Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản
8,125
787
110
78
nhưng nó đã giúp các thương nhân Việt Nam rút ra được nhiều bài học và kinh
nghiệm quý báu trong hoạt động xuất nhập khẩu với các bạn hàng Nhật Bản, đặc
biệt là trong hoạt động giao tiếp kinh doanh, đàm phán thương mại. Trong đó bài
học về vấn đề “giữ chữ tín” trong làm ăn được nhiều thương nhân Việt Nam đề cập
nhiều nhất. Các doanh nghiệp Việt Nam đã biết nâng cao nhận thức về việc tuân
thủ
cam kết, thực hiện nghiêm chỉnh và đúng hạn hợp đồng khi mua bán với đối tác
Nhật Bản. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi nếu để mất chữ tín, doanh
nghiệp Việt Nam sẽ đánh mất lòng tin từ phía đối tác Nhật Bản, hậu quả có thể là
không chỉ mất một hợp đồng với một khách hàng Nhật, mất quan hệ bạn hàng, mà
còn khó có cơ hội tìm kiếm những khách hàng Nhật khác bởi không có nhà kinh
doanh Nhật Bản nào muốn lãng phí thời gian và chi phí để đàm phán với những
doanh nghiệp không giữ chữ tín trong làm ăn, họ coi những đối tác như vậy là
những người không đáng tin cậy và không thể hợp tác kinh doanh lâu dài được.
Mặt khác, ngày càng có nhiều thương nhân Việt Nam nhận thức được vai trò quan
trọng của yếu tố văn hoá kinh doanh trong hoạt động đàm phán trực tiếp nên đã
chịu
khó đầu tư nhiều hơn cho việc tìm hiểu kỹ càng những đặc trưng về văn hoá kinh
doanh của thương nhân Nhật Bản trước khi tiến hành các cuộc thương lượng trực
tiếp. Người Nhật dù đi bất cứ nơi đâu nhưng vẫn luôn là những người rất lịch sự,
lễ
phép trong giao tiếp và rất coi trọng lễ nghi trong đàm phán với các bạn hàng
quốc
tế. Những yếu tố tưởng chừng như rất nhỏ và ít liên quan trực tiếp tới công việc
đàm phán như: sắp xếp chỗ ngồi tại phòng họp, cách trao danh thiếp, cách ăn mặc,
nói năng, cử chỉ và hành vi,… lại có sức ảnh hưởng rất lớn và đôi khi còn quyết
định cả sự thành công hay thất bại của cuộc thương lượng. Ý thức được sâu sắc
vai
trò của yếu tố văn hoá kinh doanh trong đàm phán trực tiếp với người Nhật nên
các
doanh nghiệp Việt Nam đã không còn phải lúng túng hoặc bị đẩy vào thế bị động do
mắc phải những sơ suất trong giao tiếp với người Nhật nữa. Trái lại, do có sự
chuẩn
bị tốt nên các nhà đàm phán Việt Nam ngày càng tự tin hơn khi bước vào bàn đàm
phán trực tiếp với người Nhật và để lại những ấn tượng ban đầu tốt đẹp với các
bạn
hàng Nhật Bản. Điều này có một phần rất lớn nguyên nhân là do văn hoá Việt Nam
và văn hoá Nhật Bản có rất nhiều nét tương đồng với nhau, các biểu hiện và thái
độ
79
của người Việt Nam và người Nhật có nhiều điểm giống nhau hơn, do đó giúp các
bên giảm thiểu nguy cơ đàm phán thất bại do những nguyên nhân xuất phát từ việc
thiếu hiểu biết về văn hoá kinh doanh của nhau.
Tuy vậy, dù đã rút ra được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động đàm phán thương
mại với doanh nghiệp Nhật Bản nhưng đa phần các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay vẫn còn rất nhiều hạn chế và gặp phải không ít khó khăn do cả những nguyên
nhân chủ quan lẫn khách quan nên vẫn còn gặp không ít gian nan và thách thức
trong đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản.
Hạn chế trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán
Như đã đề cập ở trên, mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều đã dành sự
quan tâm thích đáng cho hoạt động nghiên cứu bạn hàng trước khi tiến hành đàm
phán trực tiếp nhưng giá trị và độ chính xác của các thông tin mà các doanh
nghiệp
Việt Nam thu thập được chưa cao, nhiều doanh nghiệp vẫn bỏ qua các thông tin về
thành phần nhân sự trong đoàn đàm phán của phía bạn hàng trong khi những thông
tin này lại rất hữu ích cho quá trình đàm phán trực tiếp. Ngoài ra, vẫn còn
nhiều
doanh nghiệp chưa đầu tư nhiều thời gian cho việc phân tích các thông tin về bạn
hàng, có nhiều doanh nghiệp chỉ khi sắp sửa đàm phán chính thức mới đi gõ cửa
các
cơ quan xúc tiến thương mại để nhờ dò hỏi thông tin. Tuy vậy, cũng phải thừa
nhận
một thực trạng là các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn gặp rất nhiều khó khăn
trong việc tiếp cận các nguồn thông tin cập nhật và chính xác do khả năng tài
chính
có hạn, vì thế việc mua thông tin từ các tổ chức nghiên cứu thị trường hay thu
thập
thông tin từ các văn phòng đại diện chính thức của công ty tại Nhật Bản vẫn còn
rất
hạn chế.
Mặt khác, trong quá trình đàm phán trực tiếp, do cơ cấu tổ chức nhân sự chưa
được
tốt nên đôi lúc phía Việt Nam hay bất ngờ thay đổi trưởng nhóm thương thuyết mà
không có lý do chính đáng hoặc không giải thích cụ thể và rõ ràng cho phía Nhật.
Việc làm này không những khiến cho các đối tác Nhật Bản cảm thấy không hài lòng
do phải chờ đợi vô ích mà thậm chí còn dễ gây ra tâm lý nghi ngờ cho phía Nhật,
80
mà trong đàm phán với người Nhật, một khi một bên gây nghi ngờ cho bên kia thì
quá trình đàm phán khó lòng đi tiếp được.
Hiện nay, mặc dù tiếng Anh là ngôn ngữ rất được ưa chuộng và đang được sử dụng
ngày càng phổ biến trong hoạt động đàm phán thương mại quốc tế nhưng phần lớn
các nhà đàm phán Nhật Bản lại rất ngại sử dụng tiếng Anh mà thường chỉ nói tiếng
mẹ đẻ kể cả khi ra nước ngoài thương lượng. Vì thế, hầu hết các cuộc đàm phán
trực tiếp Việt-Nhật hiện nay vẫn phải dùng đến phiên dịch. Tuy vậy, ở nước ta
những năm gần đây vẫn còn rất thiếu đội ngũ những phiên dịch tiếng Nhật vừa giỏi
ngoại ngữ vừa nắm chắc chuyên môn về xuất nhập khẩu. Trong khi đó, các chuyên
gia thương mại giỏi thì lại yếu về ngoại ngữ, đặc biệt những chuyên gia giỏi và
thạo
tiếng Nhật còn rất thiếu, đặc biệt là tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
Ngôn
ngữ trong hoạt động đàm phán với người Nhật vì thế mà trở thành một khó khăn rất
lớn đối với các nhà đàm phán Việt Nam do người Nhật ưa cách nói tế nhị, nói bóng
gió chứ không hay nói thẳng ra vấn đề nên việc nắm bắt được một cách chính xác
các thông tin từ họ trong lúc đàm phán trở nên vô cùng khó khăn đối với các nhà
đàm phán Việt Nam.
Bên cạnh việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu bạn hàng và tổ chức đoàn đàm
phán, lập kế hoạch đàm phán là công việc quan trọng quyết định rất lớn tới thành
công của người đàm phán. Tuy vậy, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
lại chưa làm tốt được công tác này. Các kế hoạch đàm phán do phía Việt Nam xây
dựng chủ yếu chỉ nhấn mạnh đến một số mục tiêu chính cần đạt được chứ chưa có
sự linh hoạt và sáng tạo trong việc xây dựng các phương án dự phòng trong trường
hợp không đạt được mục tiêu đề ra. Thậm chí, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tổ
chức
diễn tập trước khi tiến hành đàm phán chính thức không những với đối tác Nhật
Bản
mà còn với cả các đối tác nước ngoài khác. Điều này dễ tạo ra sự cứng nhắc trong
đàm phán, do không có phương án dự trù nên phía Việt Nam có nguy cơ bị đẩy vào
thế bị động, khi đàm phán gặp bế tắc thì chỉ có thể vượt qua bế tắc bằng cách
điều
chỉnh các mục tiêu ban đầu, giảm bớt các lợi ích để đưa ra nhượng bộ trước,
trong
khi đó phía Nhật lại thường chỉ chịu đưa ra nhượng bộ vào phút chót của cuộc
thương lượng.
81
Hạn chế trong giai đoạn đàm phán trực tiếp
Những cuộc thương lượng bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp giữa doanh nghiệp
Việt Nam và đối tác Nhật Bản những năm gần đây thường diễn ra trong bầu không
khí thoải mái, vui vẻ, địa điểm đàm phán chủ yếu là Việt Nam. Hơn nữa các doanh
nghiệp Việt Nam do ý thức được vai trò của các cuộc tiếp xúc ban đầu nên đã
chuẩn
bị khá chu đáo cho những cuộc họp bàn diễn ra trong những không gian lịch sự,
long trọng, cùng với thái độ niềm nở, nhiệt tình nên đã gây được nhiều thiện cảm
ban đầu với đối tác Nhật Bản. Tuy vậy, quá trình thương lượng vẫn còn gặp phải
một số trở ngại từ phía Việt Nam khiến cho các nhà đàm phán Nhật Bản cảm thấy
không mấy hài lòng, trong đó điển hình là tệ quan liêu giấy tờ và thói hư tham
nhũng vẫn còn tồn tại ở rất nhiều xí nghiệp quốc doanh, hay lề lối giải quyết
công
việc còn nặng tính hình thức và rườm rà, có những vấn đề thậm chí đòi hỏi phải
qua
những thủ tục phê duyệt rất phiền hà làm cho quá trình thương lượng bị kéo dài
vô
ích. Hơn nữa, mặc dù phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều tổ chức đàm phán
theo nhóm như người Nhật nhưng nhiều khi chính các thành viên trong nhóm đàm
phán của phía Việt Nam lại thường bị phân tán bởi những lợi ích cá nhân bên cạnh
lợi ích của công ty mình. Chính việc để cho các lợi ích cá nhân này xen vào quá
trình đàm phán mà dẫn đến tình trạng các nhà đàm phán Việt Nam không thống
nhất trước sau về quan điểm nên hay bị phía Nhật vặn lại, thậm chí có trường hợp
ta
đồng ý ký những hợp đồng với những điều khoản có lợi cho đối tác Nhật Bản nhiều
hơn.
Người Việt Nam hiện nay nhìn chung vẫn có tác phong rất thiếu chuyên nghiệp, hay
đi muộn về sớm, ý thức về giá trị của năng suất, hiệu quả công việc và quản lý
thời
gian còn rất kém. Các nhà đàm phán Việt Nam vì thế nên còn thiếu quyết đoán, dè
dặt khi phải ra một quyết định nào đó, đặc biệt là những quyết định quan trọng.
Đây
là điều mà không một doanh nghiệp Nhật Bản nào mong muốn ở bạn hàng của họ.
Người Nhật nổi tiếng là những người rất kiên trì và nhẫn nại trong việc theo
đuổi
mục tiêu đã đề ra, họ rất quyết đoán và luôn tìm những thủ thuật hòng chiếm thế
chủ động để dẫn dắt cuộc thương lượng theo hướng có lợi cho mình, thế nhưng bề
ngoài thì vẫn luôn tỏ thái độ nhã nhặn, ôn hoà. Đây thực sự là một khó khăn, một
82
thách thức không dễ vượt qua đối với các nhà đàm phán Việt Nam bởi đa phần các
thương nhân Việt Nam ít khi chọn chiến lược đàm phán cứng, mà thường theo
chiến lược đàm phán “nguyên tắc” hoặc chiến lược đàm phán mềm. Riêng với chiến
lược đàm phán nguyên tắc, đòi hỏi người đàm phán phải khéo léo tách “con người”
ra khỏi vấn đề đàm phán, trong khi các thương nhân Nhật Bản lại luôn luôn kết
hợp
chặt chẽ con người vào vấn đề, họ đánh giá đối tác theo cảm tính và giải quyết
các
tình huống của đàm phán dựa vào tình cảm nhiều hơn là dựa trên các cơ sở khách
quan như người Mỹ. Vì thế, để làm sao vừa tạo được ấn tượng tốt, gây dựng được
lòng tin với đối tác Nhật Bản lại vừa giải quyết các vấn đề đàm phán một cách
khách quan thực sự là một việc làm vô cùng khó khăn đối với các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay.
Mặt khác, thái độ của người Nhật trong lúc thương lượng rất khó nắm bắt bởi
không
phải lúc nào thái độ đó cũng phản ánh đúng và chính xác những gì mà họ thực sự
nghĩ trong đầu. Người Nhật thường coi trọng việc giữ gìn hoà khí, tránh xung đột
nên kể cả khi không hài lòng với ý kiến của đối tác, họ vẫn không từ chối hoặc
bác
bỏ thẳng thừng. Tiếng Nhật lại là thứ tiếng rất rắc rối và đa nghĩa, người Nhật
hay
dùng cách nói haragei, nói một đằng ám chỉ một nẻo nên dễ gây đánh lừa nhận thức
của đối tác, thậm chí hiểu nhầm. Vì thế, các nhà đàm phán Việt Nam gặp rất nhiều
khó khăn trong việc vừa ghi chép ý kiến của đối tác vừa quan sát thái độ của họ
trong lúc trình bày, đó là còn chưa nói đến việc phải hiểu cho đúng và chính xác
các
tín hiệu thông tin từ ngôn ngữ và cử chỉ của đối tác Nhật Bản.
Hạn chế trong giai đoạn hậu đàm phán
Những năm gần đây, đã có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam thành công trong việc
giành được các hợp đồng lớn và dài hạn với phía bạn hàng Nhật thông qua đàm
phán trực tiếp, trong đó có không ít các hợp đồng xuất khẩu sang Nhật ở một số
mặt
hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam sang thị trường Nhật những năm gần đây
như: đồ gỗ, thủ công mỹ nghệ, hải sản, dầu thô,… Qua đó, Việt Nam đã trở thành
một trong những nhà cung cấp nước ngoài hàng đầu tại Nhật ở một số mặt hàng
như: tôm đông lạnh ( đứng đầu với 23,3% thị trường tôm nhập khẩu của Nhật trong
83
năm 2005), đồ gỗ nội thất ( chiếm 8% thị phần trong năm 2005 sau Trung Quốc và
Đài Loan),… đây đồng thời cũng là những mặt hàng mà thị trường Nhật Bản đang
có nhu cầu cao và khách hàng Nhật cũng rất hài lòng với chất lượng hàng xuất
khẩu
của Việt Nam.
Tuy vậy, thực tế là để có được những hợp đồng lớn và dài hạn, các nhà kinh doanh
Nhật Bản thường đặt hàng thử với số lượng nhỏ trước trong một thời gian rất lâu.
Chỉ khi hàng hoá đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng một cách ổn định, phía
Việt Nam đảm bảo giao hàng đủ số lượng, đúng chất lượng và kịp thời, phía Nhật
mới đặt các đơn hàng lớn hơn và thường xuyên hơn. Thế nhưng, điều đáng tiếc là
tình trạng giao hàng trễ hẹn, giao hàng thiếu, thậm chí các chuyến giao hàng
càng
về sau phía Việt Nam càng hay ăn gian, cố tình giao thiếu, giao lẫn cả hàng kém
chất lượng,… vẫn xảy ra rất thường xuyên và làm mất lòng tin với đối tác Nhật
Bản. Đã có không ít doanh nghiệp Việt Nam bị mất nhiều hợp đồng lớn và dài hạn,
thậm chí mất cả mối quan hệ bạn hàng và mất cả thị trường Nhật Bản do nguyên
nhân nói trên. Điều này cho thấy mặc dù đã ý thức được vai trò của việc giữ chữ
tín
trong kinh doanh với người Nhật nhưng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa khắc
phục được điểm hạn chế này.
Điểm đáng lưu ý trong hoạt động đàm phán trực tiếp và ký kết hợp đồng mua bán
với các đối tác Nhật Bản hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề năng
lực kinh doanh. Người Nhật đi đàm phán thường là với mong muốn tạo dựng quan
hệ làm ăn lâu dài, vì thế cái họ rất quan tâm chính là thực lực của bạn hàng có
đủ
sức đáp ứng được yêu cầu hợp tác kinh doanh lâu dài đó không. Nếu nội lực không
vững, đối tác Nhật Bản sẽ đến rồi lại đi, nhưng một khi họ đã đi thì sau đó rất
khó
mong họ quay lại. Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam tham gia
xuất nhập khẩu trực tiếp với Nhật Bản lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô
vốn không nhiều, nên chưa có đủ năng lực đáp ứng được các hợp đồng lớn, lại thêm
tình trạng sản xuất nhỏ, manh mún, xuất khẩu qua phương thức thu gom hàng từ
nhiều nơi đã tồn tại nhiều năm qua nên tiến độ thực hiện hợp đồng của phía Việt
Nam vẫn còn rất chậm chạp, không đáp ứng được các đơn hàng đột xuất từ phía
Nhật và nằm ngoài kế hoạch của phía Việt Nam. Từ đó, có thể thấy, để có được
84
những mối quan hệ mua bán lâu dài với các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh
nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao hơn nữa nội lực và không ngừng tích luỹ vốn,
mở rộng sản xuất kinh doanh để đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của các bạn
hàng Nhật Bản.
Tóm lại, từ những phân tích trên đây, có thể thấy trong những năm tới, triển
vọng
phát triển quan hệ thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam với đối tác Nhật Bản
sẽ vẫn còn rất lớn. Do đó, để tạo điều kiện cho hoạt động mua bán song phương
Việt Nhật diễn ra hiệu quả hơn, việc cần làm hiện nay là không ngừng nâng cao
hơn
nữa năng lực đàm phán trực tiếp cho doanh nghiệp Việt Nam cũng như tìm ra
những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và khó khăn còn tồn tại hiện nay
trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp Việt Nam với các đối tác
Nhật Bản.
85
CHƢƠNG III.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ ĐÀM PHÁN TRỰC TIẾP VỚI ĐỐI TÁC NHẬT BẢN
3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động đàm phán trực tiếp
Đàm phán thương mại là giai đoạn mở đầu cho một mối quan hệ thương mại, trước
hết thông qua việc thoả thuận về thương vụ, sau nữa là triển vọng của những
thương
vụ tiếp theo và cơ hội mở rộng quan hệ kinh doanh trong tương lai. Đàm phán có
thành công thì các bên mới tiến hành mua bán với nhau và các bước tiếp theo của
quá trình thực hiện một thương vụ mới được được tiến hành ( giao hàng, thông
quan, mua bảo hiểm, giám định chất lượng, thanh toán, khiếu nại kiện tụng,…),
còn
nếu đàm phán thất bại thì cũng sẽ không có hợp đồng nào được ký kết và cũng
không có thương vụ nào giữa hai bên. Như vậy, có thể nói đàm phán là 1 khâu vô
cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh thương mại nói chung và hoạt động
kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Nó không những là điều kiện đầu tiên đảm
bảo thành công cho những thương vụ cụ thể mà còn mở ra cơ hội hợp tác lâu dài
trong kinh doanh. Như vậy, thế nào là một cuộc đàm phán thành công trong thương
mại quốc tế? Những tiêu chí nào quyết định một cuộc thương lượng được coi là
thành công hay thất bại? Thực tế tồn tại 2 quan điểm lớn về đánh giá thành công
của
đàm phán trực tiếp: quan điểm cũ thì cho rằng một bên thu được chiến thắng áp
đảo
trong khi bên kia phải chịu thua thiệt, lợi ích của bên thắng chính là phí tổn
của bên
thua, như vậy coi như đàm phán đã thành công đối với bên thắng; còn quan điểm
mới thì ngược lại khi cho rằng đàm phán thương mại quốc tế chỉ thành công nếu đó
là một cuộc đàm phán đem lại kết quả là “2 bên cùng thắng”, tức là các bên đều
thu
được lợi ích từ việc ký kết hợp đồng mua bán, tuy rằng sẽ khó có được những kết
quả mà trong đó lợi ích được san đều cho mỗi bên. Mặc dù tồn tại 2 quan điểm cũ
và mới như vậy về đàm phán, nhưng trong thực tế hiện nay vẫn có không ít nhà đàm
phán theo quan điểm cũ, và cũng có ngày càng nhiều nhà đàm phán theo quan điểm
mới. Những người có quan điểm khác nhau về đàm phán ắt sẽ có những tiêu chí cụ
thể khác nhau để đánh giá “thế nào là một cuộc thương lượng hiệu quả”. Xét trong
86
phạm vi nghiên cứu của khoá luận này, phần dưới đây sẽ chỉ đi sâu phân tích các
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đàm phán trực tiếp dưới góc độ các nhà đàm phán Việt
Nam (trong đó phần lớn theo quan điểm mới về đàm phán) trong hoạt động thương
lượng với các doanh nghiệp Nhật Bản.
Để đánh giá một cuộc thương lượng trực tiếp có hiệu quả và thành công hay không,
về cơ bản có thể dựa vào 4 chỉ tiêu cơ bản sau: thực hiện mục tiêu đàm phán đã
đề
ra, hợp đồng mua bán được ký kết chặt chẽ, tối ưu hoá chi phí đàm phán và xây
dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp.
3.1.1. Thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề ra
Sau khi đàm phán trực tiếp kết thúc, người đàm phán thường tự đặt cho mình những
câu hỏi như: mục tiêu dự định ban đầu có bị thay đổi trong quá trình đàm phán
hay
không? mục tiêu dự định đạt được ở mức độ nào? đạt được mục tiêu tối đa hay tối
thiểu hay nằm giữa khoảng tối đa và tối thiểu? Thông thường, mục tiêu đạt được
càng nhiều trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì đàm phán càng hiệu
quả và càng thành công. Tuy vậy, việc đạt được mục tiêu là vấn đề không dễ dàng
cho nên nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải biết cách thuyết phục và chủ
động điều chỉnh mục tiêu khi không thể đạt được ở mức độ hợp lý. Trong đàm phán
trực tiếp với doanh nghiệp Nhật Bản, việc thực hiện được mục tiêu đàm phán đề ra
là chỉ tiêu vô cùng quan trọng và không thể bỏ qua bởi các nhà kinh doanh Nhật
Bản vốn nổi tiếng là những người biết cách thuyết phục và có những chiến thuật
thuyết phục rất linh hoạt, lại rất giỏi lợi dụng điểm yếu của đối phương nhằm
buộc
đối phương đưa ra nhượng bộ trước. Những nhà đàm phán Việt Nam ít kinh nghiệm
giao tiếp kinh doanh với người Nhật sẽ càng dễ “mắc bẫy” hơn, hậu quả là phải
giảm bớt một số mục tiêu ban đầu và đưa ra nhượng bộ. Vì thế, khi đàm phán trực
tiếp với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng
và
tỉnh táo giữ vững mục tiêu đề ra, nhận biết rõ ràng đâu là lợi ích tối thiểu
phải đạt
được, đâu là lợi ích có thể từ bỏ để đưa ra nhượng bộ,… như vậy mới có thể đảm
bảo hiệu quả trong đàm phán trực tiếp với các đối tác người Nhật
87
3.1.2. Hợp đồng đƣợc ký kết chặt chẽ
Kết quả của đàm phán thương mại quốc tế thể hiện ở các hợp đồng thương mại
quốc tế, nói cách khác hợp đồng chính là sản phẩm của đàm phán. Đó là những cam
kết có thể được lập bằng văn bản trong đó quy định quyền lợi và nghĩa vụ (rights
and obligations) của các bên trong 1 giao dịch mua bán quốc tế. Vì thế một cuộc
thương lượng thành công tối thiểu phải dẫn đến việc ký kết hợp đồng mua bán giữa
hai bên. Tuy vậy hợp đồng đó phải được ký kết một cách chặt chẽ, tính chặt chẽ
của
hợp đồng thể hiện ở 4 khía cạnh sau:
Hợp đồng được làm bằng văn bản, có đầy đủ thông tin về chủ thể, ngày tháng và
địa điểm ký kết hợp đồng
Các hợp đồng mua bán với Nhật cần được lập thành văn bản bởi nó không chỉ là
bản ghi lại các thoả thuận đã đạt được giữa các bên trong quá trình đàm phán mà
còn là sự chính thức hoá và thừa nhận mối quan hệ mua bán của đôi bên. Tuy vậy,
do người Nhật rất nghiêm chỉnh trong việc thực hiện cam kết nên với những thương
vụ nhỏ, giá trị không lớn lắm thì việc lập hợp đồng thành văn bản cũng không
thực
sự cần thiết, trừ khi luật điều chỉnh hợp đồng bắt buộc hợp đồng phải được làm
thành văn bản. Nếu các bên lập hợp đồng thành văn bản thì trong hợp đồng cần
phải
ghi đầy đủ các thông tin về chủ thể của hợp đồng như: địa chỉ công ty, số điện
thoại,
số fax, số tài khoản, tên và chức vụ của người đại diện có thẩm quyền ký kết hợp
đồng hoặc tên và chức vụ của người được uỷ quyền ký kết hợp đồng và giấy uỷ
quyền. Ngoài ra, hợp đồng cần ghi rõ ngày tháng và địa điểm ký kết nhằm làm căn
cứ xác định thời hạn phát sinh quyền và nghĩa vụ của các bên theo hợp đồng ( Ví
dụ: hợp đồng quy định “hàng hoá được giao trong vòng 30 ngày kể từ ngày ký kết
hợp đồng” hoặc “hợp đồng này có hiệu lực kể từ ngày được ký kết”), và giúp các
bên xác định nguồn luật điều chỉnh hợp đồng trong trường hợp có quy định “luật
điều chỉnh hợp đồng này là luật của nơi ký kết hợp đồng”.
Hơp đồng phải phù hợp với luật áp dụng