Luận văn: Hoàn thiện quản lý và phát triển lực lượng đại lý tại Công ty Bảo hiểm nhân thọ Bến Tre

phẩm, phân phối và công nghệ phù hợp, trong đó quản lý và phát triển hệ thống đại lý bảo hiểm có vai trò rất quan trọng. 3.1.1.2. Thuận lợi và khó khăn trên thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Bến Tre Tại Bến Tre, dự báo trong những năm tới tình hình kinh tế- xã hội tiếp tục phát triển ổn định, tuy nhiên kinh tế và dân cư vẫn còn gặp nhiều khó khăn như: dịch bệnh trên lúa, gia súc, gia cầm chưa có hướng giải quyết dứt điểm, giá cả một số mặt hàng nông sản, vật nuôi là sản phẩm chủ lực của tỉnh sẽ không ổn định vì phụ thuộc nhiều vào thị trường trong nước và quốc tế, trong khi đó dự báo phát triển kinh tế thế giới những năm tới không sáng sủa có thể làm chậm tốc độ phát triển kinh tế của cả nước nói chung, Bến Tre nói riêng. Xuất khẩu của Bến Tre dự báo sẽ gặp khó khăn, do đó thu nhập của dân Bến Tre có thể bị đe doạ… Tất cả những dự báo đó sẽ có ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của người dân, đến khả năng tiết kiệm của họ, do đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ ở Bến Tre. Về mặt đối thủ cạnh tranh, thời gian qua ở Bến Tre đã có sự hiện hữu của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài như: Prudential, AIA, Daiichi Life, ManuLife, ACE, Prevoir, vì vậy thị trường bảo hiểm nhân thọ đã thực sự diễn ra với mức độ cạnh tranh ngày càng cao và đa dạng hơn. Một số công ty nước ngoài đã có văn phòng cho đại lý hoạt động trên địa bàn Bến Tre, tuy số lượng văn phòng không nhiều, chủ yếu tập trung tại thị xã hoặc tại các huyện mà công ty nước ngoài chọn là trọng điểm, nhưng cũng gây áp lực đối với Công ty Bảo Việt Bến Tre. Tuy nhiên, dự báo sức cạnh tranh của các công ty mới này chưa đủ mức đe doạ Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre. Riêng có Prudential hoạt động mạnh trong nhiều năm qua và Daiichi life hoạt động tương đối mạnh trong thời gian gần đây, nhưng thị phần chưa đáng kể. Nếu các ngân hàng tại Bến Tre như: Sacombank, ngân hàng Đông Á, ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn, ngân hàng Kiên Long đẩy mạnh hoạt động hơn nữa thì nguy cơ phân chia bớt số lượng tiền tham gia bảo hiểm nhân thọ của Công ty sẽ hiện hữu.

Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến tre cũng có thể được hưởng một số lợi thế do sự phát triển của Bến Tre đem lại. Cuối năm 2007, thị xã Bến tre được công nhận là đô thị loại III và đang phấn đấu đạt thêm một số tiêu chí để đến năm 2010 nâng thị xã Bến Tre lên Thành phố trực thuộc tỉnh, và nâng 2 huyện lên thành thị xã. Chính vì vậy cơ sở hạ tầng của Bến tre sẽ được các cấp chính quyền địa phương chú trọng phát triển, đặc biệt là hệ thống đường xá giao thông sẽ được mở rộng. Khi cầu Rạch miễu và cầu Hàm luông hoàn thành sẽ nối liền Bến Tre với Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, tạo cơ hội thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước đến mở doanh nghiệp tại Bến Tre, cung cấp thu nhập ngoài thu nhập từ nông thôn cho dân cư, nhờ đó số tiền dành cho bảo hiểm nhân thọ có thể tăng lên. Nếu biết củng cố vị thế sẵn có, Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre có thể có xung lực mới để phát triển thêm đại lý mới và củng cố đại lý cũ. Bởi vì qua nắm bắt các thông tin khi tiếp xúc với khách hàng cũng như tại chính quyền địa phương thì thương hiệu Bảo Việt nhân thọ được nhiều người tin tưởng hơn, đánh giá cao hơn về uy tín. Đây là một lợi thế về thương hiệu mà Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre phải gìn giữ để cổ vũ các đại lý. Ngoài ra, nếu Công ty khắc phục nhược điểm mà khách hàng phàn nàn về chất lượng chăm sóc khách hàng của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre còn nhiều hạn chế so với các công ty của nước ngoài thì Công ty sẽ có vị thế vượt trội. Một lợi thế khác cũng không kém phần quan trọng là đầu năm 2008, công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre đã không còn hoạt động ở nhà thuê chật hẹp vì xây dựng xong trụ sở mới khang trang, rộng rãi, tại trung tâm thị xã Bến tre, tạo được bề nổi về sự lớn mạnh của công ty và đặc biệt là tạo sự an tâm cho khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi trong khâu chăm sóc khách hàng và tuyển dụng, đào tạo đại lý. Tất cả những dự báo trên cho thấy rằng hoạt động bảo hiểm nhân thọ tại Bến Tre sẽ tiếp tục phát triển sâu rộng, cạnh tranh sẽ đa dạng và hướng đến quyền lợi chung của khách hàng, trong đó hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre sẽ được ổn định và phát triển nếu giữ vững được những lợi thế và khắc phục, vượt qua những thách thức, khó khăn.

3.1.2. Phương hướng hoàn thiện quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre 3.1.2.1. Định hướng phát triển bảo hiểm nhân thọ của Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ Nằm trong một tập đoàn kinh tế nhà nước lớn (Tập đoàn Bảo Việt), là doanh nghiệp thành viên của một Tổng công ty đặc biệt của Nhà nước, Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến tre phải thực hiện theo các định hướng lớn của Tập đoàn, của Tổng công ty Bảo Việt và hướng tới thực hiện các mục tiêu lớn của Tập đoàn và Tổng công ty. Định hướng và mục tiêu của Công ty phải cụ thể hoá được định hướng và mục tiêu của cấp trên. Trong số những giải pháp phát triển ngành bảo hiểm của Chính phủ ghi trong “Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010” có giải pháp về “ Phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo đại lý bảo hiểm” với các nội dung chính sau: - Phát triển đội ngũ đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp, coi đây là một nghề, tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội. - Tăng cường việc quản lý chương trình đào tạo, giám sát các doanh nghiệp bảo hiểm trong công tác đào tạo. - Đề ra các tiêu chuẩn và điều kiện cụ thể đối với đại lý bảo hiểm theo hướng: đội ngũ đại lý bảo hiểm phải có trình độ chuyên sâu về sản phẩm bảo hiểm, có đạo đức nghề nghiệp giúp cho thị trường và Tổng công ty phát triển lành mạnh. Nhằm quán triệt và thực hiện tốt đường lối phát triển kinh tế của Đảng cũng như định hướng phát triển ngành bảo hiểm của Chính phủ, Bảo Việt đã đề ra các mục tiêu phát triển tổng thể của Bảo Việt đến năm 2010, trong đó định hướng hoạt động bảo hiểm nhân thọ là: Đối với lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, trong thời gian tới, Bảo Việt phấn đấu giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường, phát triển mạnh bảo hiểm nhân thọ, coi bảo hiểm nhân thọ là giải pháp điều chỉnh cơ cấu và phát triển toàn diện của Bảo Việt, giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu

phí bình quân là 20%/năm, tăng doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới bình quân từ 15-20%/năm, duy trì hoạt động có lợi nhuận và đạt tỷ suất lợi nhuận [20, tr.77]. Tại Hội nghị thượng đỉnh Bảo hiểm nhân thọ châu Á lần thứ hai tổ chức tại Hà Nội, Tổng giám đốc Bảo Việt nhân thọ khẳng định “Trong thời gian tới Bảo Việt nhân thọ tiếp tục đặt mục tiêu là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, có khả năng cạnh tranh trên phạm vi khu vực và quốc tế.” và nêu ra định hướng phát triển Bảo Việt nhân thọ theo các nội dung: - Hiện đại hóa doanh nghiệp thông qua việc tiếp thu có chọn lọc những tinh hoa và công nghệ quản lý, công nghệ kinh doanh tiên tiến nhất trên thế giới. - Tổ chức lại hoạt động, chuẩn hóa các qui trình theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, nâng cao giá trị cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động. - Tăng cường áp dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động kinh doanh. - Thực hiện đa dạng hóa kênh phân phối, đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở phân đoạn thị trường, nguồn lực và những điểm mạnh của doanh nghiệp. - Lấy chính sách phát triển con người làm trọng tâm, đặc biệt khuyến khích nhân tài qua các biện pháp như tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, đánh giá, đào tạo,… - Tăng cường áp dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động. - Phát huy sức mạnh của tập đoàn Bảo Việt, các đối tác chiến lược trong phát triển sản phẩm, cung cấp dịch vụ, thực hiện bán chéo các sản phẩm… - Phát huy những tinh hoa và bản sắc văn hoá Việt trong cung cấp dịch vụ và các hoạt động [31, tr.13]. 3.1.2.2. Phương hướng hoàn thiện quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre Cụ thể hoá mục tiêu và định hướng phát triển của Bảo Việt nhân thọ phù hợp với đặc thù Bến Tre, đặc biệt là đón trước những thay đổi lớn của Bảo Việt nhân thọ

sau khi thực hiện cổ phần hoá, hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre nói chung, việc quản lý và phát triển đại lý nói riêng sẽ tập trung thực hiện theo các phương hướng sau: - Khẳng định sự lớn mạnh và uy tín của Bảo Việt nhân thọ thông qua công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh, tài trợ, chăm sóc khách hàng bằng cách sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng và hội nghị, hội thảo bán hàng. - Quán triệt và thực hiện tốt những nội dung đổi mới của Bảo Việt nhân thọ, chủ động tạo điều kiện cho cán bộ và đại lý có nhận thức mới theo hướng phát triển và hội nhập, tránh làm theo lói mòn, theo thói quen trước đây. - Tập trung thúc đẩy hoạt động kinh doanh thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo và nâng cao chất lượng hoạt động của đại lý, thực hiện chia tách các nhóm và tạo lập thêm các nhóm kinh doanh với đội ngũ đại lý tại chỗ ở các khu vực mà những năm qua còn bỏ ngỏ như: Thị trấn Bình Đại và Thị trấn Chợ Lách. - Nâng số lượng và chất lượng hoạt động của đại lý cho phù hợp với yêu cầu đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, duy trì tốt lực lượng bán hàng nhằm bù đắp vào số lượng đại lý hoạt động kém hiệu quả buộc phải thanh lý hợp đồng hoặc tự xin nghỉ việc. - Nghiên cứu, phân loại và lựa chọn thị trường phù hợp với đối tượng, thu nhập, nhu cầu,… để định hướng cho lực lượng đại lý có phương pháp triển khai cho phù hợp. - Tiếp tục duy trì và nghiên cứu thay đổi về nội dung, hình thức bán hàng thông qua hội thảo, nâng cao chất lượng hội thảo bán hàng và mở rộng địa bàn hội thảo với những nơi có tiềm năng nhưng chưa được triển khai. - Củng cố, tiếp tục xây dựng và thực hiện nét văn hoá của công ty, hướng các hoạt động của cán bộ viên chức và đại lý đi vào tính chuyên nghiệp qua phong cách làm việc, cách trình bày, ăn mặc, sinh hoạt hội họp, tư vấn,… và đặc biệt là đảm bảo đạo đức nghề nghiệp của người đại lý bảo hiểm nhân thọ.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ BẾN TRE 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện quy trình, nội dung tuyển dụng, lựa chọn đại lý Để chủ động lực lượng đại lý cho các sản phẩm mới cũng như cho mục tiêu mở rộng doanh số, thị phần của công ty, cần chuẩn hoá tiêu chuẩn tuyển dụng đại lý và tuyển chọn đại lý bằng nhiều phương pháp khác nhau phù hợp với đối tượng và địa bàn cụ thể. Trước hết, cần thống kê lại mật độ đại lý và số lượng khách hàng đã tham gia bảo hiểm nhân thọ tại các địa bàn huyện, xã để định hướng cho công tác tuyển dụng và quản lý đại lý có tính bài bản và lâu dài. Khi tuyển chọn, phải chú ý đáp ứng các yêu cầu toàn diện đối với đại lý bảo hiểm nói chung và yêu cầu của Bảo việt nhân thọ với đại lý nói riêng để chuẩn hoá đội ngũ đại lý ngay từ đầu. Người tuyển chọn ứng viên không được bỏ qua bất cứ yêu cầu nào sau đây: - Ứng viên phải có trình độ học vấn, thời gian và phẩm chất phù hợp với hệ thống đại lý của công ty và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại công ty. - Kiểm tra tiểu sử của ứng viên để nắm được thông tin về trình độ, kinh nghiệm cuộc sống của ứng viên nhằm xác định xem ứng viên có khả năng thành công với nghề đại lý hay không. Bước kiểm tra này làm tốt sẽ giảm thiểu chi phí đào tạo ban đầu của công ty và tránh hiện tượng đại lý bị loại bỏ sau này phản ứng bất lợi với công ty. - Kiểm tra nhân cách của từng ứng viên thông qua phương thức từng ứng viên báo cáo về định hướng, động cơ làm việc của mình để công ty đánh giá con người ứng viên đó được chính xác. Biện pháp này giúp công ty phòng tránh rủi ro do đạo đức của đại lý gây ra cho công ty. - Kiểm tra sự liêm chính của ứng viên thông qua phỏng vấn để đánh giá thái độ, niềm tin liên quan đến sự trung thực, lương tâm và ngay thẳng của ứng viên. Đây là yêu cầu không được bỏ qua vì các đại lý bảo hiểm tiếp xúc thường xuyên với khách hàng và tiền bạc, nếu không có thái độ ứng xử khéo léo, mềm mỏng, lịch

thiệp và trung thực thì có thể hoặc làm việc với hiệu suất không cao, hoặc làm tổn hại lợi ích của công ty về cả tiền bạc lẫn uy tín. - Kiểm tra định hướng bán hàng của ứng viên để xác định khả năng bán hàng cũng như sự hiểu biết xã hội, khả năng thuyết phục, sáng tạo của ứng viên nhằm bố trí công việc thích hợp. - Kiểm tra định hướng dịch vụ của ứng viên để đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ cao cho khách hàng như lịch sự, nhiệt tình giúp đỡ người khác, duyên dáng của ứng viên…Nhiều trong những yếu tố này mang tính bẩm sinh, cá biệt nên công ty cần bố trí cán bộ tuyển chọn có con mắt tinh tường. Ngoài những điều kiện cơ bản đối với các đối tượng cần tuyển như: quốc tịch, tuổi tác, năng lực hành vi, sức khoẻ,… công ty cần phải xây dựng cụ thể thêm các yêu cầu về: bảng miêu tả công việc, yêu cầu về kết quả thực hiện, kỹ năng và các phẩm chất đạo đức cần có, trên cơ sở đó lựa chọn được những hồ sơ phù hợp nhất đối với đợt tuyển dụng. Phải thường xuyên chỉ đạo cán bộ tuyển dụng ưu tiên chất lượng hơn là chạy theo chỉ tiêu số lượng, hạn chế số lượng đại lý không làm được buộc công ty phải thanh lý hợp đồng. Khi phỏng vấn trực tiếp, cán bộ phỏng vấn nên sử dụng các bảng biểu và các câu hỏi phỏng vấn đã được Tổng công ty xây dựng về tiêu chí đánh giá khả năng thành công với nghề của các ứng viên. Mặt khác, công ty phải tuyên truyền, giáo dục cho cán bộ tuyển chọn của công ty, nhất là các trưởng nhóm phải tạo ấn tượng tốt cho các ứng viên ngay từ cái nhìn ban đầu khi tiếp xúc với ứng viên, khi ứng viên tiếp xúc với công ty qua nề nếp sinh hoạt nhóm, tính chuyên nghiệp của đại lý cũ, phong cách làm việc của cán bộ, nội dung và hình thức tổ chức thu nhận hồ sơ, đào tạo ban đầu,… Cần đưa các thủ tục tuyển dụng của công ty đi vào nề nếp theo hướng chuẩn hoá và chuyên nghiệp. Muốn vậy, ngoài tập huấn nghiệp vụ, công ty cần bố trí kinh phí và thời gian tập huấn cho cán bộ tuyển chọn của công ty và các đại lý đủ tiêu chuẩn tuyển chọn, nhất là các trưởng nhóm để họ thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp. Đồng thời công ty phải có kênh thông tin tốt nhằm tác động và nhắc nhở thường xuyên các trưởng nhóm quan tâm đến công tác tuyển dụng, coi đây là một trong

những tiêu chuẩn để đánh giá thành tích và thăng tiến của trưởng nhóm, là công việc thường xuyên hàng ngày, là con đường cơ bản để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, là biện pháp để duy trì lực lượng bán hàng của chính trưởng nhóm. Cần tuyên truyền kiên trì cho trưởng nhóm hiểu rằng, do đặc thù của nghề nghiệp, trưởng nhóm tuyển dụng được thêm đại lý có thể chưa chắc thành công, nhưng nếu trưởng nhóm không tuyển thêm được đại lý thì hoạt động kinh doanh sẽ bị thụt lùi, thu nhập và thành tích sẽ thấp. Trong thời gian tới Công ty cần tích cực sử dụng phương pháp dùng đại lý tuyển đại lý nhưng phải chú trọng hơn nữa công tác đào tạo và chế độ đãi ngộ thoả đáng, đủ tác động khuyến khích cho trưởng nhóm, đại lý cũ để họ chuyên tâm và tích cực hơn trong việc phát triển mạng lưới đại lý có chất lượng của họ. Công ty cũng cần bố trí một cán bộ có năng lực và yêu thích công việc để chuyên trách về công tác tuyển dụng nhằm thực hiện các hoạt động và nội dung có liên quan đến tuyển dụng một cách bài bản, cho phép theo dõi và giám sát hoạt động tuyển dụng một cách có hệ thống, chuyên nghiệp hơn, qua đó dần rút kinh nghiệm để ngày càng hoàn thiện công tác này hơn. Ngoài đại lý cũ lựa chọn giới thiệu, ngoài cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng thì Trưởng phòng phát triển và quản lý đại lý, Lãnh đạo công ty phải trực tiếp tham gia vào quá trình lựa chọn đại lý vì đây là khâu quyết định doanh thu và hiệu quả hoạt động của công ty. Về phần chuẩn bị cho các ứng viên hành nghề, công ty cần tăng thêm thời gian đào tạo cơ bản ban đầu, nhất là phần nhấn mạnh trách nhiệm của người đại lý. Cần tích cực đào tạo bằng phương pháp tổ chức thực tập theo các tình huống đã xảy ra trong thực tế để tiết kiệm thời gian và cung cấp kiến thức, kỹ năng cho ứng viên dưới hình thức dễ hiểu. Cán bộ đào tạo, nhất là cán bộ tổ chức các buổi thực tập, nên lựa chọn trong số các đại lý cũ (tốt nhất là trưởng nhóm) có kinh nghiệm, kỹ năng để tham gia cùng với cán bộ của công ty. 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo đại lý Trước hết, cần củng cố và nâng cao chất lượng của đội ngũ giảng viên cơ sở. Trong tình hình Công ty không có đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp thì phải đảm

bảo cho các cán bộ đảm nhiệm công việc giảng dạy trong Công ty có đủ thời gian nghiên cứu tài liệu, soạn các bài giảng, nhất là bài giảng tình huống, trao đổi với các đại lý có nhiều kinh nghiệm, thậm chí bố trí cho họ tham dự các khoá đào tạo giảng viên do Tổng công ty hoặc các tổ chức nước ngoài tổ chức để nâng cao thực chất chất lượng giảng dạy. Thứ hai, về chương trình đào tạo, ngoài đào tạo theo chương trình “Bảo Việt - Lập nghiệp”, công ty cần phải thống kê, phân loại các đại lý cũ theo các tiêu thức lựa chọn khác nhau để có các chương trình tập huấn ôn lại các kiến thức cũ và bổ sung các kiến thức mới, kỹ năng mới cho đại lý, giúp họ vận dụng những điều học được phù hợp với tình hình cụ thể nơi họ tác nghiệp. Cụ thể là: - Chú trọng bồi dưỡng về nghiệp vụ phù hợp với việc thay đổi các thủ tục, qui trình nghiệp vụ của Công ty và cấp trên. Ngoài tập huấn tập trung nên chú ý cung cấp đủ tài liệu cầm tay cho đại lý để họ có thể tra cứu bất kỳ lúc nào, giảm thiểu tối đa các sai sót nghiệp vụ gây hậu quả không tốt. - Tăng cường đào tạo và nâng cao kỹ năng của đại lý về các phương diện chuyển đổi sản phẩm; định hướng thị trường; định hướng lựa chọn khách hàng; tư vấn khách hàng; chuyển đổi phương thức bán hàng linh hoạt;… Cách đào tạo kỹ năng tốt nhất là tổ chức hội thảo phổ biến kinh nghiệm của đại lý giỏi và thực tập rèn luyện các kỹ năng có thể chuẩn hoá theo tình huống lựa chọn. Tránh giảng dạy lý thuyết suông. - Đặc biệt đối các trưởng nhóm, công ty phải có hướng đào tạo thêm về kỹ năng quản lý, kỹ năng tuyển dụng, kỹ năng huấn luyện, kèm cặp đại lý mới và phát triển kinh doanh theo nhóm. Thứ ba, về quy trình đào tạo, để nâng cấp liên tục chất lượng đại lý bảo hiểm nhân thọ, Công ty cần tuân thủ quy trình đào tạo và đào tạo lại đại lý bảo hiểm nhân thọ. Cụ thể là: - Sau khi đào tạo ban đầu (cấp 1), đại lý làm việc đủ 6 tháng phải được đưa đi đào tạo nâng cao (cấp 2), đại lý làm việc đủ 1 năm phải được đưa đi đào tạo

chuyên sâu (cấp 3) để nâng cao trình độ. Phải xem đây là điều kiện bắt buộc đối với cả Công ty lẫn đại lý để có đủ điều kiện làm việc tốt hơn cho Công ty. - Đối với những đại lý cũ do trước kia chưa có điều kiện tham gia vào khoá đào tạo đại lý cấp 2, cấp 3, thì Công ty phải rà soát thống kê lại đăng ký về Tổng công ty và đưa đi đào tạo khi Trung tâm đào tạo Bảo Việt mở lớp. - Ngoài ra, khi Công ty tổng hợp được các kinh nghiệm hay, cần phổ biến các kinh nghiệm đó trong các lớp học bồi dưỡng, tập huấn hay sinh hoạt đại lý. Đối với đại lý giỏi, Công ty cần khuyến khích họ đúc kết kinh nghiệm thực tiễn, vừa để vận dụng sáng tạo vào quá trình khai thác sản phẩm, vừa để phổ biến rộng rãi cho các đại lý khác học tập. 3.2.3. Giải pháp về tổ chức, quản lý mạng lưới đại lý * Nâng cao chất lượng quản lý nhóm kinh doanh Để nâng cao hiệu quả của các nhóm kinh doanh, thời gian tới Công ty cần, một mặt, hỗ trợ cho các trưởng nhóm đa dạng hoá nội dung và hình thức sinh hoạt, tạo ra các lợi ích cụ thể về chất chất lẫn tinh thần để thu hút, khuyến khích các tư vấn viên, thu ngân viên sinh hoạt thường xuyên nhằm tăng cường sự hiểu biết, giám sát, hỗ trợ lẫn nhau. Mặt khác, Công ty cần quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm quản lý của trưởng nhóm để tăng tính cố kết giữa các thành viên trong nhóm với nhau. Công ty cũng cần quy định rõ các tiêu chuẩn để đánh giá và bố trí công việc cho từng đại lý. Một mặt, khuyến khích đại lý lựa chọn công việc phù hợp với khả năng, mặt khác, công ty cần căn cứ vào tiêu chuẩn để lựa chọn người phụ trách các công việc phù hợp, không nên phó mặc cho sự lựa chọn cá nhân đại lý. Trong tổ chức, quản lý đại lý nên kết hợp hài hòa 3 hình thức: đại lý chuyên nghiệp, đại lý bán chuyên và đại lý vệ tinh. Lấy đại lý chuyên nghiệp làm trụ cột, đại lý bán chuyên và đại lý vệ tinh làm chân rết trong việc mở rộng mối quan hệ với khách hàng để phát triển, chiếm lĩnh thị trường. *Vận dụng linh hoạt các hình thức hỗ trợ của Công ty