hoa hồng khai thác, hoa hồng thu phí vì vậy Công ty nên thiết
kế hình thức khen thưởng tính theo thu nhập nhằm thay đổi nhận thức của đại lý để
liên tục duy trì động lực tích cực cho đại lý.
- Để duy trì hợp đồng và thu phí định kỳ, Công ty cần chú ý khuyến khích mối
quan hệ giữa đại lý chuyên khai thác và chuyên thu bằng cách thiết kế các hình thức
thưởng chung nhằm gắn bó mật thiết họ thành một thể thống nhất.
- Cần phân loại đại để đưa ra chương trình thi đua cho phù hợp với các
nhóm đại khác nhau nhằm mục đích khuyến khích cả đại lý giỏi lẫn đại lý yếu,
hướng tới sự công bằng, ai nỗ lực thực sự đều được ghi nhận, mọi người đều có
hội và có hướng để phấn đấu theo nghề.
- Khắc phục nhanh tình trạng nội dung các chương trình thi đua chồng chéo
lên nhau làm rối cán bộ và các đại lý trong quá trình thực hiện.
- Công ty không cần phải thực hiện thi đua thường xuyên mà nên chọn thời
điểm, sự kiện hoặc theo các tiêu chí mà công ty mong muốn thay đổi tốt hơn để tổ
chức thi đua.
- Chỉ tiêu thi đua nên thiết kế phong phú, đa dạng phù hợp với từng đối
tượng thi đua cụ thể, không quá thiên về doanh thu khai thác mới mà cần phải quan
tâm đến các chỉ tiêu đồng bộ như tỷ lệ huỷ hợp đồng, tỷ lệ thu phí, thời hạn nộp phí,
chỉ số đại lý hoạt động, năng suất hoạt động, tình hình tuyển dụng đại lý, tình hình
tổ chức hội nghị khách hàng,… Đặc biệt nên lồng ghép vào các chỉ tiêu khen
thưởng các hệ số điều chỉnh tăng hoặc giảm đối với các đại thực hiện tốt hay
chưa tốt các nội qui, qui định chung của công ty về: qui định thực hiện nghiệp vụ,
sinh hoạt hội họp, học tập, khuyến mãi, đoàn kết nội bộ, đạo đức nghề nghiệp,…
- Trước khi thực hiện thi đua phải tính toán dự đoán được kết quả thực
hiện cũng như chi phí phải bỏ ra. Sau khi thực hiện thi đua, phải thu thập các ý kiến
từ các đại lý để từ đó tổng kết, đánh giá những ưu điểm, hạn chế, rút kinh nghiệm
cho các đợt phát động thi đua sau được tốt hơn.
* Chính sách phúc lợi
Ngoài chế độ hoa hồng, thù lao, khen thưởng, Công ty nên quan tâm chu đáo
đến quyền lợi của các đại lý thông qua việc cung cấp phúc lợi xã hội. Công ty nên
kế hình thức khen thưởng tính theo thu nhập nhằm thay đổi nhận thức của đại lý để liên tục duy trì động lực tích cực cho đại lý. - Để duy trì hợp đồng và thu phí định kỳ, Công ty cần chú ý khuyến khích mối quan hệ giữa đại lý chuyên khai thác và chuyên thu bằng cách thiết kế các hình thức thưởng chung nhằm gắn bó mật thiết họ thành một thể thống nhất. - Cần phân loại đại lý để đưa ra chương trình thi đua cho phù hợp với các nhóm đại lý khác nhau nhằm mục đích khuyến khích cả đại lý giỏi lẫn đại lý yếu, hướng tới sự công bằng, ai nỗ lực thực sự đều được ghi nhận, mọi người đều có cơ hội và có hướng để phấn đấu theo nghề. - Khắc phục nhanh tình trạng nội dung các chương trình thi đua chồng chéo lên nhau làm rối cán bộ và các đại lý trong quá trình thực hiện. - Công ty không cần phải thực hiện thi đua thường xuyên mà nên chọn thời điểm, sự kiện hoặc theo các tiêu chí mà công ty mong muốn thay đổi tốt hơn để tổ chức thi đua. - Chỉ tiêu thi đua nên thiết kế phong phú, đa dạng phù hợp với từng đối tượng thi đua cụ thể, không quá thiên về doanh thu khai thác mới mà cần phải quan tâm đến các chỉ tiêu đồng bộ như tỷ lệ huỷ hợp đồng, tỷ lệ thu phí, thời hạn nộp phí, chỉ số đại lý hoạt động, năng suất hoạt động, tình hình tuyển dụng đại lý, tình hình tổ chức hội nghị khách hàng,… Đặc biệt nên lồng ghép vào các chỉ tiêu khen thưởng các hệ số điều chỉnh tăng hoặc giảm đối với các đại lý thực hiện tốt hay chưa tốt các nội qui, qui định chung của công ty về: qui định thực hiện nghiệp vụ, sinh hoạt hội họp, học tập, khuyến mãi, đoàn kết nội bộ, đạo đức nghề nghiệp,… - Trước khi thực hiện thi đua phải tính toán và dự đoán được kết quả thực hiện cũng như chi phí phải bỏ ra. Sau khi thực hiện thi đua, phải thu thập các ý kiến từ các đại lý để từ đó tổng kết, đánh giá những ưu điểm, hạn chế, rút kinh nghiệm cho các đợt phát động thi đua sau được tốt hơn. * Chính sách phúc lợi Ngoài chế độ hoa hồng, thù lao, khen thưởng, Công ty nên quan tâm chu đáo đến quyền lợi của các đại lý thông qua việc cung cấp phúc lợi xã hội. Công ty nên
đầu công sức để thiết kế tổ chức các cuộc đi thăm quan, nghỉ mát, học tập,
trao đổi kinh nghiệm đa dạng, hấp dẫn, nên chọn các địa điểm mà các đại mong
muốn, kết hợp du lịch và nghỉ dưỡng, kết hợp giao lưu đại lý và chăm sóc gia đình
đại lý… Công ty nên liên kết với các công ty bạn tỉnh ngoài để tạo điều kiện giao
lưu học hỏi kinh nghiệm kết hợp với các hoạt động phong trào văn thể mỹ, vui chơi
giải trí. Các hoạt động thăm hỏi, tặng quà lúc ốm đau, khi hoạn nạn hoặc việc hiếu,
việc hỷ của gia đình cán bộ đại lý phải được thiết kế trên cơ sở tình cảm chân thành,
có sự tham gia của cán bộ lãnh đạo công ty để xây dựng tình cảm gắn bó mật thiết
của đại lý với nghề và với Công ty.
Tuy nhiên, để hạn chế việc duy trì các đại lý hoạt động kém hiệu quả, ăn nhờ
vào phúc lợi chung, Công ty nên hướng các chế độ phúc lợi cấp cho đại lý trong các
ngày lễ, tết gắn với nội dung thi đua.
* Vận dụng chế độ thăng tiến đại của Tổng công ty phù hợp với địa phương
- Công ty cần đưa ra những tiêu chí cụ thể để thực hiện quy trình xem xét
đánh giá đại lý một cách khách quan, công bằng, trung thực, từ đó có cơ sở để quyết
định duy trì hay hạ bậc đối với các trưởng nhóm kinh doanh nhằm phát huy vai trò
năng động, sáng tạo của trưởng nhóm trong quản lý và điều hành hoạt động nhóm.
-Tạo điều kiện không chỉ để trưởng nhóm hội làm tròn nhiệm vụ của
mình, mà còn cho phép các thành viên trong nhóm phấn đấu vươn lên, tách ra thành
lập nhóm mới.
-Việc quyết định một đại lý làm trưởng nhóm phải tính đến kỹ năng quản lý
và một số quyền hạn nhất định,linh hoạt tiêu chuẩn theo mặt bằng địa phương,
để có thể hình thành nên những nhóm mới hoạt động đạt hiệu quả kinh doanh cao.
đầu tư công sức để thiết kế và tổ chức các cuộc đi thăm quan, nghỉ mát, học tập, trao đổi kinh nghiệm đa dạng, hấp dẫn, nên chọn các địa điểm mà các đại lý mong muốn, kết hợp du lịch và nghỉ dưỡng, kết hợp giao lưu đại lý và chăm sóc gia đình đại lý… Công ty nên liên kết với các công ty bạn tỉnh ngoài để tạo điều kiện giao lưu học hỏi kinh nghiệm kết hợp với các hoạt động phong trào văn thể mỹ, vui chơi giải trí. Các hoạt động thăm hỏi, tặng quà lúc ốm đau, khi hoạn nạn hoặc việc hiếu, việc hỷ của gia đình cán bộ đại lý phải được thiết kế trên cơ sở tình cảm chân thành, có sự tham gia của cán bộ lãnh đạo công ty để xây dựng tình cảm gắn bó mật thiết của đại lý với nghề và với Công ty. Tuy nhiên, để hạn chế việc duy trì các đại lý hoạt động kém hiệu quả, ăn nhờ vào phúc lợi chung, Công ty nên hướng các chế độ phúc lợi cấp cho đại lý trong các ngày lễ, tết gắn với nội dung thi đua. * Vận dụng chế độ thăng tiến đại lý của Tổng công ty phù hợp với địa phương - Công ty cần đưa ra những tiêu chí cụ thể để thực hiện quy trình xem xét đánh giá đại lý một cách khách quan, công bằng, trung thực, từ đó có cơ sở để quyết định duy trì hay hạ bậc đối với các trưởng nhóm kinh doanh nhằm phát huy vai trò năng động, sáng tạo của trưởng nhóm trong quản lý và điều hành hoạt động nhóm. -Tạo điều kiện không chỉ để trưởng nhóm có cơ hội làm tròn nhiệm vụ của mình, mà còn cho phép các thành viên trong nhóm phấn đấu vươn lên, tách ra thành lập nhóm mới. -Việc quyết định một đại lý làm trưởng nhóm phải tính đến kỹ năng quản lý và một số quyền hạn nhất định, có linh hoạt tiêu chuẩn theo mặt bằng địa phương, để có thể hình thành nên những nhóm mới hoạt động đạt hiệu quả kinh doanh cao.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Bảo hiểm nhân thọ là một dịch vụ mới, nhưng có tiềm năng phát triển mạnh
mẽ ở nước ta. Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, thị trường bảo hiểm nhân
thọ tại Việt Nam đã và đang phát triển sôi động với mức độ cạnh tranh ngày càng
sâu rộng hơn. Có thể dự đoán rằng trong thời gian tới sẽ còn có nhiều công ty bảo
hiểm nhân thọ khác của nước ngoài tiếp tục vào hoạt động tại Việt Nam. Đối thủ
cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ không chỉ là các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ
mà còn nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm thay thế hoặc thu hút nguồn tài
chính của bảo hiểm nhân thọ. Việc cạnh tranh không chỉ thể hiện một vài khía
cạnh như ban đầu lúc các công ty nước ngoài mới hoạt động tại Việt Nam mà diễn
ra một cách toàn diện trên tất cả mặt: thương hiệu, năng lực tài chính, công nghệ,
sản phẩm, phí bảo hiểm, kênh phân phối, chất lượng dịch vụ, các chính sách đối với
cán bộ đại lý, quảng cáo, tài trợ, địa bàn hoạt động, đối tượng khách
hàng,…Trong các yếu tố làm nên quy mô, thị phần sức mạnh của công ty bảo
hiểm nhân thọ, đại lý bảo hiểm giữ vai trò rất quan trọng. Chính vì lẽ đó, để tồn tại
phát triển, Bảo Việt nhân thọ nói chung, Công ty Bảo Việt Bến Tre nói riêng
phải luôn luôn củng cố, đổi mới phát triển một cách toàn diện trong hoạt động
kinh doanh của mình, trong đó nâng cao chất lượng hoạt động của cán bộ và đại lý
vai trò và tầm quan trọng rất lớn tác động trực tiếp vào doanh thu hiệu quả
kinh doanh của Công ty.
Thực tế trong thời gian gần đây cho thấy, ngoài kênh phân phối sản phẩm
bảo hiểm nhân thọ thông qua đại lý, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ như: Bảo
Việt nhân thọ, Prudential, AIA đã liên kết với các ngân hàng để phân phối sản phẩm
bảo hiểm nhân thọ. Tuy nhiên kết quả đóng góp của kênh phân phối này còn rất
khiêm tốn với chưa đầy 1% doanh thu khai thác mới. Vì vậy kênh phân phối qua đại
vẫn kênh phân phối chính, đóng góp khoảng 99% doanh thu khai thác mới.
Điều này nói lên rằng việc cạnh tranh giành đại lý giữa các công ty vẫn còn đang
tiếp tục ngày càng mạnh mẽ hơn, và điều đáng quan tâm hơn là trong thời gian
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Bảo hiểm nhân thọ là một dịch vụ mới, nhưng có tiềm năng phát triển mạnh mẽ ở nước ta. Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đã và đang phát triển sôi động với mức độ cạnh tranh ngày càng sâu rộng hơn. Có thể dự đoán rằng trong thời gian tới sẽ còn có nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ khác của nước ngoài tiếp tục vào hoạt động tại Việt Nam. Đối thủ cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ không chỉ là các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ mà còn nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm thay thế hoặc thu hút nguồn tài chính của bảo hiểm nhân thọ. Việc cạnh tranh không chỉ thể hiện ở một vài khía cạnh như ban đầu lúc các công ty nước ngoài mới hoạt động tại Việt Nam mà diễn ra một cách toàn diện trên tất cả mặt: thương hiệu, năng lực tài chính, công nghệ, sản phẩm, phí bảo hiểm, kênh phân phối, chất lượng dịch vụ, các chính sách đối với cán bộ và đại lý, quảng cáo, tài trợ, địa bàn hoạt động, đối tượng khách hàng,…Trong các yếu tố làm nên quy mô, thị phần và sức mạnh của công ty bảo hiểm nhân thọ, đại lý bảo hiểm giữ vai trò rất quan trọng. Chính vì lẽ đó, để tồn tại và phát triển, Bảo Việt nhân thọ nói chung, Công ty Bảo Việt Bến Tre nói riêng phải luôn luôn củng cố, đổi mới và phát triển một cách toàn diện trong hoạt động kinh doanh của mình, trong đó nâng cao chất lượng hoạt động của cán bộ và đại lý có vai trò và tầm quan trọng rất lớn tác động trực tiếp vào doanh thu và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Thực tế trong thời gian gần đây cho thấy, ngoài kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thông qua đại lý, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ như: Bảo Việt nhân thọ, Prudential, AIA đã liên kết với các ngân hàng để phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Tuy nhiên kết quả đóng góp của kênh phân phối này còn rất khiêm tốn với chưa đầy 1% doanh thu khai thác mới. Vì vậy kênh phân phối qua đại lý vẫn là kênh phân phối chính, đóng góp khoảng 99% doanh thu khai thác mới. Điều này nói lên rằng việc cạnh tranh giành đại lý giữa các công ty vẫn còn đang tiếp tục và ngày càng mạnh mẽ hơn, và điều đáng quan tâm hơn là trong thời gian
gần đây các doanh nghiệp đã chú trọng đến chất lượng tính chuyên nghiệp của
nghề đại lý, do vậy việc quản lý và phát triển đại lý càng có ý nghĩa quan trọng trên
bước đường phát triển bền vững của các doanh nghiệp.
Qua phân tích thực trạng quản phát triển đại tại Công ty Bảo Việt
nhân thọ Bến Tre cho thấy, bên cạnh nhiều kết quả đạt được đáng khích lệ như
tuyển thêm được nhiều đại mới, bước đầu chuẩn hoá đội ngũ đại lý, vận dụng
chính sách của công ty để quản lý đại lý, đưa hoạt động của đạidần đi vào quy
củ…., nhưng so với yêu cầu hoạt động quản phát triển đại lý Công ty còn
nhiều hạn chế cần phải khắc phục.
Để Công ty Bảo Việt Bến Tre hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, phấn đấu
không chỉ giữ vững thị phần bảo hiểm nhân thọ ở Bến Tre, mà còn nâng cao doanh
số, hiệu quả hoạt động theo định hướng của Tổng công ty, thời gian tới, Công ty cần
cải tiến công tác tuyển lựa chọn đại lý theo hướng đi đôi vi phát triển đại
phải chú trọng đúng mức đến chất lượng chuẩn hoá đại lý, tăng cường đào tạo
nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho đại lý của công ty, đổi mới tổ chức, giám sát,
phối hợp nhằm tạo khung khổ cho đại phát huy sức mạnh của cá nhân và nhóm,
vận dụng chính sách đãi ngộ hỗ trợ hợp theo hướng vừa khuyến khích thu
nhập, vừa tạo tình cảm, quan hệ gắn bó giữa đại lý và công ty… Một điều chắc chắn
rằng, nếu thực hiện đúng theo phương hướng và các giải pháp đề ra bằng các hành
động cụ thể thì cán bộ của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre sẽ thể hiện tốt vai
trò, trách nhiệm của mình đối với đại lý, còn đại lý sẽ thể hiện tốt vai trò, trách
nhiệm của mình đối với khách hàng. Hệ quả đi theo là làm tăng thêm uy tín của
công ty, tăng thêm niềm tin cho khách hàng đối với loại sản phẩm vô hình mà công
ty đang thực hiện để từ đó làm tăng doanh thu và hiệu quả hoạt động kinh doanh
của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre.
Để Công ty Bảo Việt Bến Tre có điều kiện thực hiện tốt các định hướng
giải pháp trên, kiến nghị Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ hệ thống, bổ sung, đổi
mới và ban hành thống nhất lại nội dung các quy định sau:
* Quy định liên quan đến hoạt động tuyển dụng và lựa chọn đại lý:
gần đây các doanh nghiệp đã chú trọng đến chất lượng và tính chuyên nghiệp của nghề đại lý, do vậy việc quản lý và phát triển đại lý càng có ý nghĩa quan trọng trên bước đường phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Qua phân tích thực trạng quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre cho thấy, bên cạnh nhiều kết quả đạt được đáng khích lệ như tuyển thêm được nhiều đại lý mới, bước đầu chuẩn hoá đội ngũ đại lý, vận dụng chính sách của công ty để quản lý đại lý, đưa hoạt động của đại lý dần đi vào quy củ…., nhưng so với yêu cầu hoạt động quản lý và phát triển đại lý ở Công ty còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để Công ty Bảo Việt Bến Tre hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, phấn đấu không chỉ giữ vững thị phần bảo hiểm nhân thọ ở Bến Tre, mà còn nâng cao doanh số, hiệu quả hoạt động theo định hướng của Tổng công ty, thời gian tới, Công ty cần cải tiến công tác tuyển và lựa chọn đại lý theo hướng đi đôi với phát triển đại lý phải chú trọng đúng mức đến chất lượng và chuẩn hoá đại lý, tăng cường đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho đại lý của công ty, đổi mới tổ chức, giám sát, phối hợp nhằm tạo khung khổ cho đại lý phát huy sức mạnh của cá nhân và nhóm, vận dụng chính sách đãi ngộ và hỗ trợ hợp lý theo hướng vừa khuyến khích thu nhập, vừa tạo tình cảm, quan hệ gắn bó giữa đại lý và công ty… Một điều chắc chắn rằng, nếu thực hiện đúng theo phương hướng và các giải pháp đề ra bằng các hành động cụ thể thì cán bộ của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre sẽ thể hiện tốt vai trò, trách nhiệm của mình đối với đại lý, còn đại lý sẽ thể hiện tốt vai trò, trách nhiệm của mình đối với khách hàng. Hệ quả đi theo là làm tăng thêm uy tín của công ty, tăng thêm niềm tin cho khách hàng đối với loại sản phẩm vô hình mà công ty đang thực hiện để từ đó làm tăng doanh thu và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre. Để Công ty Bảo Việt Bến Tre có điều kiện thực hiện tốt các định hướng và giải pháp trên, kiến nghị Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ hệ thống, bổ sung, đổi mới và ban hành thống nhất lại nội dung các quy định sau: * Quy định liên quan đến hoạt động tuyển dụng và lựa chọn đại lý:
- Thống nhất lại qui trình đưa ra những nội dung, yêu cầu cơ bản phải
thực hiện ở mỗi bước trong qui trình.
- Hệ thống cập nhật lại tập tài liệu cũng như các công cụ bắt mắt kc
phục vụ cho công tác tuyển dụng.
- Thiết lập bản mô tả công việc cụ thể đối với người làm nghề đại lý.
- Hệ thống lại các tiêu chuẩn cần đánh giá khi xem xét lựa chọn.
* Quy định liên quan đến công tác đào tạo:
- Đào tạo cập nhật thường xuyên về k năng quản đại lý, knăng huấn
luyện đại lý, kỹ năng giải quyết và xử lý xung đột, kỹ năng đàm phán,… cho cán bộ
công ty và các trưởng nhóm kinh doanh. Hỗ trợ tăng tính chuyên nghiệp cho giảng
viên cơ sở.
- Đào tạo thường xuyên và tập trung vào các kỹ năng của đại lý như kỹ năng
khai thác, kỹ năng thu phí theo từng đối tượng và từng địa bàn khác nhau, kỹ năng
bán hàng dựa theo nhu cầu của khách hàng, … và đặc biệt là nâng cao tính chuyên
nghiệp của đại lý, nâng cao lòng tự hào nghề nghiệp cũng như thực hiện tốt đạo đức
nghề nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
* Các chính sách có liên quan đến đại lý:
Ngoài qui định về tỷ lệ hoa hồng hưởng theo kết quả khai thác, thu phí
một số thước đo để thực hiện chính sách thù lao (chính sách do LIMRA vấn)
đang áp dụng, hiện nay còn một số chế độ chính sách thực hiện chồng chéo hoặc
thực hiện chưa được thống nhất ở các công ty thành viên, đề nghị Tổng công ty Bảo
Việt nhân thọ xem xét thống nhất lại về nội dung và tiêu chuẩn thực hiện, cụ thể:
- Các chương thi đua: Nên phân cấp và qui định cụ thể về nội dung, thời gian
khống chế mức thưởng khi đưa ra chương trình thi đua hiện tại còn sự
chồng chéo các chương trình thi đua giữa công ty với Tổng công ty. Chương trình
thi đua nên dài hạn, hạn chế một cách thấp nhất những chương trình ngắn hạn nhằm
tránh để cho đại tưởng “xem thi đua một hình thức hỗ trợ thêm”, đồng
thời giảm bớt lượng thời gian cho cán bộ theo dõi, tổng kết và khen thưởng.
- Thống nhất lại qui trình và đưa ra những nội dung, yêu cầu cơ bản phải thực hiện ở mỗi bước trong qui trình. - Hệ thống và cập nhật lại tập tài liệu cũng như các công cụ bắt mắt khác phục vụ cho công tác tuyển dụng. - Thiết lập bản mô tả công việc cụ thể đối với người làm nghề đại lý. - Hệ thống lại các tiêu chuẩn cần đánh giá khi xem xét lựa chọn. * Quy định liên quan đến công tác đào tạo: - Đào tạo cập nhật thường xuyên về kỹ năng quản lý đại lý, kỹ năng huấn luyện đại lý, kỹ năng giải quyết và xử lý xung đột, kỹ năng đàm phán,… cho cán bộ công ty và các trưởng nhóm kinh doanh. Hỗ trợ tăng tính chuyên nghiệp cho giảng viên cơ sở. - Đào tạo thường xuyên và tập trung vào các kỹ năng của đại lý như kỹ năng khai thác, kỹ năng thu phí theo từng đối tượng và từng địa bàn khác nhau, kỹ năng bán hàng dựa theo nhu cầu của khách hàng, … và đặc biệt là nâng cao tính chuyên nghiệp của đại lý, nâng cao lòng tự hào nghề nghiệp cũng như thực hiện tốt đạo đức nghề nghiệp trong hoạt động kinh doanh. * Các chính sách có liên quan đến đại lý: Ngoài qui định về tỷ lệ hoa hồng hưởng theo kết quả khai thác, thu phí và một số thước đo để thực hiện chính sách thù lao (chính sách do LIMRA tư vấn) đang áp dụng, hiện nay còn một số chế độ chính sách thực hiện chồng chéo hoặc thực hiện chưa được thống nhất ở các công ty thành viên, đề nghị Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ xem xét thống nhất lại về nội dung và tiêu chuẩn thực hiện, cụ thể: - Các chương thi đua: Nên phân cấp và qui định cụ thể về nội dung, thời gian và khống chế mức thưởng khi đưa ra chương trình thi đua vì hiện tại còn có sự chồng chéo các chương trình thi đua giữa công ty với Tổng công ty. Chương trình thi đua nên dài hạn, hạn chế một cách thấp nhất những chương trình ngắn hạn nhằm tránh để cho đại lý có tư tưởng “xem thi đua là một hình thức hỗ trợ thêm”, đồng thời giảm bớt lượng thời gian cho cán bộ theo dõi, tổng kết và khen thưởng.
- Các chính sách hỗ trợ cho đại lý: Ngoài việc hỗ trợ về phương tiện, trang
thiết bị, dụng cụ, nhân lực, chi phí cho các đại lý tổ chức hội thảo bán hàng, thuyết
trình thì cũng còn nhiều khoản hỗ trợ khác xuất phát từ đặc điểm, điều kiện cụ thể
của mỗi nơi nên các công ty có những qui định khác nhau. Đề nghị Tổng công ty
cũng cần có những qui định khung để tăng tính hiệu quả chung và tránh sự so sánh,
đòi hỏi của các đại lý, cụ thể: hỗ trợ ăn, tiền xăng xe khi công ty triệu tập đại lý về
công ty họp, tập huấn; hỗ trợ tiền xăng xe để đại lý đưa khách hàng đi kiểm tra sức
khoẻ; hỗ trợ các trang thiết bị như máy tính, máy in để thực hiện các thủ tục về
nghiệp vụ ở những nơi xa công ty; hỗ trợ nơi chỗ, bàn ghế hội họp nhóm; hỗ trợ quà
cáp trong khâu chăm sóc khách hàng,…
- Các chính sách đãi ngộ: Nên qui định lại về nội dung, đối tượng, tiêu chuẩn
nâng cao số tiền chi phúc lợi cho đại lý. Chú trọng nhiều hơn các chính sách
phúc lợi về: hiếu hỷ, bệnh tật, trang phục, bảo hiểm tai nạn và các hoạt động phong
trào văn thể mỹ. Cần nghiên cứu đối tượng, tiêu chuẩn để có hướng thực hiện chính
sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho đại lý nhằm tạo cho đại lý lòng tự hào
về nghề nghiệp để cố gắng phấn đấu hoạt động và gắn kết lâu dài với công ty.
- Chính sách thăng tiến: Ngoài qui định tiêu chuẩn thăng tiến gắn với quyền
lợi của đại lý, cần cơ chế tạo ra sự khác biệt giữa các tầng nấc trong mỗi bước
thăng tiến, đặc biệt phải có cơ chế xác định về quyền hạn của trưởng nhóm đối
với đại lý vì đa phần các đại lý không phục tùng trưởng nhóm, trưởng ban trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ.
- Các chính sách hỗ trợ cho đại lý: Ngoài việc hỗ trợ về phương tiện, trang thiết bị, dụng cụ, nhân lực, chi phí cho các đại lý tổ chức hội thảo bán hàng, thuyết trình thì cũng còn nhiều khoản hỗ trợ khác xuất phát từ đặc điểm, điều kiện cụ thể của mỗi nơi nên các công ty có những qui định khác nhau. Đề nghị Tổng công ty cũng cần có những qui định khung để tăng tính hiệu quả chung và tránh sự so sánh, đòi hỏi của các đại lý, cụ thể: hỗ trợ ăn, tiền xăng xe khi công ty triệu tập đại lý về công ty họp, tập huấn; hỗ trợ tiền xăng xe để đại lý đưa khách hàng đi kiểm tra sức khoẻ; hỗ trợ các trang thiết bị như máy tính, máy in để thực hiện các thủ tục về nghiệp vụ ở những nơi xa công ty; hỗ trợ nơi chỗ, bàn ghế hội họp nhóm; hỗ trợ quà cáp trong khâu chăm sóc khách hàng,… - Các chính sách đãi ngộ: Nên qui định lại về nội dung, đối tượng, tiêu chuẩn và nâng cao số tiền chi phúc lợi cho đại lý. Chú trọng nhiều hơn các chính sách phúc lợi về: hiếu hỷ, bệnh tật, trang phục, bảo hiểm tai nạn và các hoạt động phong trào văn thể mỹ. Cần nghiên cứu đối tượng, tiêu chuẩn để có hướng thực hiện chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho đại lý nhằm tạo cho đại lý có lòng tự hào về nghề nghiệp để cố gắng phấn đấu hoạt động và gắn kết lâu dài với công ty. - Chính sách thăng tiến: Ngoài qui định tiêu chuẩn thăng tiến gắn với quyền lợi của đại lý, cần có cơ chế tạo ra sự khác biệt giữa các tầng nấc trong mỗi bước thăng tiến, đặc biệt là phải có cơ chế xác định về quyền hạn của trưởng nhóm đối với đại lý vì đa phần các đại lý không phục tùng trưởng nhóm, trưởng ban trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Tài Chính (2005), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2004, Nxb Tài
Chính, Hà Nội.
2. Bộ Tài Chính (2006), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2005, Nxb Tài
Chính, Hà Nội.
3. Bộ Tài Chính (2007), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2006, Nxb Tài
Chính, Hà Nội.
4. Chính phủ (2003), Chiến lược phát triển bảo hiểm Việt Nam.
5. ChÝnh phñ (2003), NghÞ ®Þnh sè 01/2003/N§-CP ngµy 09/01/2003 vÒ viÖc
söa ®æi mét ®iÒu cña §iÒu b¶o hiÓm x· héi ban hµnh kÌm theo
NghÞ ®Þnh sè 12/CP ngµy 26/01/1995 cña ChÝnh phñ.
6. ChÝnh phñ (2006), NghÞ ®Þnh 152/2006/N§-CP ngµy 22/12/2006 h-íng
dÉn mét ®iÒu cña LuËt b¶o hiÓm héi b¶o hiÓm héi b¾t
buéc.
7. Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre, Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh
doanh từ 2003- 2007.
8. La Văn Chuẩn (2007), Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ
thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Bảo Việt nhân thọ, Luận văn thạc
khoa Quản trị kinh doanh, Đại học quốc gia Hà Nội.
9. §¶ng Céng s¶n ViÖt Nam (2001), V¨n kiÖn §¹i héi ®¹i biÓu toµn quèc lÇn thø
IX, Nxb ChÝnh trÞ Quèc gia, Hµ Néi.
10. §¶ng Céng s¶n ViÖt Nam (2006), V¨n kiÖn §¹i héi ®¹i biÓu toµn quèc lÇn thø
X, Nxb ChÝnh trÞ Quèc gia, Hµ Néi.
11. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2005), Bản tin số 4 - năm 2004, Hà Nội.
12. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2006), Bản tin số 4 - năm 2005, Hà Nội.
13. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2007), Bản tin số 4 - năm 2006, Hà Nội.
14. Nguyễn Minh Nhật (2005), Các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
vốn nhàn rỗi tại công ty bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt, Luận văn thạc
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Tài Chính (2005), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2004, Nxb Tài Chính, Hà Nội. 2. Bộ Tài Chính (2006), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2005, Nxb Tài Chính, Hà Nội. 3. Bộ Tài Chính (2007), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2006, Nxb Tài Chính, Hà Nội. 4. Chính phủ (2003), Chiến lược phát triển bảo hiểm Việt Nam. 5. ChÝnh phñ (2003), NghÞ ®Þnh sè 01/2003/N§-CP ngµy 09/01/2003 vÒ viÖc söa ®æi mét sè ®iÒu cña §iÒu lÖ b¶o hiÓm x· héi ban hµnh kÌm theo NghÞ ®Þnh sè 12/CP ngµy 26/01/1995 cña ChÝnh phñ. 6. ChÝnh phñ (2006), NghÞ ®Þnh sè 152/2006/N§-CP ngµy 22/12/2006 h-íng dÉn mét sè ®iÒu cña LuËt b¶o hiÓm x· héi vÒ b¶o hiÓm x· héi b¾t buéc. 7. Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre, Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh từ 2003- 2007. 8. La Văn Chuẩn (2007), Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Bảo Việt nhân thọ, Luận văn thạc sĩ khoa Quản trị kinh doanh, Đại học quốc gia Hà Nội. 9. §¶ng Céng s¶n ViÖt Nam (2001), V¨n kiÖn §¹i héi ®¹i biÓu toµn quèc lÇn thø IX, Nxb ChÝnh trÞ Quèc gia, Hµ Néi. 10. §¶ng Céng s¶n ViÖt Nam (2006), V¨n kiÖn §¹i héi ®¹i biÓu toµn quèc lÇn thø X, Nxb ChÝnh trÞ Quèc gia, Hµ Néi. 11. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2005), Bản tin số 4 - năm 2004, Hà Nội. 12. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2006), Bản tin số 4 - năm 2005, Hà Nội. 13. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2007), Bản tin số 4 - năm 2006, Hà Nội. 14. Nguyễn Minh Nhật (2005), Các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn nhàn rỗi tại công ty bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt, Luận văn thạc sĩ
kinh tế, chuyên ngành Tài chính- Ngân hàng, Đại học kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh.
15. Thạch Phương, Đoàn Tứ (2001), Địa chí Bến Tre, Nxb Khoa học hội,
Nội.
16. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2001), Luật kinh doanh
bảo hiểm, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.
17. Văn Sỹ (2006), Phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam hiện
nay, Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kinh tế phát triển, Học viện
Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh.
18. Phí Trọng Thảo (2004), Giải pháp thỏa mãn nhu cầu tiềm năng về bảo hiểm
nhân thọ tại Việt Nam, Luận án tiến kinh tế, chuyên ngành Kinh tế
quản lý và kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, Đại học Kinh tế quốc dân
19. Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam (2002), Công tác quản đại bảo hiểm
nhân thọ- một số vấn đề lý luận và thực tiễn.
20. Tổng Công ty Bảo hiểm Việt nam (2005), Bảo Việt 40 năm xây dựng và phát
triển, Nxb Văn hóa thông tin, Hà Nội.
21. Tổng Công ty Bảo Việt nhân thọ (2003), Các báo cáo sơ kết, tổng kết, chuyên
đề tham luận từ 2003- 2007.
22. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2001), Đề cương chi tiết đại bảo hiểm nhân
thọ cấp I, Hà Nội.
23. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2002), Đại cương về bảo hiểm và bảo hiểm nhân
thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội.
24. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2004), Hoạt động trong công ty bảo hiểm nhân
thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội.
25. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2004), Nguyên tắc kinh doanh bảo hiểm nhân
thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội.
26. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Quản lý nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ,
Nxb Thống kê, Hà Nội.
kinh tế, chuyên ngành Tài chính- Ngân hàng, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 15. Thạch Phương, Đoàn Tứ (2001), Địa chí Bến Tre, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội. 16. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2001), Luật kinh doanh bảo hiểm, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 17. Hà Văn Sỹ (2006), Phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam hiện nay, Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kinh tế phát triển, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. 18. Phí Trọng Thảo (2004), Giải pháp thỏa mãn nhu cầu tiềm năng về bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành Kinh tế quản lý và kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, Đại học Kinh tế quốc dân 19. Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam (2002), Công tác quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ- một số vấn đề lý luận và thực tiễn. 20. Tổng Công ty Bảo hiểm Việt nam (2005), Bảo Việt 40 năm xây dựng và phát triển, Nxb Văn hóa thông tin, Hà Nội. 21. Tổng Công ty Bảo Việt nhân thọ (2003), Các báo cáo sơ kết, tổng kết, chuyên đề tham luận từ 2003- 2007. 22. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2001), Đề cương chi tiết đại lý bảo hiểm nhân thọ cấp I, Hà Nội. 23. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2002), Đại cương về bảo hiểm và bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 24. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2004), Hoạt động trong công ty bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 25. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2004), Nguyên tắc kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 26. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Quản lý nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội.
27. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Bảo Việt - Phát triển, Nxb Thống kê, Hà
Nội.
28. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Bảo Việt - Thành công, Nxb Thống kê, Hà
Nội.
29. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2006), Bảo Việt - Lập nghiệp, Nxb Thống kê, Hà
Nội.
30. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2006), Marketing trong bảo hiểm nhân thọ, Nxb
Thống kê, Hà Nội.
31. Nguyễn Đức Tuấn (2008), "Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam - Thực
trạng và triển vọng", Tạp chí Tài chính Bảo hiểm, (2), tr.9-13.
32. Nguyễn Ngọc Tuệ (1995), Bảo hiểm nhân thọ Việt Nam trong điều kiện
chuyển sang nền kinh tế thị trường, Luận án phó tiến sĩ khoa học kinh tế,
Đại học Tài chính kế toán Hà Nội.
33. Website baoviet.com.vn.
34. Website bentre.org.vn.
27. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Bảo Việt - Phát triển, Nxb Thống kê, Hà Nội. 28. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Bảo Việt - Thành công, Nxb Thống kê, Hà Nội. 29. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2006), Bảo Việt - Lập nghiệp, Nxb Thống kê, Hà Nội. 30. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2006), Marketing trong bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 31. Nguyễn Đức Tuấn (2008), "Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam - Thực trạng và triển vọng", Tạp chí Tài chính Bảo hiểm, (2), tr.9-13. 32. Nguyễn Ngọc Tuệ (1995), Bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường, Luận án phó tiến sĩ khoa học kinh tế, Đại học Tài chính kế toán Hà Nội. 33. Website baoviet.com.vn. 34. Website bentre.org.vn.