Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản
8,093
787
110
88
Nếu các bên chọn luật Việt Nam làm luật điều chỉnh hợp đồng thì nguồn luật trực
tiếp nhất điều chỉnh hợp đồng chính là Luật Thương Mại năm 2005, còn những nội
dung liên quan đến hợp đồng không được Luật Thương Mại năm 2005 quy định sẽ
được chiểu theo Bộ Luật Dân Sự năm 2005. Ví dụ, Luật Thương Mại 2005 không
có quy định về các điều khoản chủ yếu của hợp đồng, chấp nhận chào hàng, sửa
đổi,
bổ sung chào hàng, thời điểm cấu thành hợp đồng, mà những nội dung này được
quy định cụ thể trong Bộ Luật Dân Sự 2005. Còn nếu các bên chọn nguồn luật khác
như: điều ước quốc tế, luật nước ngoài, tập quán quốc tế làm luật áp dụng cho
hợp
đồng thì doanh nghiệp Việt Nam nhất thiết phải tìm hiểu kỹ về nội dung của những
nguồn luật đó, đánh giá và xem xét xem nguồn luật đó bảo vệ cho người bán nhiều
hơn hay người mua nhiều hơn, có trái với các nguyên tắc cơ bản của pháp luật
Việt
Nam hay không. Việc này có ý nghĩa hết sức quan trọng bởi nó có ảnh hưởng trực
tiếp tới quyền lợi của doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động mua bán quốc tế và
tính hợp pháp của hành vi thương mại được thực hiện theo luật pháp Việt Nam.
Nội dung các điều khoản chặt chẽ, rõ ràng
Tiêu chuẩn này đảm bảo cho hợp đồng được rõ ràng và chính xác, qua đó làm căn
cứ xác định cụ thể quyền và nghĩa vụ của người bán và người mua. Ví dụ, điều
khoản giá cả quy định như sau sẽ bị coi là thiếu chặt chẽ và không rõ ràng
Đơn giá:35USD/MT FOB Hải Phòng
Tổng giá: 200.000 USD
Quy định như vậy là không rõ ràng bởi “FOB Hải Phòng” không rõ là giá FOB theo
Incoterms 2000 hay Incoterms 1990 hay theo “Định nghĩa ngoại thương của Mỹ sửa
đổi năm 1941”. Các tập quán thương mại khác nhau có cách giải thích rất khác
nhau
về cùng một vấn đề, trong đó theo FOB ngoại thương của Mỹ, trách nhiệm của
người bán sẽ rộng hơn so với theo FOB Incoterms 2000.
Nói chung các thương nhân Nhật Bản không thích soạn thảo hợp đồng với những
điều khoản quá tỉ mỉ và cụ thể bởi nó chứng tỏ các bên thiếu sự tin tưởng lẫn
nhau.
Vì thế các hợp đồng do phía Nhật soạn thảo thường rất mập mờ về nội dung, những
điều khoản thường chỉ được soạn thảo chung chung nên không đảm bảo được tính
89
chặt chẽ, rõ ràng cho hợp đồng. Để bảo vệ quyền lợi của mình, tránh việc các bên
hiểu sai hoặc có cách hiểu khác nhau về cùng một vấn đề do quy định trong hợp
đồng thiếu chính xác và rõ ràng, các doanh nghiệp Việt Nam nên giành quyền soạn
thảo hợp đồng về mình và đảm bảo cho nội dung các điều khoản trong hợp đồng
đáp ứng được yêu cầu tối thiểu là đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến điều
khoản ấy. Tuy vậy, cần giải thích rõ ràng với phía bạn hàng Nhật Bản ngay từ
khâu
đàm phán rằng việc soạn thảo các điều khoản như vậy thực chất chỉ là để đảm bảo
cho các quyền và nghĩa vụ giữa các bên có cơ sở xác định rõ ràng, đảm bảo quyền
lợi cho cả người bán lẫn người mua, chứ không phải có ý ta không tin tưởng họ.
Ngôn ngữ của hợp đồng phải được dùng chính xác, không mập mờ dẫn đến những
cách hiểu khác nhau
Nếu hợp đồng được lập bằng một ngôn ngữ thì nên sử dụng tiếng Anh để đảm bảo
tính thống nhất về cách hiểu. Còn nếu hợp đồng được lập bằng nhiều ngôn ngữ khác
nhau (Ví dụ: tiếng Nhật và tiếng Việt) thì doanh nghiệp Việt Nam cần kiểm tra
tính
chuẩn xác trong cách dùng từ, tính chặt chẽ trong câu cú từ vựng và con số nhằm
tránh tình trạng mỗi bên đọc theo một thứ tiếng và hiểu một kiểu dẫn đến những
sai
sót trong quá trình thực hiện hợp đồng và những tranh chấp không đáng có.
3.1.3. Tiêu chuẩn tối ƣu hoá chi phí đàm phán
Về cơ bản, các chi phí đàm phán thường được chia làm 3 loại:
- Chi phí nhượng bộ để đạt được thoả thuận: là sự chênh lệch giữa lợi ích dự
tính
và lợi ích thực tế thu được trong đàm phán. Loại chi phí này có thể lượng hoá
được bằng những con số cụ thể
- Chi phí đầu tư cho đàm phán bao gồm: chi phí chuẩn bị cho đàm phán (điều tra
thị trường, bạn hàng, lập kế hoạch đàm phán), chi phí trong giai đoạn đàm phán
trực tiếp (đi lại, ăn ở, đón tiếp bạn hàng, chiêu đãi, tặng quà, chi phí cho đàm
phán viên, thuê cố vấn,…)
- Chi phí cơ hội bị bỏ lỡ do đầu tư vào đàm phán với đối tác mà bỏ lỡ cơ hội
kiếm
lời từ những thương vụ với những đối tác khác. Loại chi phí này rất khó lượng
hoá nên hay bị doanh nghiệp bỏ qua khi đánh giá hiệu quả đàm phán.
90
Khi tính toán chi phí đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh nghiệp Việt
Nam cần xem xét các chi phí đó trong mối quan hệ với những lợi ích đạt được, với
cùng một lợi ích đạt được, chi phí cho đàm phán càng ít thì càng có hiệu quả.
Tuy
vậy, do quá trình đàm phán trực tiếp với doanh nghiệp Nhật Bản được xem là khó
khăn và mất khá nhiều thời gian nên chi phí cho quá trình này sẽ cao hơn so với
khi
đàm phán với các doanh nghiệp Mỹ, Tây Âu. Điều này chủ yếu là do người Nhật rất
coi trọng các lễ nghi, thủ tục trong đàm phán, lại có lối ăn nói ý tứ, trình bày
giải
thích rườm rà,rất chú ý xem xét cụ thể vấn đề đến từng chi tiết nhỏ, lại rất
kiên trì
theo đuổi mục tiêu đàm phán và thường ra quyết định dựa trên thống nhất ý kiến
của tập thể nên quá trình đàm phán diễn ra lâu và tốn nhiều chi phí hơn. Vì vậy,
khi
đàm phán với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam thường phải bỏ
thêm các chi phí cho quà cáp, chiêu đãi, đón tiếp,… khá lớn. Mặt khác, do thời
gian
đàm phán lâu nên các chi phí cơ hội cũng lớn hơn. Tuy vậy, xét trong mối quan hệ
với những lợi ích về lâu dài có thể đạt được từ việc xây dựng mối quan hệ bạn
hàng
tốt đẹp với phía Nhật thông qua đàm phán thì những chi phí trên đều là những chi
phí hợp lý.
3.1.4. Xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp
Đàm phán trực tiếp thực chất cũng là một loại hoạt động giao tiếp trực diện giữa
con người với nhau nên sự thành công của đàm phán không chỉ thể hiện ở những lợi
ích kinh tế thu được trước mắt mà còn ở việc tạo dựng được mối quan hệ bạn hàng
tốt đẹp giữa các bên. Đây là tiêu chuẩn khó lượng hoá được ngay thành các con số
cụ thể trong hiện tại và tương lai gần bởi nó là một loại lợi ích về lâu dài của
doanh
nghiệp. Đôi khi trong đàm phán, việc bớt đi chút ít lợi ích trước mắt hoặc bỏ ra
nhiều chi phí hơn cho quá trình đàm phán ban đầu nhưng lại xây dựng được mối
quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác Nhật Bản sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam thu
được những lợi ích lâu dài về sau, đủ để bù đắp những chi phí ban đầu đó (Ví
dụ:được phía Nhật ưu tiên đặt hàng kể cả khi tình hình thị trường có nhiều nhà
cung
cấp cạnh tranh khác).
91
Người Nhật coi đàm phán trực tiếp như 1 quá trình vun đắp lòng tin và tạo cơ sở
xây dựng, củng cố mối quan hệ bạn hàng hướng tới những lợi ích về lâu dài nên họ
sẵn sàng bỏ rất nhiều chi phí để tìm hiểu sâu về đối tác, tổ chức tiếp đón, tặng
quà,
chiêu đãi, gặp gỡ tiếp xúc trực tiếp để gây dựng lòng tin và thiện chí hợp tác.
Khi
hợp đồng được ký kết thì cũng là lúc mối quan hệ bạn hàng giữa các bên được hình
thành và củng cố. Vì thế, để hợp tác kinh doanh có hiệu quả với người Nhật, các
doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt chú trọng tới tiêu chuẩn xây dựng quan hệ bạn
hàng tốt đẹp với đối tác Nhật Bản, trọng chữ tín trong làm ăn, nghiêm túc thực
hiện
các cam kết, tuyệt đối tránh lối làm ăn kiểu “chụp giật”, cơ hội, dễ gây mất
lòng tin
ở phía bạn hàng Nhật Bản.
3.2. Một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả
đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản.
Trên cơ sở những phân tích về những đặc trưng trong hoạt động đàm phán trực tiếp
của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Việt Nam, cùng với những so sánh về
phong cách đàm phán trực tiếp của thương nhân hai nước và nhận định về tình hình
thực trạng hoạt động đàm phán trực tiếp Việt-Nhật những năm gần đây, sau khi đối
chiếu với những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động đàm phán trực tiếp với đối
tác
Nhật Bản dưới góc độ của các doanh nghiệp Việt Nam, phần tiếp theo của khoá
luận này xin đề xuất một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm khắc phục
những hạn chế còn tồn tại, cũng như vượt qua được những khó khăn thách thức để
nâng cao hơn nữa hiệu quả đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản hiện nay
và tron những năm tới đây. Các giải pháp được đưa ra sẽ đi sâu giải quyết những
hạn chế và khó khăn trong từng giai đoạn cụ thể của quá trình đàm phán (chuẩn bị
đàm phán, đàm phán trực tiếp, hậu đàm phán) nhằm giúp cho các doanh nghiệp Việt
Nam nâng cao được vị thế của mình trong quá trình thương lượng và tạo điều kiện
để tiến trình thương lượng diễn ra thuận lợi nhất cho phía Việt Nam.
3.2.1. Nhóm giải pháp trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán.
Giai đoạn chuẩn bị là giai đoạn vô cùng quan trọng, có thể quyết định tới 80%
khả
năng thành công của cuộc thương lượng. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần
92
tổ chức thật tốt các khâu công việc trong giai đoạn này. Qua những phân tích ở
chương II cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém
hơn so với các đối tác Nhật Bản ở công đoạn chuẩn bị này. Dưới đây là một số
giải
pháp nhằm khắc phục những hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn
chuẩn bị đàm phán với các bạn hàng Nhật Bản.
Một là: tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu bạn hàng
Những năm gần đây, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có tham gia hoạt động
xuất nhập khẩu trực tiếp đều cho biết có tiến hành điều tra về đối tác trước khi
bước
vào giao dịch đàm phán, tuy vậy, các thông tin được điều tra và được các doanh
nghiệp Việt Nam quan tâm về phía bạn hàng Nhật Bản vẫn còn khá giới hạn, đôi
khi thiếu chính xác chứ chưa được cụ thể và bao quát nhiều khía cạnh như những
thông tin mà các doanh nghiệp Nhật Bản thu thập được về bạn hàng của họ. Chủ
yếu ta mới chỉ quan tâm tới uy tín công ty, tình hình tài chính, nhu cầu của
công ty
đó và hình thức tổ chức của họ chứ chưa quan tâm tới những mảng thông tin khác
như năng lực kinh doanh, tư cách pháp lý của công ty bạn hàng, các sản phẩm và
dịch vụ của công ty, phạm vi thị trường hoạt động của họ, thậm chí cả những bạn
hàng hiện tại của họ, ảnh hưởng của công ty đó tới xã hội, văn hoá kinh doanh
của
công ty, thị phần sản phẩm của họ hiện nay và định hướng phát triển trong tương
lai. Vì thế, để hiểu rõ về bạn hàng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường
hơn
nữa hoạt động nghiên cứu bạn hàng Nhật Bản bằng cách thu thập thật nhiều thông
tin về bạn hàng từ nhiều lĩnh vực, khía cạnh khác nhau như nói trên. Ngoài ra,
doanh nghiệp Việt Nam cũng cần tìm hiểu xem nhu cầu và ý định cụ thể của đối tác
trong thương vụ là gì? vì sao họ quan tâm và muốn đặt quan hệ mua bán với ta?
Mục đích của họ trong thương vụ này? tầm quan trọng của việc ký kết hợp đồng
mua bán đối với họ ra sao?vv…vv…
Một vấn đề nữa cũng không kém phần quan trọng là doanh nghiệp Việt Nam cần
biết rõ mình sẽ đàm phán với những ai, tức tìm hiểu về lực lượng thành phần nhóm
đàm phán của phía Nhật Bản. Trước khi tiến hành đàm phán, doanh nghiệp Việt
Nam nên yêu cầu phía Nhật thông báo chính thức về nhân sự trong nhóm đàm phán
93
của họ, trong đó cung cấp các thông tin cụ thể sau: đoàn đàm phán của phía Nhật
gồm những ai, địa vị và chức vụ của từng người trong công ty, thâm niên công
tác,
tuổi tác, giới tính. Ngoài những thông tin sơ lược trên có thể yêu cầu được cung
cấp
từ phía bạn hàng Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên tranh thủ thời gian
trong giai đoạn làm quen để tìm hiểu thêm những thông tin cá nhân về đối tác
như:
tính cách, tôn giáo, sở thích,… Qua những cuộc tiếp đón, chiêu đãi, tham quan
nhà
xưởng văn phòng, gặp gỡ cá nhân, ta có thể khéo léo tìm ra ai là người có quyền
ra
quyết định cuối cùng trong số những thành viên của đoàn đàm phán phía bạn hàng,
vai trò và tầm ảnh hưởng của từng thành viên trong đoàn. Những thông tin như vậy
rất quan trọng đối với quá trình đàm phán trực tiếp bởi các nhà đàm phán Nhật
Bản
thường hay giấu kín thông tin về cá nhân có quyền ra quyết định thực sự trong
nhóm đàm phán của họ, cũng như rất hay đánh giá đối tác qua thái độ, cử chỉ,
trình
độ văn hoá, thói quen,… nên việc nắm được các thông tin như trên sẽ giúp doanh
nghiệp Việt Nam chủ động hơn trong việc tạo ấn tượng tốt và gây dựng lòng tin
với
bạn hàng người Nhật, cũng như nhanh chóng chủ động hướng các đề xuất và lập
luận tới người có quyền ra quyết định cuối cùng, cũng đồng thời là người cần
được
gây ảnh hưởng nhiều nhất và được thuyết phục nhiều nhất trong đoàn đàm phán của
phía Nhật.
Về cách thức nghiên cứu bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam có thể lựa chọn một
trong các phương pháp sau: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên
cứu tại hiện trường, nghiên cứu qua các tổ chức và cơ quan trung gian, hoặc kết
hợp
các phương pháp trên. Doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận những thông tin
chung về đối tác (lịch sử công ty, sản phẩm dịch vụ, triết lý kinh doanh, quy mô
côn
ty,…) trực tiếp qua trang web chính thức của công ty trên Internet, các tạp chí
kinh
tế, các tờ rơi, ấn phẩm do chính công ty đó phát hành, hoặc đề nghị phía Nhật
cung
cấp các catologue chi tiết giới thiệu sản phẩm, công nghệ của họ. Những thông
tin
này rất sẵn có bởi hầu như doanh nghiệp Nhật Bản nào cũng phát hành các ấn phẩm
như vậy. Ngoài ra, doanh nghiệp Việt Nam cũng có thể tìm hiểu thông tin về tình
hình tài chính, các bạn hàng hiện tại của công ty phía Nhật, vị thế của họ trên
thị
trường hiện nay bằng cách trực tiếp cử cán bộ sang Nhật điều tra, hoặc nhờ tham
tán
94
thương mại của Việt Nam tại Nhật Bản, thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản, Đại sứ
quán Nhật Bản tại Việt Nam , Đại sứ quán Việt Nam tại Nhật Bản, bộ Thương Mại,
phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, trung tâm giao dịch chứng khoán tại
Nhật, hoặc đầu tư mua thông tin từ những công ty chuyên cung cấp dịch vụ điều
tra
thị trường và doanh nghiệp,…
Bên cạnh việc thu thập thông tin cần thiết về bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam
cũng cần chú trọng đầu tư cho việc phân tích các thông tin thu thập được. Công
việc
này rất khó khăn, phức tạp và tốn thời gian nhưng cũng quan trọng không kém gì
việc thu thập thông tin bởi những kết quả phân tích sẽ là một phần trong những
cơ
sở quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam xây dựng kế hoạch đàm phán, hoạch
định chiến lược đàm phán, thiết kế các phương án cụ thể cho những trường hợp có
thể xảy ra trong giai đoạn đàm phán trực tiếp.
Hai là: tổ chức đoàn đàm phán hiệu quả
Cũng như việc nghiên cứu bạn hàng, tổ chức đoàn đàm phán là khâu công việc vô
cùng quan trọng và vì thế không thể tiến hành sơ sài, nhất là khi đàm phán với
một
đối tác “khó chơi” như người Nhật. Để xây dựng nhóm đàm phán một cách hiệu
quả nhất trước mỗi một cuộc thương lượng trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh
nghiệp Việt Nam nên yêu cầu phía Nhật cung cấp trước thông tin về đoàn đàm phán
của họ. Sở dĩ phải có công đoạn này là vì hiện tại phần lớn các cuộc đàm phán
trực
tiếp Việt-Nhật đều được tổ chức tại Việt Nam, trên tư cách chủ nhà, các doanh
nghiệp Việt Nam cần có thời gian chuẩn bị nhân lực cho việc tiếp đón, chiêu đãi,
mời tham quan nhà máy, văn phòng,… Hơn nữa, người Nhật thường không thích
những cuộc thương lượng không có sự tương xứng về tuổi tác, cấp bậc, trình độ,
thâm niên, giới tính, địa vị xã hội,… giữa những thành viên trong đoàn đàm phán
của hai bên. Vì thế, việc nắm trước được thông tin về nhân sự trong đoàn đàm
phán
phía Nhật sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam có thời gian tổ chức nhân sự vào đoàn
đàm phán đại diện cho công ty mình sao cho có sự tương xứng về các yếu tố nói
trên, tránh xảy ra những tình huống như cử cán bộ quá trẻ vào nhóm đàm phán, cử
95
phụ nữ làm trưởng đoàn đàm phán, hoặc những người có cương vị thấp, có thể
khiến phía Nhật không hài lòng, thậm chí khó chịu hoặc tỏ thái độ thiếu tin
tưởng.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần lưu ý tuyển chọn cán bộ đàm
phán phù hợp, sao cho những cá nhân đạt yêu cầu, ngoài việc tối thiểu phải đáp
ứng
được những yêu cầu về năng lực đàm phán, kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về phong
cách đàm phán của người Nhật, trình độ ngoại ngữ, trình độ nghiệp vụ,… còn phải
là những người có những tố chất cần thiết khi đàm phán với đối tác Nhật Bản.
Những tố chất cơ bản nhất là: tính kiên nhẫn, tỉnh táo, quyết đoán, và tư duy
phân
tích. Do quá trình đàm phán với người Nhật thường diễn ra khá lâu, đôi khi còn
bị
kéo dài quá thời gian dự tính nên người đàm phán nhất thiết phải là người thật
kiên
nhẫn. Trong quá trình đàm phán trực tiếp, đặc biệt là với các bạn hàng lâu năm,
đôi
khi phía Nhật có thể dùng đến chiến thuật naniwabushi, đánh vào “lòng trắc ẩn”
của
đối phương để thuyết phục họ chấp nhận các đề xuất của phía Nhật, vì thế người
đàm phán cũng phải là người hết sức tỉnh táo, phân biệt rõ ràng đâu là công
việc,
đâu là mối quan hệ con người. Hơn nữa, trong quá trình đàm phán trực tiếp, người
Nhật rất kỹ tính, họ thường tính toán và phân tích rất tỉ mỉ các phương án, đề
xuất,
hoặc nhượng bộ, thậm chí quy ra từng con số nên người đàm phán cũng cần phải là
người có tư duy phân tích sắc bén mới có thể chủ động và tự tin khi thương lượng
với các đối tác kỹ tính như người Nhật. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam
là rất hay ngại rủi ro khi phải ra một quyết định nào đó, đặcbiệt là các quyết
định
quan trọng. Thế nên khi quá trình thương lượng đi đến thời điểm then chốt, đòi
hỏi
những quyết định chắc chắn thì phía Việt Nam lại chùn bước, và thay vào đó là
trì
hoãn việc ra quyết định để giành thời gian thảo luận thêm với nhau, hoặc xin ý
kiến
cấp trên. Việc làm này không có lợi gì cho đàm phán cả mà thực tế nó có thể
khiến
phía Nhật sinh nghi ngờ về quyền hạn ra quyết định của ta, thậm chí tiềm lực
kinh
doanh và khả năng thực hiện hợp đồng của ta. Vì thế, khi lựa chọn cán bộ đàm
phán
với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần lựa chọn những cá nhân
thật sự quyết đoán, không ngại rủi ro và dám chịu trách nhiệm trước những quyết
định của mình.
96
Ba là: Xây dựng kế hoạch đàm phán thật cụ thể, lựa chọn chiến lƣợc đàm phán
phù hợp
Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu trong khâu xâydựng kế
hoạch đàm phán, một phần là do kinh nghiệm đàm phán với các bạn hàng quốc tế
như Nhật Bản chưa được nhiều khi ta mới chỉ tăng cường quan hệ mua bán với
Nhật từ hơn 10 năm nay, và một phần khác quan trọng hơn là do nhận thức của các
doanh nghiệp Việt Nam về xây dựng kế hoạch đàm phán còn rất hạn chế.
Khi đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần
xây dựng cho được một hệ thống các mục tiêu đàm phán cần đạt được, không nên
chỉ chú trọng tới một mục tiêu duy nhất hoặc một vài mục tiêu chủ yếu cần đạt
được
về giá cả, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán mà cần thiết lập một hệ
thống
các mục tiêu và xây dựng thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng cho chúng. Thứ tự này sẽ
đi từ những mục tiêu cơ bản nhất cần đạt được (ví dụ: mức giá tối thiểu sẵn sàng
bán) cho đến những mục tiêu tối đa có thể đạt được nếu tiến trình đàm phán diễn
ra
thuận lợi cho ta. Trong đó, mục tiêu cơ bản chính là giới hạn cuối cùng cho
những
thoả thuận, nếu không thể đạt được thì cũng không thể ký được hợp đồng. Việc xây
dựng nhiều mục tiêu và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng mục tiêu sẽ giúp nhà đàm
phán Việt Nam xác định một cách rõ ràng ngay từ đầu giới hạn cho những thoả
thuận của mình, đo lường được giá trị của mỗi một đề xuất, một phương án, hay
một nhượng bộ nào đó được đưa ra.
Bên cạnh việc thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần xác định cho
mình những phương án thay thế tốt nhất trong trường hợp không đạt được thoả
thuận. Thuật ngữ “phương án thay thế tốt nhất cho một thoả thuận được thương
lượng” do Roger Fisher và William Ury phát triển, gọi tắt là BATNA (Best
alternative to a negotiated agreement), đây là phương án hành động được ưu tiên
nhất khi thoả thuận không đạt được. Biết được BATNA của mình, và nếu nắm được
cả BATNA của đối tác sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được những gì có
thể làm nếu mục tiêu đàm phán không đạt được. Khi có 1 BATNA mạnh trong tay,
nhà đàm phán Việt Nam sẽ có thuận lợi hơn trước đối tác Nhật Bản và giành được
thế chủ động trong đàm phán. BATNA cũng giúp cho nhà đàm phán tránh được
97
việc phải đặt bút ký những hợp đồng với những điều khoản bất lợi cho mình trong
khi có thể tìm được những giải pháp khác khôn ngoan hơn.
Ngoài những nội dung nói trên, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên xây dựng kế
hoạch tác nghiệp trực tiếp trên bàn đàm phán như: đưa ra những tình huống có thể
phát sinh trong quá trình thương lượng và tìm ra những biện pháp giải quyết dự
kiến, dự tính thời cơ thuận lợi cho việc ký kết hợp đồng và các biện pháp rút
lui
khỏi cuộc thương lượng khi không đạt được thoả thuận, dự trù các chiến thuật đối
tác có thể sử dụng và biện pháp đối phó,…
Bên cạnh việc xâydựng kế hoạch đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng
chiến lược đàm phán phù hợp. Các chiến lược đàm phán điển hình thường được
chia làm 3 loại: chiến lược đàm phán kiểu mềm, chiến lược đàm phán kiểu cứng, và
chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc. Các thương nhân Nhật Bản thường theo
chiến lược đàm phán cứng nhưng cách thức mà họ vận dụng chiến lược này lại rất
đặc biệt. Người Nhật ngoài việc quan tâm tới những lợi ích tối đa có thể đạt
được từ
đàm phán còn quan tâm tới việc giữ thể diện cho các bên, duy trì hoà khí trong
quá
trình đàm phán, vun đắp lòng tin và xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp. Vì
thế
trong quá trình đàm phán, người Nhật không bao giờ dùng những lời lẽ đe doạ, uy
hiếp tinh thần đối tác và cũng rất ít khi dùng những lập luận, khuyên giải để
thuyết
phục đối tác theo kiểu “Các ngài nên… vì…”. Trái lại, thái độ của họ rất khiêm
nhường, trình bày đề xuất theo kiểu nói bóng gió, ý tứ, nói vòng vo để tránh nói
“không” thẳng thừng, hoặc giải thích dài dòng nhưng có trật tự từ hoàn cảnh,
nguyên nhân cho đến tình hình hiện tại rồi sau cùng mới đến lời đề nghị theo
kiểu
“Chúng tôi cần…”. Để đối phó với chiến lược đàm phán của người Nhật, các doanh
nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng trong việc hoạch định chiến lược đàm phán
cho phù hợp. Một chiến lược phù hợp khi đàm phán với người Nhật không thể hoặc
là chiến lược mềm hoặc chiến lược cứng theo lối điển hình, mà tốt nhất là chiến
lược đàm phán nguyên tắc. Sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc sẽ giúp doanh
nghiệp Việt Nam giải quyết tốt cả hai mục tiêu lớn của đàm phán là đạt được
những
thoả thuận khiến đôi bên cùng hài lòng và xây dựng được mối quan hệ bạn hàng
hữu hảo. Tuy vậy, khi sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc với người Nhật, cac