Luận văn: Hoàn thiện quản lý và phát triển lực lượng đại lý tại Công ty Bảo hiểm nhân thọ Bến Tre

đông đảo, có mối quan hệ rộng rãi và có lượng khách hàng tiềm năng cao, có khả năng khai thác được nhiều hợp đồng bảo hiểm nhân thọ. Tuy nhiên, trong giai đoạn này do số lượng hồ sơ của các ứng viên nộp về công ty rất nhiều nên công ty không chú trọng đến các yêu cầu ứng với từng ứng viên cụ thể, công ty đã bỏ qua hoặc xem nhẹ một số yêu cầu về việc đánh giá lựa chọn, thanh lọc hồ sơ, do vậy một số đại lý được tuyển không làm được, phần lớn còn lại chỉ làm được trong một thời gian ngắn, để rồi sau đó ngưng hoạt động trong thời gian dài và cuối cùng công ty phải tiến hành thanh lý hợp đồng. Từ năm 2004 trở về sau, do ảnh hưởng của những đại lý không làm được việc, do sự cạnh tranh của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài nên công tác tuyển dụng đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre gặp nhiều khó khăn hơn. Để thích nghi, công ty đã chú trọng tới phương pháp dùng đại lý tuyển đại lý, tuy nhiên kết quả cũng không cao cả về số lượng lẫn chất lượng vì các nguyên nhân sau: - Do công ty không có qui định ràng buộc đại lý phải làm việc được bao nhiêu năm thì được tuyển đại lý mới, vì vậy với những đại lý mới chưa có nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp, thu nhập chưa cao thì việc tuyển dụng đại lý chắc chắn sẽ không đạt kết quả cao. - Bản thân đại lý không thích tuyển đại lý do sợ chia bớt lượng khách hàng, do chính sách thù lao tuyển dụng chưa hấp dẫn và còn phải phụ thuộc vào kết quả hoạt động của đại lý mới trong thời gian qui định. - Những năm gần đây, công ty đã chủ động giao kế hoạch tuyển dụng cho các nhóm kinh doanh, nhưng phần lớn các trưởng nhóm chưa được đào tạo một cách bài bản về công tác tuyển dụng nên chưa thật sự quan tâm nhiều đến công việc này. Nhìn chung việc tuyển dụng của đại lý còn gặp nhiều khó khăn, lúng túng trong việc tìm kiếm các ứng viên mới để thuyết phục và tạo động lực cho các đối tượng này. Mặt khác khi có ứng viên mới chuẩn bị vào nghề thì đại lý khó có thể đào tạo họ nên đại lý mới thường hẫng hụt trong hoạt động. 2.2.2.2. Công tác lựa chọn đại lý

Lựa chọn đại lý là quá trình bao gồm nhiều công đoạn khác nhau với nhiều biện pháp khác nhau theo một số nội dung chính như: sử dụng hệ thống biểu mẫu để đánh giá khả năng thành công với nghề; giới thiệu nghề thông qua khoá đào tạo cơ bản ban đầu; phỏng vấn sơ bộ để đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên so với yêu cầu công việc đặt ra; lựa chọn người phù hợp;… Trong thời gian qua công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre gần như bỏ hết các công đoạn nêu trên, chỉ thực hiện một việc trọng tâm là khi có hồ sơ của các ứng viên là tổ chức đào tạo cơ bản để giới thiệu về sự hình thành và phát triển của Bảo Việt nhân thọ, ý nghĩa của bảo hiểm nhân thọ, một số nhiệm vụ và quyền lợi của người làm đại lý, cuối cùng là cho thi theo đề thi trắc nghiệm của Tổng công ty. Hầu hết những người có tham gia học, tham gia thi đều đạt yêu cầu, chỉ chờ khai thác được một hợp đồng với khách hàng là tiến hành ký kết hợp đồng đại lý. Nội dung đào tạo thì thuần túy về lý thuyết, thiếu tính thực tiễn; giáo trình đào tạo thiếu tính hấp dẫn. Hình thức của một lớp đào tạo thể hiện tính không chuyên nghiệp: học viên ít (chỉ cần 5 người trở lên là có thể mở một khoá đào tạo); phòng học chật hẹp, không có trang bị gì, thường thì không có lãnh đạo công ty tham gia khai mạc hoặc kết thúc lớp học,… Lịch học do công ty lên kế hoạch trước để cho các nhóm chủ động đăng ký đưa các ứng viên về tham gia khoá học, tuy nhiên lịch học thường bị thay đổi do không đủ người hoặc khi đã có danh sách rồi nhưng đến ngày học thì không có mặt, ngay cả lượng thời gian dành cho khóa học cũng chỉ có 3 ngày (chuẩn qui định tối thiểu của Tổng công ty là 5 ngày); Đội ngũ giảng viên tại công ty chưa chuyên nghiệp do phải kiêm thêm nhiều công việc hàng ngày như phát triển kinh doanh, phát động và theo dõi thi đua đại lý, hội nghị thuyết trình, quản lý nghiệp vụ,… Có thể nói hầu hết lượng thời gian của các giảng viên cơ sở là dành cho công tác chuyên môn, nhiệm vụ chính, còn công việc đào tạo thực hiện theo kiểu có giờ giảng thì lên lớp. Chính vì vậy chất lượng đào tạo tại công ty chưa đáp ứng yêu cầu duy trì và phát triển đại lý, là một trong những nguyên nhân gây khó khăn cho công tác quản lý đại lý sau này. 2.2.2.3. Các hoạt động nâng cao năng suất cho đại lý

a. Đào tạo Đào tạo ban đầu như đã nói ở phần trên chỉ là những nội dung cơ bản cần thiết phải thực hiện, còn nội dung quan trọng để nâng cao năng suất hoạt động đại lý là đào tạo theo định kỳ, nhằm tạo ra sự khác biệt về phong cách làm việc của đại lý, xây dựng cho đại lý niềm tin vào tương lai đối với doanh nghiệp. Theo qui định chung thì các chương trình đào tạo đại lý sẽ được thực hiện theo thời gian thực tế đã làm việc của đại lý. Nội dung chương trình bao gồm: - Chương trình cơ bản: Bảo Việt lập nghiệp, Bảo Việt phát triển, Bảo Việt thành công. - Chương trình quản lý: Bảo Việt thăng tiến, Bảo Việt thành đạt. - Chương trình nâng cao: Marketing trong khai thác bảo hiểm nhân thọ, Quản lý thời gian, Kỹ năng khai thác khách hàng VIP, Kỹ năng thuyết trình,… Do Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre không có nguồn giảng viên thích hợp nên chỉ đào tạo theo chương trình “ Bảo Việt lập nghiệp” còn các chương trình khác thì tùy theo thông báo và tiêu chuẩn qui định của Tổng công ty mà công ty đăng ký hoặc lựa chọn đại lý tham gia học tập. Nói chung, số lượng đại lý được học hàng năm không nhiều. Chẳng hạn trong năm 2007: chỉ có 11 tư vấn viên tham gia chương trình “Bảo Việt phát triển”, 7 tư vấn viên tham gia chương trình “Bảo Việt thành công”, 37 tư vấn viên tham gia lớp “Kỹ năng khai thác khách hàng VIP”. Ngoài lớp “Bảo Việt lập nghiệp” dành cho các đại lý mới vào nghề, công ty chỉ có những lớp tập huấn mang tính chất triển khai lại nghiệp vụ mà Tổng công ty đã hướng dẫn như: triển khai sản phẩm mới, cách thức thu phí có hiệu quả,… b. Bố trí công việc phù hợp cho từng đại lý Mỗi đại lý đều có những thế mạnh hoặc những đặc tính riêng khác nhau, do vậy việc bố trí công việc phù hợp cho từng đại lý cũng là nhằm nâng cao chất lượng hoạt động cho đại lý. Thời gian qua, tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre, phần lớn các đại lý được công ty ghép sinh hoạt chung theo nhóm kinh doanh. Tính đến cuối năm 2007, công ty có 10 nhóm kinh doanh hoạt động rộng khắp trên các địa bàn trong tỉnh. Trong các nhóm đó, các Tư vấn viên, Thu ngân viên cùng địa bàn sẽ sinh hoạt chung

với nhau dưới sự điều hành của trưởng nhóm. Công ty khuyến khích các Thu ngân viên đăng ký thêm hoạt động khai thác để tăng thu nhập chứ chưa sử dụng các tiêu chuẩn để đánh giá và bố trí công việc cho từng đại lý. Phần lớn các công việc đại lý thực hiện là do đại lý tự chọn, công ty chỉ xem xét điều kiện để bố trí cho phù hợp. Việc đại lý thực hiện khai thác cá nhân hay khai thác qua các buổi thuyết trình, hội thảo là do đại lý tự quyết định, công ty chỉ hỗ trợ khi có các nhóm có nhu cầu. c. Giám sát và hỗ trợ cho đại lý trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Thời gian qua, tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre chủ yếu tập trung vào giám sát đại lý thông qua kết quả thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu khai thác mới, doanh thu phí định kỳ, tỷ lệ nợ phí, tỷ lệ đại lý hoạt động,… ít quan tâm đến việc giám sát quá trình hoạt động của đại lý, còn nếu có chỉ là quan tâm động viên, nhắc nhở, chứ chưa đi sâu vào việc tìm nguyên nhân để định hướng và hỗ trợ cho đại lý hoạt động đạt mục tiêu. Phần lớn việc giám sát hoạt động của đại lý được thực hiện theo phương thức trưởng nhóm theo dõi giám sát và điều hành hoạt động của đại lý. Tuy nhiên, khả năng quản lý điều hành của trưởng nhóm chỉ được thực hiện theo thói quen và kinh nghiệm, công ty chưa ban hành cơ chế hay qui trình quản lý bắt buộc, nên kết quả thực hiện chưa cao, các trưởng nhóm còn thiên về khai thác cá nhân hơn là tập trung cho công tác quản lý để nâng cao chất lượng hoạt động nhóm trên mọi mặt. Mặt khác, trình độ nhận thức và ý thức kỷ luật của các đại lý chưa cao, chỉ muốn hoạt động độc lập, không muốn có sự ràng buộc về quản lý, luôn luôn có tư tưởng “làm được thì hưởng, không làm được thì thôi”,… Vì vậy, đại lý thường không chấp nhận “bị quản lý”. Chính vì vậy mà hiệu quả của phương thức giám sát giữa trưởng nhóm với đại lý chưa phát huy tác dụng tích cực. Còn nhiều đại lý cố tình không tham gia sinh hoạt nhóm hoặc làm trái với những qui định chung mà nhóm đã thống nhất trong quá trình thực hiện như: giành giật khách hàng, nói xấu đồng nghiệp, tặng quà khuyến mãi vượt mức đã thống nhất, xúi giục khách hàng huỷ hợp đồng khi thấy có lợi cho cá nhân,... mà trưởng nhóm cũng như công ty khó có thể kiểm soát cũng như khó đưa ra biện pháp xử lý, ngăn ngừa.

Ngoài chính sách hỗ trợ thi đua khen thưởng, phúc lợi, Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre trong thời gian qua đã có nhiều cố gắng hỗ trợ cho đại lý trong việc thuyết trình bán hàng qua hội thảo khách hàng; định hướng thị trường tiềm năng; nghiên cứu và lựa chọn sản phẩm phù hợp theo đối tượng khách hàng; thống kê và phổ biến kinh nghiệm bán hàng của các công ty thành viên ở các tỉnh khác;… nhằm giúp đại lý có thêm kinh nghiệm và thông tin để nâng cao năng suất hoạt động. Tuy nhiên, do đội ngũ cán bộ không nhiều, trình độ tác nghiệp của cán bộ viên chức có hạn, nhất là những kỹ năng về lựa chọn khách hàng, giao tiếp, tư vấn, thuyết phục còn mang nặng tính lý thuyết nên kết quả nỗ lực của công ty chưa được các đại lý phát huy trong thực tế. d. Chính sách khen thưởng và đãi ngộ đại lý Trong thời gian qua, công ty đã xây dựng nhiều chính sách thi đua của đại lý theo kiểu đa dạng hoá các chỉ tiêu khen thưởng như: doanh thu phí đầu tiên; doanh thu khai thác mới; tỷ lệ duy trì hợp đồng; tỷ lệ thu phí định kỳ; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch; tỷ lệ tái tục hợp đồng; số phí nộp trong ngày, trong tuần, tháng, quí, năm; tỷ lệ đại lý hoạt động; năng suất hoạt động của đại lý theo hợp đồng, theo số tiền bảo hiểm;… và đa dạng hoá các hình thức khen thưởng như: thưởng bằng tiền; thưởng bằng chuyến đi du lịch; thưởng bằng thẻ ATM; thưởng theo danh hiệu;… Nói chung các chính sách khen thưởng đều có tác dụng kích thích cho đại lý hoạt động và làm tăng doanh thu của công ty, tuy nhiên trong một chừng mực nhất định nào đó cũng còn nhiều hạn chế như: chưa đảm bảo tính công bằng khi so sánh về chất lượng hợp đồng (số tiền bảo hiểm, kỳ hạn đóng phí, thời gian hợp đồng…); chưa kích thích đại lý yếu hoạt động vì chỉ tiêu cao; địa điểm du lịch thường là mang tính chất lặp lại nên không hấp dẫn; còn tình trạng gom hợp đồng để đạt chỉ tiêu khen thưởng,… Ngoài chế độ đãi ngộ hoa hồng khai thác, hoa hồng thu phí theo qui định cụ thể, công ty còn thực hiện các chế độ đãi ngộ khác theo qui định chung của Tổng công ty như chính sách phúc lợi dành cho đại lý vào những dịp lễ, tết, hiếu hỷ hoặc các chế độ về mua bảo hiểm tai nạn cho đại lý, hỗ trợ về cặp, túi xách, áo mưa, bán rẻ hàng khuyến mãi,… Tuy nhiên giá trị phúc lợi công ty mang lại cho đại lý còn

thấp, mang tính bình quân và chưa công bằng (có những đại lý không hoạt động trong thời gian dài hoặc đại lý chỉ ghi danh để mượn hợp đồng đứng tên cũng được hưởng), các chế độ đãi ngộ khác thì ngày càng giảm dần, thậm chí chấm dứt hẳn. e.Cơ chế thăng tiến Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre chưa thực hiện việc xét thăng tiến hay hạ bậc đối với trưởng nhóm và tư vấn viên vì lý do nếu xét theo chuẩn qui định thì các đối tượng này chưa đủ chỉ tiêu để xét. Các trưởng nhóm đang hiện hữu tại công ty là do Phòng phát triển và quản lý đại lý đề xuất và Giám đốc công ty quyết định bổ nhiệm. Thực tế thì các trưởng nhóm vẫn làm tốt vai trò quản lý điều hành của mình và được các thành viên trong nhóm tín nhiệm, nhưng điều này sẽ khó phát huy được vai trò năng động, sáng tạo của trưởng nhóm và làm chùn bước phấn đấu của các đại lý giỏi. f. Thiết kế và giám sát các điều khoản cam kết trong hợp đồng đại lý Trong thời gian qua Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre thực hiện giám sát các cam kết trong hợp đồng ký với đại lý chưa triệt để, chưa cụ thể hoá thành các nội dung chi tiết để có biện pháp áp dụng kết hợp với chính sách thi đua, hoặc các biện pháp chế tài theo hướng dẫn. Vì vậy trong quản lý điều hành đại lý công ty còn gặp nhiều khó khăn, lúng túng khi xử lý việc đại lý vi phạm cam kết như đại lý không sinh hoạt nhóm, chậm nộp tiền ký quỹ, chậm nộp phí, không báo cáo, giành giật khách hàng, nói xấu đồng nghiệp, tặng quà khuyến mãi vượt mức đã thống nhất, tư vấn cho khách hàng thiếu trung thực, không thực hiện chăm sóc khách hàng, không mặc đồng phục khi đến công ty hay khi đi tư vấn khách hàng,…Tất cả những hạn chế đó đã làm giảm tính chuyên nghiệp của đại lý, làm mất đi nét văn hoá của công ty, làm ảnh hưởng đến những đại lý khác và điều tai hại là làm cho một số đại lý khác bắt chước thực hiện, ảnh hưởng đến kỷ luật chung của công ty. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ BẾN TRE 2.3.1. Những kết quả đạt được trong quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre

a. Đánh giá mức độ phù hợp về số lượng và chất lượng của đại lý hiện có * Về số lượng Công ty luôn có sự quan tâm đến lực lượng đại lý, nhất là trong những năm đầu sau khi thành lập, mặc dù những năm gần đây số đại lý có giảm, song lực lượng đại lý hiện có vẫn hoạt động phủ khắp các địa bàn trong tỉnh và ngày càng lan rộng vào các vùng sâu, vùng xa. Phần đông số lượng đại lý còn trụ chân tại công ty là những đại lý có thâm niên với nghề, chăm chỉ, chịu khó trong khai thác hợp đồng thông qua các mối quan hệ ngày càng mở rộng, số lượng đại lý này tương đối ổn định, có nhiệt huyết và gắn bó với công ty. * Về chất lượng Việc công ty chú ý thanh lọc những đại lý có năng lực hoạt động yếu kém trong những năm gần đây chính là điều kiện, là cơ sở nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của những đại lý còn lại. Công ty cũng đã chú ý nâng cao chỉ số hoạt động, năng suất hoạt động và tính chuyên nghiệp của đại lý. Phần lớn những đại lý còn lại là những người có kinh nghiệm, năng suất khai thác tương đối ổn định. b. Kết quả hoạt động tuyển dụng đại lý Kết quả tuyển dụng đạt số lượng cao chủ yếu là tuyển từ đối tượng làm công tác kế toán của các trường học, kế toán của phòng tài chính, của Ủy ban nhân dân các xã và tuyển từ các khối đoàn thể. Đây chính là nguồn lực lớn để khai thác bảo hiểm nhân thọ thông qua các mối quan hệ mà chủ yếu là uy tín của lực lượng này trong xã hội. Việc công ty thực hiện phương pháp dùng đại lý tuyển đại lý làm giảm bớt một phần công việc cho cán bộ viên chức trong việc tìm nguồn tuyển dụng, song điều quan trọng là giúp cho các ứng viên mới tìm hiểu và làm quen công việc từ đại lý cũ trước khi tham gia học tập nghiệp vụ và hay hơn hết là gắn trách nhiệm của đại lý cũ trong việc kèm cặp đại lý mới hoạt động sau này. c. Kết quả hoạt động lựa chọn đại lý Điểm cơ bản mà công ty thực hiện được trong việc lựa chọn các đại lý là các ứng viên đăng ký tham gia khoá học được các đại lý cũ giới thiệu. Quá trình tìm

người và giới thiệu theo cách này có lợi là đại lý cũ đã có sự hướng dẫn, giới thiệu sơ bộ về quyền lợi và trách nhiệm của người đại lý với ứng viên, tạo ra giai đoạn tuyển chọn ban đầu cho phép các ứng viên tìm hiểu về nghề nghiệp, nhờ đó khi tham gia khoá học sẽ dễ tiếp thu hơn. d. Kết quả nâng cao năng suất hoạt động cho đại lý *Về đào tạo: Ngoài chương trình “Bảo Việt lập nghiệp”, công ty còn nghiên cứu và phổ biến cho các đại lý một số nội dung khác như triển khai sản phẩm mới và định hướng bán sản phẩm mới cho phù hợp với từng đối tượng, phổ biến các kinh nghiệm, cách thức tư vấn, thu phí đối với khách hàng, hướng dẫn cho các nhóm kinh doanh thực hiện công tác thuyết trình để chuyển đổi phương thức từ bán hàng cá nhân sang bán hàng theo cách thức tổ chức hội nghị,… Nói chung, sau các lần tập huấn triển khai thì kết quả hoạt động của đại lý có khá hơn. *Về giám sát và hỗ trợ cho đại lý: Với việc giám sát các nhóm kinh doanh, các đại lý một cách thường xuyên thông qua kết quả thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu khai thác mới, doanh thu phí định kỳ, tỷ lệ đại lý hoạt động,…công ty đã có những tác động tích cực trong việc kích thích các nhóm, đại lý phấn đấu thực hiện cao hơn để tăng thu nhập và đánh thức, cảnh báo các “đại lý ngủ quên”. Đồng thời, việc công ty hỗ trợ cho nhóm, đại lý thuyết trình bán hàng qua hội thảo khách hàng; định hướng thị trường tiềm năng; nghiên cứu và lựa chọn sản phẩm phù hợp theo đối tượng khách hàng; thống kê và phổ biến kinh nghiệm bán hàng của các công ty thành viên ở các tỉnh khác;…đã làm thay đổi nhận thức của đại lý trong đầu tư kinh doanh. Kết quả của quá trình hỗ trợ đã làm cho thu nhập của đại lý được tăng lên, nhờ đó đại lý an tâm, tin tưởng và gắn bó với nghề hơn, gắn bó với công ty cũng như chia sẻ được nhiều thuận lợi, khó khăn với công ty để làm tư liệu sinh hoạt chung cho các đại lý. *Đối với các chương trình thi đua: Việc công ty đưa ra các chương trình thi đua theo nhiều hình thức và nội dung thực hiện luôn luôn có tác dụng kích thích cho đại lý hoạt động để tăng thu nhập và quan tâm hơn đến các yêu cầu ràng buộc có liên quan khác, tạo cho đại lý có nhiều năng động sáng tạo hơn trong nghiên cứu thị

trường, tìm kiếm khách hàng, nghiên cứu sản phẩm phù hợp, và quan trọng hơn là dám đầu tư trong khâu chăm sóc khách hàng. * Đối với các chính sách đãi ngộ: Việc thực hiện các chính sách phúc lợi dành cho đại lý vào những dịp lễ, tết, hiếu hỷ hoặc các chế độ về mua bảo hiểm tai nạn cho đại lý thể hiện được sự quan tâm của công ty đối với đại lý, đây chính là điều kiện để đại lý tự hào với gia đình, xã hội, là tạo sự gắn kết lâu dài giữa đại lý với công ty. * Thăng tiến đại lý: Việc công ty xét và lựa chọn đại lý có kinh nghiệm, có kỹ năng và được sự tín nhiệm của các thành viên trong nhóm để quyết định làm trưởng nhóm là điều kiện thuận lợi để công ty truyền tải những qui định, định hướng của công ty đến các đại lý cũng như kịp thời thu thập được những thông tin, ý kiến phản hồi từ phía đại lý thông qua trung gian là người trưởng nhóm. Mặt khác, công ty chú ý phát huy vai trò của trưởng nhóm trong điều hành, quản lý, giám sát các thành viên trong nhóm thực hiện các hoạt động hướng vào mục tiêu chung của công ty. * Việc tổ chức và thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng đại lý: Nhìn chung một số qui định cơ bản như: thực hiện qui trình nghiệp vụ, thu và nộp phí, thanh lý hợp đồng đại lý,… đảm bảo được về mặt thủ tục và tính chất pháp lý, được các đại lý tuân thủ chấp hành trong thời gian qua. 2.3.2. Những yếu kém, hạn chế trong quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre a. Hạn chế về số lượng và chất lượng đại lý * Về số lượng: Tuy số lượng đại lý hoạt động bao phủ khắp địa bàn nhưng vẫn còn một số nơi không có lực lượng đại lý tại chỗ nên việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng còn nhiều hạn chế, việc chăm sóc khách hàng không được thường xuyên, thậm chí ký kết được hợp đồng rồi là xem như hết trách nhiệm. Thực tế còn 2 thị trấn (Bình đại, Chợ Lách) chưa phát triển đủ lực lượng đại lý tại chỗ để thành lập nhóm kinh doanh nên cũng còn hạn chế trong công tác phối hợp với chính quyền địa phương thực hiện công tác tuyên truyền và quảng bá hình ảnh Bảo Việt. Bên

cạnh đó, việc công ty thanh lọc và chấm dứt nhiều đại lý kém chất lượng lại là nguyên nhân để các đại lý này nói xấu về hoạt động của công ty, làm ảnh hưởng đến hình ảnh và kết quả khai thác của các đại lý còn lại. *Về chất lượng: Mặc dù chất lượng hoạt động của đại lý có tăng lên song nói chung chỉ số hoạt động, năng suất hoạt động và tính chuyên nghiệp của đại lý vẫn còn thấp. Phần lớn đại lý có trình độ thấp nên khó có khả năng tiếp cận khách hàng có trình độ cao, không có khả năng bán hàng một cách linh hoạt, chủ yếu khai thác hợp đồng theo thói quen và thông qua mối quan hệ, giá trị hợp đồng thường nhỏ và ngắn hạn. Hầu hết các đại lý đều có tư tưởng ngắn hạn, chỉ nhìn thấy cái lợi trước mắt, ít quan tâm đến lợi ích lâu dài nên rất ngán ngại đầu tư, luôn luôn chờ đợi và ỷ lại sự hỗ trợ từ phía công ty. b. Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng đại lý Việc tuyển dụng đông về số lượng nhưng không chú trọng đến các yêu cầu ứng với các ứng viên cụ thể nên một số đại lý được tuyển không làm được việc, một số khác chỉ làm được trong một thời gian ngắn, sau đó ngưng hoạt động trong thời gian dài và cuối cùng công ty phải tiến hành thanh lý hợp đồng. Việc này làm hao phí sức lao động của cán bộ công ty và ảnh hưởng lớn đến các chi phí mà công ty phải bỏ ra thực hiện. Phần lớn các trưởng nhóm, đại lý có thâm niên chưa quan tâm nhiều đến công tác tìm đại lý mới do chưa được đào tạo một cách bài bản về công tác tuyển dụng, do chính sách tuyển dụng mà họ được hưởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động của người đại lý mới trong thời gian ngắn nên không hấp dẫn họ. c. Hạn chế trong hoạt động lựa chọn đại lý Do áp lực của một số chỉ tiêu kế hoạch trong năm, trong đó có chỉ tiêu về số lượng tuyển dụng đại lý mới, nên công ty đã bỏ qua một số công đoạn trong qui trình lựa chọn, thậm chí rút ngắn thời gian đào tạo cơ bản ban đầu, nội dung đào tạo thiếu tính thực tiễn, hình thức tổ chức lớp học sơ sài và điều quan trọng hơn là lãnh đạo công ty phó mặc kết quả tuyển dụng, lựa chọn các ứng viên cho cán bộ thực hiện,…Vì vậy chất lượng hoạt động của đại lý không đều, tính chuyên nghiệp