Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

78 nhưng nó đã giúp các thương nhân Việt Nam rút ra được nhiều bài học và kinh nghiệm quý báu trong hoạt động xuất nhập khẩu với các bạn hàng Nhật Bản, đặc biệt là trong hoạt động giao tiếp kinh doanh, đàm phán thương mại. Trong đó bài học về vấn đề “giữ chữ tín” trong làm ăn được nhiều thương nhân Việt Nam đề cập nhiều nhất. Các doanh nghiệp Việt Nam đã biết nâng cao nhận thức về việc tuân thủ cam kết, thực hiện nghiêm chỉnh và đúng hạn hợp đồng khi mua bán với đối tác Nhật Bản. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi nếu để mất chữ tín, doanh nghiệp Việt Nam sẽ đánh mất lòng tin từ phía đối tác Nhật Bản, hậu quả có thể là không chỉ mất một hợp đồng với một khách hàng Nhật, mất quan hệ bạn hàng, mà còn khó có cơ hội tìm kiếm những khách hàng Nhật khác bởi không có nhà kinh doanh Nhật Bản nào muốn lãng phí thời gian và chi phí để đàm phán với những doanh nghiệp không giữ chữ tín trong làm ăn, họ coi những đối tác như vậy là những người không đáng tin cậy và không thể hợp tác kinh doanh lâu dài được. Mặt khác, ngày càng có nhiều thương nhân Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố văn hoá kinh doanh trong hoạt động đàm phán trực tiếp nên đã chịu khó đầu tư nhiều hơn cho việc tìm hiểu kỹ càng những đặc trưng về văn hoá kinh doanh của thương nhân Nhật Bản trước khi tiến hành các cuộc thương lượng trực tiếp. Người Nhật dù đi bất cứ nơi đâu nhưng vẫn luôn là những người rất lịch sự, lễ phép trong giao tiếp và rất coi trọng lễ nghi trong đàm phán với các bạn hàng quốc tế. Những yếu tố tưởng chừng như rất nhỏ và ít liên quan trực tiếp tới công việc đàm phán như: sắp xếp chỗ ngồi tại phòng họp, cách trao danh thiếp, cách ăn mặc, nói năng, cử chỉ và hành vi,… lại có sức ảnh hưởng rất lớn và đôi khi còn quyết định cả sự thành công hay thất bại của cuộc thương lượng. Ý thức được sâu sắc vai trò của yếu tố văn hoá kinh doanh trong đàm phán trực tiếp với người Nhật nên các doanh nghiệp Việt Nam đã không còn phải lúng túng hoặc bị đẩy vào thế bị động do mắc phải những sơ suất trong giao tiếp với người Nhật nữa. Trái lại, do có sự chuẩn bị tốt nên các nhà đàm phán Việt Nam ngày càng tự tin hơn khi bước vào bàn đàm phán trực tiếp với người Nhật và để lại những ấn tượng ban đầu tốt đẹp với các bạn hàng Nhật Bản. Điều này có một phần rất lớn nguyên nhân là do văn hoá Việt Nam và văn hoá Nhật Bản có rất nhiều nét tương đồng với nhau, các biểu hiện và thái độ

79 của người Việt Nam và người Nhật có nhiều điểm giống nhau hơn, do đó giúp các bên giảm thiểu nguy cơ đàm phán thất bại do những nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu hiểu biết về văn hoá kinh doanh của nhau. Tuy vậy, dù đã rút ra được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động đàm phán thương mại với doanh nghiệp Nhật Bản nhưng đa phần các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn rất nhiều hạn chế và gặp phải không ít khó khăn do cả những nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nên vẫn còn gặp không ít gian nan và thách thức trong đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản. Hạn chế trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán Như đã đề cập ở trên, mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều đã dành sự quan tâm thích đáng cho hoạt động nghiên cứu bạn hàng trước khi tiến hành đàm phán trực tiếp nhưng giá trị và độ chính xác của các thông tin mà các doanh nghiệp Việt Nam thu thập được chưa cao, nhiều doanh nghiệp vẫn bỏ qua các thông tin về thành phần nhân sự trong đoàn đàm phán của phía bạn hàng trong khi những thông tin này lại rất hữu ích cho quá trình đàm phán trực tiếp. Ngoài ra, vẫn còn nhiều doanh nghiệp chưa đầu tư nhiều thời gian cho việc phân tích các thông tin về bạn hàng, có nhiều doanh nghiệp chỉ khi sắp sửa đàm phán chính thức mới đi gõ cửa các cơ quan xúc tiến thương mại để nhờ dò hỏi thông tin. Tuy vậy, cũng phải thừa nhận một thực trạng là các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn thông tin cập nhật và chính xác do khả năng tài chính có hạn, vì thế việc mua thông tin từ các tổ chức nghiên cứu thị trường hay thu thập thông tin từ các văn phòng đại diện chính thức của công ty tại Nhật Bản vẫn còn rất hạn chế. Mặt khác, trong quá trình đàm phán trực tiếp, do cơ cấu tổ chức nhân sự chưa được tốt nên đôi lúc phía Việt Nam hay bất ngờ thay đổi trưởng nhóm thương thuyết mà không có lý do chính đáng hoặc không giải thích cụ thể và rõ ràng cho phía Nhật. Việc làm này không những khiến cho các đối tác Nhật Bản cảm thấy không hài lòng do phải chờ đợi vô ích mà thậm chí còn dễ gây ra tâm lý nghi ngờ cho phía Nhật,

80 mà trong đàm phán với người Nhật, một khi một bên gây nghi ngờ cho bên kia thì quá trình đàm phán khó lòng đi tiếp được. Hiện nay, mặc dù tiếng Anh là ngôn ngữ rất được ưa chuộng và đang được sử dụng ngày càng phổ biến trong hoạt động đàm phán thương mại quốc tế nhưng phần lớn các nhà đàm phán Nhật Bản lại rất ngại sử dụng tiếng Anh mà thường chỉ nói tiếng mẹ đẻ kể cả khi ra nước ngoài thương lượng. Vì thế, hầu hết các cuộc đàm phán trực tiếp Việt-Nhật hiện nay vẫn phải dùng đến phiên dịch. Tuy vậy, ở nước ta những năm gần đây vẫn còn rất thiếu đội ngũ những phiên dịch tiếng Nhật vừa giỏi ngoại ngữ vừa nắm chắc chuyên môn về xuất nhập khẩu. Trong khi đó, các chuyên gia thương mại giỏi thì lại yếu về ngoại ngữ, đặc biệt những chuyên gia giỏi và thạo tiếng Nhật còn rất thiếu, đặc biệt là tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Ngôn ngữ trong hoạt động đàm phán với người Nhật vì thế mà trở thành một khó khăn rất lớn đối với các nhà đàm phán Việt Nam do người Nhật ưa cách nói tế nhị, nói bóng gió chứ không hay nói thẳng ra vấn đề nên việc nắm bắt được một cách chính xác các thông tin từ họ trong lúc đàm phán trở nên vô cùng khó khăn đối với các nhà đàm phán Việt Nam. Bên cạnh việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu bạn hàng và tổ chức đoàn đàm phán, lập kế hoạch đàm phán là công việc quan trọng quyết định rất lớn tới thành công của người đàm phán. Tuy vậy, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay lại chưa làm tốt được công tác này. Các kế hoạch đàm phán do phía Việt Nam xây dựng chủ yếu chỉ nhấn mạnh đến một số mục tiêu chính cần đạt được chứ chưa có sự linh hoạt và sáng tạo trong việc xây dựng các phương án dự phòng trong trường hợp không đạt được mục tiêu đề ra. Thậm chí, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tổ chức diễn tập trước khi tiến hành đàm phán chính thức không những với đối tác Nhật Bản mà còn với cả các đối tác nước ngoài khác. Điều này dễ tạo ra sự cứng nhắc trong đàm phán, do không có phương án dự trù nên phía Việt Nam có nguy cơ bị đẩy vào thế bị động, khi đàm phán gặp bế tắc thì chỉ có thể vượt qua bế tắc bằng cách điều chỉnh các mục tiêu ban đầu, giảm bớt các lợi ích để đưa ra nhượng bộ trước, trong khi đó phía Nhật lại thường chỉ chịu đưa ra nhượng bộ vào phút chót của cuộc thương lượng.

81 Hạn chế trong giai đoạn đàm phán trực tiếp Những cuộc thương lượng bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp giữa doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản những năm gần đây thường diễn ra trong bầu không khí thoải mái, vui vẻ, địa điểm đàm phán chủ yếu là Việt Nam. Hơn nữa các doanh nghiệp Việt Nam do ý thức được vai trò của các cuộc tiếp xúc ban đầu nên đã chuẩn bị khá chu đáo cho những cuộc họp bàn diễn ra trong những không gian lịch sự, long trọng, cùng với thái độ niềm nở, nhiệt tình nên đã gây được nhiều thiện cảm ban đầu với đối tác Nhật Bản. Tuy vậy, quá trình thương lượng vẫn còn gặp phải một số trở ngại từ phía Việt Nam khiến cho các nhà đàm phán Nhật Bản cảm thấy không mấy hài lòng, trong đó điển hình là tệ quan liêu giấy tờ và thói hư tham nhũng vẫn còn tồn tại ở rất nhiều xí nghiệp quốc doanh, hay lề lối giải quyết công việc còn nặng tính hình thức và rườm rà, có những vấn đề thậm chí đòi hỏi phải qua những thủ tục phê duyệt rất phiền hà làm cho quá trình thương lượng bị kéo dài vô ích. Hơn nữa, mặc dù phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều tổ chức đàm phán theo nhóm như người Nhật nhưng nhiều khi chính các thành viên trong nhóm đàm phán của phía Việt Nam lại thường bị phân tán bởi những lợi ích cá nhân bên cạnh lợi ích của công ty mình. Chính việc để cho các lợi ích cá nhân này xen vào quá trình đàm phán mà dẫn đến tình trạng các nhà đàm phán Việt Nam không thống nhất trước sau về quan điểm nên hay bị phía Nhật vặn lại, thậm chí có trường hợp ta đồng ý ký những hợp đồng với những điều khoản có lợi cho đối tác Nhật Bản nhiều hơn. Người Việt Nam hiện nay nhìn chung vẫn có tác phong rất thiếu chuyên nghiệp, hay đi muộn về sớm, ý thức về giá trị của năng suất, hiệu quả công việc và quản lý thời gian còn rất kém. Các nhà đàm phán Việt Nam vì thế nên còn thiếu quyết đoán, dè dặt khi phải ra một quyết định nào đó, đặc biệt là những quyết định quan trọng. Đây là điều mà không một doanh nghiệp Nhật Bản nào mong muốn ở bạn hàng của họ. Người Nhật nổi tiếng là những người rất kiên trì và nhẫn nại trong việc theo đuổi mục tiêu đã đề ra, họ rất quyết đoán và luôn tìm những thủ thuật hòng chiếm thế chủ động để dẫn dắt cuộc thương lượng theo hướng có lợi cho mình, thế nhưng bề ngoài thì vẫn luôn tỏ thái độ nhã nhặn, ôn hoà. Đây thực sự là một khó khăn, một

82 thách thức không dễ vượt qua đối với các nhà đàm phán Việt Nam bởi đa phần các thương nhân Việt Nam ít khi chọn chiến lược đàm phán cứng, mà thường theo chiến lược đàm phán “nguyên tắc” hoặc chiến lược đàm phán mềm. Riêng với chiến lược đàm phán nguyên tắc, đòi hỏi người đàm phán phải khéo léo tách “con người” ra khỏi vấn đề đàm phán, trong khi các thương nhân Nhật Bản lại luôn luôn kết hợp chặt chẽ con người vào vấn đề, họ đánh giá đối tác theo cảm tính và giải quyết các tình huống của đàm phán dựa vào tình cảm nhiều hơn là dựa trên các cơ sở khách quan như người Mỹ. Vì thế, để làm sao vừa tạo được ấn tượng tốt, gây dựng được lòng tin với đối tác Nhật Bản lại vừa giải quyết các vấn đề đàm phán một cách khách quan thực sự là một việc làm vô cùng khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Mặt khác, thái độ của người Nhật trong lúc thương lượng rất khó nắm bắt bởi không phải lúc nào thái độ đó cũng phản ánh đúng và chính xác những gì mà họ thực sự nghĩ trong đầu. Người Nhật thường coi trọng việc giữ gìn hoà khí, tránh xung đột nên kể cả khi không hài lòng với ý kiến của đối tác, họ vẫn không từ chối hoặc bác bỏ thẳng thừng. Tiếng Nhật lại là thứ tiếng rất rắc rối và đa nghĩa, người Nhật hay dùng cách nói haragei, nói một đằng ám chỉ một nẻo nên dễ gây đánh lừa nhận thức của đối tác, thậm chí hiểu nhầm. Vì thế, các nhà đàm phán Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn trong việc vừa ghi chép ý kiến của đối tác vừa quan sát thái độ của họ trong lúc trình bày, đó là còn chưa nói đến việc phải hiểu cho đúng và chính xác các tín hiệu thông tin từ ngôn ngữ và cử chỉ của đối tác Nhật Bản. Hạn chế trong giai đoạn hậu đàm phán Những năm gần đây, đã có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam thành công trong việc giành được các hợp đồng lớn và dài hạn với phía bạn hàng Nhật thông qua đàm phán trực tiếp, trong đó có không ít các hợp đồng xuất khẩu sang Nhật ở một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam sang thị trường Nhật những năm gần đây như: đồ gỗ, thủ công mỹ nghệ, hải sản, dầu thô,… Qua đó, Việt Nam đã trở thành một trong những nhà cung cấp nước ngoài hàng đầu tại Nhật ở một số mặt hàng như: tôm đông lạnh ( đứng đầu với 23,3% thị trường tôm nhập khẩu của Nhật trong

83 năm 2005), đồ gỗ nội thất ( chiếm 8% thị phần trong năm 2005 sau Trung Quốc và Đài Loan),… đây đồng thời cũng là những mặt hàng mà thị trường Nhật Bản đang có nhu cầu cao và khách hàng Nhật cũng rất hài lòng với chất lượng hàng xuất khẩu của Việt Nam. Tuy vậy, thực tế là để có được những hợp đồng lớn và dài hạn, các nhà kinh doanh Nhật Bản thường đặt hàng thử với số lượng nhỏ trước trong một thời gian rất lâu. Chỉ khi hàng hoá đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng một cách ổn định, phía Việt Nam đảm bảo giao hàng đủ số lượng, đúng chất lượng và kịp thời, phía Nhật mới đặt các đơn hàng lớn hơn và thường xuyên hơn. Thế nhưng, điều đáng tiếc là tình trạng giao hàng trễ hẹn, giao hàng thiếu, thậm chí các chuyến giao hàng càng về sau phía Việt Nam càng hay ăn gian, cố tình giao thiếu, giao lẫn cả hàng kém chất lượng,… vẫn xảy ra rất thường xuyên và làm mất lòng tin với đối tác Nhật Bản. Đã có không ít doanh nghiệp Việt Nam bị mất nhiều hợp đồng lớn và dài hạn, thậm chí mất cả mối quan hệ bạn hàng và mất cả thị trường Nhật Bản do nguyên nhân nói trên. Điều này cho thấy mặc dù đã ý thức được vai trò của việc giữ chữ tín trong kinh doanh với người Nhật nhưng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa khắc phục được điểm hạn chế này. Điểm đáng lưu ý trong hoạt động đàm phán trực tiếp và ký kết hợp đồng mua bán với các đối tác Nhật Bản hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề năng lực kinh doanh. Người Nhật đi đàm phán thường là với mong muốn tạo dựng quan hệ làm ăn lâu dài, vì thế cái họ rất quan tâm chính là thực lực của bạn hàng có đủ sức đáp ứng được yêu cầu hợp tác kinh doanh lâu dài đó không. Nếu nội lực không vững, đối tác Nhật Bản sẽ đến rồi lại đi, nhưng một khi họ đã đi thì sau đó rất khó mong họ quay lại. Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp với Nhật Bản lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô vốn không nhiều, nên chưa có đủ năng lực đáp ứng được các hợp đồng lớn, lại thêm tình trạng sản xuất nhỏ, manh mún, xuất khẩu qua phương thức thu gom hàng từ nhiều nơi đã tồn tại nhiều năm qua nên tiến độ thực hiện hợp đồng của phía Việt Nam vẫn còn rất chậm chạp, không đáp ứng được các đơn hàng đột xuất từ phía Nhật và nằm ngoài kế hoạch của phía Việt Nam. Từ đó, có thể thấy, để có được

84 những mối quan hệ mua bán lâu dài với các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao hơn nữa nội lực và không ngừng tích luỹ vốn, mở rộng sản xuất kinh doanh để đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của các bạn hàng Nhật Bản. Tóm lại, từ những phân tích trên đây, có thể thấy trong những năm tới, triển vọng phát triển quan hệ thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam với đối tác Nhật Bản sẽ vẫn còn rất lớn. Do đó, để tạo điều kiện cho hoạt động mua bán song phương Việt Nhật diễn ra hiệu quả hơn, việc cần làm hiện nay là không ngừng nâng cao hơn nữa năng lực đàm phán trực tiếp cho doanh nghiệp Việt Nam cũng như tìm ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và khó khăn còn tồn tại hiện nay trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp Việt Nam với các đối tác Nhật Bản.

85 CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀM PHÁN TRỰC TIẾP VỚI ĐỐI TÁC NHẬT BẢN 3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động đàm phán trực tiếp Đàm phán thương mại là giai đoạn mở đầu cho một mối quan hệ thương mại, trước hết thông qua việc thoả thuận về thương vụ, sau nữa là triển vọng của những thương vụ tiếp theo và cơ hội mở rộng quan hệ kinh doanh trong tương lai. Đàm phán có thành công thì các bên mới tiến hành mua bán với nhau và các bước tiếp theo của quá trình thực hiện một thương vụ mới được được tiến hành ( giao hàng, thông quan, mua bảo hiểm, giám định chất lượng, thanh toán, khiếu nại kiện tụng,…), còn nếu đàm phán thất bại thì cũng sẽ không có hợp đồng nào được ký kết và cũng không có thương vụ nào giữa hai bên. Như vậy, có thể nói đàm phán là 1 khâu vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh thương mại nói chung và hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Nó không những là điều kiện đầu tiên đảm bảo thành công cho những thương vụ cụ thể mà còn mở ra cơ hội hợp tác lâu dài trong kinh doanh. Như vậy, thế nào là một cuộc đàm phán thành công trong thương mại quốc tế? Những tiêu chí nào quyết định một cuộc thương lượng được coi là thành công hay thất bại? Thực tế tồn tại 2 quan điểm lớn về đánh giá thành công của đàm phán trực tiếp: quan điểm cũ thì cho rằng một bên thu được chiến thắng áp đảo trong khi bên kia phải chịu thua thiệt, lợi ích của bên thắng chính là phí tổn của bên thua, như vậy coi như đàm phán đã thành công đối với bên thắng; còn quan điểm mới thì ngược lại khi cho rằng đàm phán thương mại quốc tế chỉ thành công nếu đó là một cuộc đàm phán đem lại kết quả là “2 bên cùng thắng”, tức là các bên đều thu được lợi ích từ việc ký kết hợp đồng mua bán, tuy rằng sẽ khó có được những kết quả mà trong đó lợi ích được san đều cho mỗi bên. Mặc dù tồn tại 2 quan điểm cũ và mới như vậy về đàm phán, nhưng trong thực tế hiện nay vẫn có không ít nhà đàm phán theo quan điểm cũ, và cũng có ngày càng nhiều nhà đàm phán theo quan điểm mới. Những người có quan điểm khác nhau về đàm phán ắt sẽ có những tiêu chí cụ thể khác nhau để đánh giá “thế nào là một cuộc thương lượng hiệu quả”. Xét trong

86 phạm vi nghiên cứu của khoá luận này, phần dưới đây sẽ chỉ đi sâu phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đàm phán trực tiếp dưới góc độ các nhà đàm phán Việt Nam (trong đó phần lớn theo quan điểm mới về đàm phán) trong hoạt động thương lượng với các doanh nghiệp Nhật Bản. Để đánh giá một cuộc thương lượng trực tiếp có hiệu quả và thành công hay không, về cơ bản có thể dựa vào 4 chỉ tiêu cơ bản sau: thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề ra, hợp đồng mua bán được ký kết chặt chẽ, tối ưu hoá chi phí đàm phán và xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp. 3.1.1. Thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề ra Sau khi đàm phán trực tiếp kết thúc, người đàm phán thường tự đặt cho mình những câu hỏi như: mục tiêu dự định ban đầu có bị thay đổi trong quá trình đàm phán hay không? mục tiêu dự định đạt được ở mức độ nào? đạt được mục tiêu tối đa hay tối thiểu hay nằm giữa khoảng tối đa và tối thiểu? Thông thường, mục tiêu đạt được càng nhiều trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì đàm phán càng hiệu quả và càng thành công. Tuy vậy, việc đạt được mục tiêu là vấn đề không dễ dàng cho nên nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải biết cách thuyết phục và chủ động điều chỉnh mục tiêu khi không thể đạt được ở mức độ hợp lý. Trong đàm phán trực tiếp với doanh nghiệp Nhật Bản, việc thực hiện được mục tiêu đàm phán đề ra là chỉ tiêu vô cùng quan trọng và không thể bỏ qua bởi các nhà kinh doanh Nhật Bản vốn nổi tiếng là những người biết cách thuyết phục và có những chiến thuật thuyết phục rất linh hoạt, lại rất giỏi lợi dụng điểm yếu của đối phương nhằm buộc đối phương đưa ra nhượng bộ trước. Những nhà đàm phán Việt Nam ít kinh nghiệm giao tiếp kinh doanh với người Nhật sẽ càng dễ “mắc bẫy” hơn, hậu quả là phải giảm bớt một số mục tiêu ban đầu và đưa ra nhượng bộ. Vì thế, khi đàm phán trực tiếp với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng và tỉnh táo giữ vững mục tiêu đề ra, nhận biết rõ ràng đâu là lợi ích tối thiểu phải đạt được, đâu là lợi ích có thể từ bỏ để đưa ra nhượng bộ,… như vậy mới có thể đảm bảo hiệu quả trong đàm phán trực tiếp với các đối tác người Nhật

87 3.1.2. Hợp đồng đƣợc ký kết chặt chẽ Kết quả của đàm phán thương mại quốc tế thể hiện ở các hợp đồng thương mại quốc tế, nói cách khác hợp đồng chính là sản phẩm của đàm phán. Đó là những cam kết có thể được lập bằng văn bản trong đó quy định quyền lợi và nghĩa vụ (rights and obligations) của các bên trong 1 giao dịch mua bán quốc tế. Vì thế một cuộc thương lượng thành công tối thiểu phải dẫn đến việc ký kết hợp đồng mua bán giữa hai bên. Tuy vậy hợp đồng đó phải được ký kết một cách chặt chẽ, tính chặt chẽ của hợp đồng thể hiện ở 4 khía cạnh sau: Hợp đồng được làm bằng văn bản, có đầy đủ thông tin về chủ thể, ngày tháng và địa điểm ký kết hợp đồng Các hợp đồng mua bán với Nhật cần được lập thành văn bản bởi nó không chỉ là bản ghi lại các thoả thuận đã đạt được giữa các bên trong quá trình đàm phán mà còn là sự chính thức hoá và thừa nhận mối quan hệ mua bán của đôi bên. Tuy vậy, do người Nhật rất nghiêm chỉnh trong việc thực hiện cam kết nên với những thương vụ nhỏ, giá trị không lớn lắm thì việc lập hợp đồng thành văn bản cũng không thực sự cần thiết, trừ khi luật điều chỉnh hợp đồng bắt buộc hợp đồng phải được làm thành văn bản. Nếu các bên lập hợp đồng thành văn bản thì trong hợp đồng cần phải ghi đầy đủ các thông tin về chủ thể của hợp đồng như: địa chỉ công ty, số điện thoại, số fax, số tài khoản, tên và chức vụ của người đại diện có thẩm quyền ký kết hợp đồng hoặc tên và chức vụ của người được uỷ quyền ký kết hợp đồng và giấy uỷ quyền. Ngoài ra, hợp đồng cần ghi rõ ngày tháng và địa điểm ký kết nhằm làm căn cứ xác định thời hạn phát sinh quyền và nghĩa vụ của các bên theo hợp đồng ( Ví dụ: hợp đồng quy định “hàng hoá được giao trong vòng 30 ngày kể từ ngày ký kết hợp đồng” hoặc “hợp đồng này có hiệu lực kể từ ngày được ký kết”), và giúp các bên xác định nguồn luật điều chỉnh hợp đồng trong trường hợp có quy định “luật điều chỉnh hợp đồng này là luật của nơi ký kết hợp đồng”. Hơp đồng phải phù hợp với luật áp dụng