Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

7,980
787
110
28
thương lượng din ra nhanh chóng, hp đồng được kết vi nhiu tho thun có
li cho người đàm phán cng. Tuy vy, chiến lược này cũng có nhược đim rt ln
ch, hp đồng được kết nhưng quá trình thc hin hp đồng rt khó khăn
cho phía đối tác chu nhiu nhượng b, thm chí trong nhiu trường hp không
kh năng thc hin khiến cho thương v không thành công. Hơn na, nếu c người
bán người mua đều cùng áp dng chiến lược đàm phán kiu cng thì quá trình
đàm phán s din ra rt căng thng, kéo dài, khiến cho đàm phán có nguy cơ b đổ
v gia chng, hp đồng không tho thun được quan h mua bán gia 2 n
cũng b st m. Vì vy, vi nhng thương nhân s dng chiến lược đàm phán cng,
nếu thu được thng li thì đó ch thng li b ngoài, không phi thng li
đích thc hiu qu kinh tế không cao do vic thc hin hp đồng đối vi n
“thua” trở nên vô cùng khó khăn. Còn nếu không thu được thng li, tc không
ký kết được hp đồng, thì thương v b đổ b, mi quan h bn hàng gia các bên
cũng b tn hi.
Tóm li, 2 chiến lược đàm phán cng và chiến lược đàm phán mm là nhng chiến
lược cơ bn trong kiểu “mặc c lp trường”, chúng nhng đặc đim trái ngược
nhau, ưu đim ca chiến lược này li là nhược đim ca chiến lược kia và ngược li,
vic phi la chn 1 trong 2 chiến lược này khiến cho người đàm phán thường rơi
vào cm giác hoc mt mi, hoc bt mãn hoc có ác cm vi phía đối tác, và có th
là c 3 cm giác trên. Vi nhà đàm phán mm, do c gi ly hoà khí mà phi chu
nhượng b, h d sinh ra cm giác b lép vế, b thit thòi thm chí b li dng
trước bên kia, còn vi nhà đàm phán cng, do c bám ly lp trường to ra
không khí “đấu đánhau bên bàn đàm phán nên h xu hướng mt mi, căng
thng, và t hơn là làm mt quan h bn hàng. Như vy, 1 chiến lược đàm phán thc
s hiu qu phichiến lược giúp gii quyết được li ích chính đáng cho c hai
bên mt cách tho đáng trong khi vn duy trì được mi quan h mua bán tt đẹp
gia các bên và đem li hiu qu kinh tế không phi ch cho 1 trong 2 bên như kiu
chiến lược mc c lp trường đã nói trên là cho c 2 bên, người bán ln người
mua. Mt chiến lược th ba đáp ng được các điu kin y chính là chiến lược đàm
phán nguyên tc.
28 thương lượng diễn ra nhanh chóng, hợp đồng được ký kết với nhiều thoả thuận có lợi cho người đàm phán cứng. Tuy vậy, chiến lược này cũng có nhược điểm rất lớn ở chỗ, hợp đồng dù được ký kết nhưng quá trình thực hiện hợp đồng rất khó khăn cho phía đối tác chịu nhiều nhượng bộ, thậm chí trong nhiều trường hợp không có khả năng thực hiện khiến cho thương vụ không thành công. Hơn nữa, nếu cả người bán và người mua đều cùng áp dụng chiến lược đàm phán kiểu cứng thì quá trình đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, kéo dài, khiến cho đàm phán có nguy cơ bị đổ vỡ giữa chừng, hợp đồng không thoả thuận được mà quan hệ mua bán giữa 2 bên cũng bị sứt mẻ. Vì vậy, với những thương nhân sử dụng chiến lược đàm phán cứng, nếu có thu được thắng lợi thì đó chỉ là thắng lợi bề ngoài, không phải là thắng lợi đích thực vì hiệu quả kinh tế không cao do việc thực hiện hợp đồng đối với bên “thua” trở nên vô cùng khó khăn. Còn nếu không thu được thắng lợi, tức là không ký kết được hợp đồng, thì thương vụ bị đổ bể, mối quan hệ bạn hàng giữa các bên cũng bị tổn hại. Tóm lại, 2 chiến lược đàm phán cứng và chiến lược đàm phán mềm là những chiến lược cơ bản trong kiểu “mặc cả lập trường”, chúng có những đặc điểm trái ngược nhau, ưu điểm của chiến lược này lại là nhược điểm của chiến lược kia và ngược lại, việc phải lựa chọn 1 trong 2 chiến lược này khiến cho người đàm phán thường rơi vào cảm giác hoặc mệt mỏi, hoặc bất mãn hoặc có ác cảm với phía đối tác, và có thể là cả 3 cảm giác trên. Với nhà đàm phán mềm, do cố giữ lấy hoà khí mà phải chịu nhượng bộ, họ dễ sinh ra cảm giác bị lép vế, bị thiệt thòi thậm chí là bị lợi dụng trước bên kia, còn với nhà đàm phán cứng, do cố bám lấy lập trường mà tạo ra không khí “đấu đá” nhau bên bàn đàm phán nên họ có xu hướng mệt mỏi, căng thẳng, và tệ hơn là làm mất quan hệ bạn hàng. Như vậy, 1 chiến lược đàm phán thực sự hiệu quả phải là chiến lược giúp giải quyết được lợi ích chính đáng cho cả hai bên một cách thoả đáng trong khi vẫn duy trì được mối quan hệ mua bán tốt đẹp giữa các bên và đem lại hiệu quả kinh tế không phải chỉ cho 1 trong 2 bên như kiểu chiến lược mặc cả lập trường đã nói trên mà là cho cả 2 bên, người bán lẫn người mua. Một chiến lược thứ ba đáp ứng được các điều kiện ấy chính là chiến lược đàm phán nguyên tắc.
29
1.3.1.3. Chiến lƣợc đàm phán kiu nguyên tc
Chiến lược đàm phán kiu nguyên tc còn được gi “thut đàm phán Harvard”,
hay chiến lược đàm phán hp tác do Roger Fisher William Ury phát trin, 4
đặc đim cơ bn sau:
- ch “con người” ra khỏi vn đề được đàm phán
- Tp trung vào li ích ca các bên, không tp trung vào lp trường
- To ra các phương án khác nhau nhm đạt được tho thun chung ( tc là 2 bên
cùng bàn bc thương lượng nhm đưa ra các phương án tho mãn li ích cho c 2
bên)
- Kiên trì s dng các tiêu chí khách quan trong đánh giá mi mt phương án được
đề xut
Mt là: tách “con ngƣời” ra khỏi vn đề đƣợc đàm phán
Có 1 điu thương nhân nào cũng hiu đó là trong đàm phán trc tiếp, rt khó có
th gii quyết được vn đề bt đồng nếu như 2 bên không hiu hoc hiu nhm
nhau. Người bán và người mua có th cm thy bt mãn, hoc thm chí ni gin
thế h xu hướng quyết định các vn đề được đàm phán mt cách cm tính,
hoc biến cuc thương lượng gia đôi bên thành một “cuộc đấu tranh” vì nhng
động cơ him khích nhân. Vic thương lượng các vn đề trong đàm phán trc
tiếp s tr nên d dàng hơn nếu người bán người mua hiu được rng, đối c
đang đàm phán vi h không phi 1 công ty, tp đoàn tru tượng nào,
nhng con người c th bng xương bng tht. Là con người c th, đối tác ca h
cũng có nhng cm xúc cá nhân, nhng quan đim, h tư tưởng, và theo đui nhng
giá tr riêng cho mình, và vì thế h cũng có th vui, bun, tho mãn, cáu gin, yêu,
ghét, mt cách khó d đoán.
Đó chính là vn đề “con người” trong đàm phán trc tiếp.
Trong đàm phán trc tiếp, vn đề “con người” thường b ln ln vào ni dung đàm
phán. Trong khi nhng ni dung ca đàm phán gia các bên hoàn toàn mang tính
khách quan, nói cách khác “công vic là công việc”, còn mi quan h cá nhân gia
nhng người đàm phán li mang màu sc ch quan chu nh hưởng bi c tính
cht ca cuc thương lượng ln nhng yếu t bên ngoài bàn đàm phán. Nhng xung
29 1.3.1.3. Chiến lƣợc đàm phán kiểu nguyên tắc Chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc còn được gọi là “thuật đàm phán Harvard”, hay chiến lược đàm phán hợp tác do Roger Fisher và William Ury phát triển, có 4 đặc điểm cơ bản sau: - Tách “con người” ra khỏi vấn đề được đàm phán - Tập trung vào lợi ích của các bên, không tập trung vào lập trường - Tạo ra các phương án khác nhau nhằm đạt được thoả thuận chung ( tức là 2 bên cùng bàn bạc thương lượng nhằm đưa ra các phương án thoả mãn lợi ích cho cả 2 bên) - Kiên trì sử dụng các tiêu chí khách quan trong đánh giá mỗi một phương án được đề xuất Một là: tách “con ngƣời” ra khỏi vấn đề đƣợc đàm phán Có 1 điều mà thương nhân nào cũng hiểu đó là trong đàm phán trực tiếp, rất khó có thể giải quyết được vấn đề bất đồng nếu như 2 bên không hiểu hoặc hiểu nhầm nhau. Người bán và người mua có thể cảm thấy bất mãn, hoặc thậm chí nổi giận và vì thế họ có xu hướng quyết định các vấn đề được đàm phán một cách cảm tính, hoặc biến cuộc thương lượng giữa đôi bên thành một “cuộc đấu tranh” vì những động cơ hiềm khích cá nhân. Việc thương lượng các vấn đề trong đàm phán trực tiếp sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu người bán và người mua hiểu được rằng, đối tác đang đàm phán với họ không phải là 1 công ty, tập đoàn trừu tượng nào, mà là những con người cụ thể bằng xương bằng thịt. Là con người cụ thể, đối tác của họ cũng có những cảm xúc cá nhân, những quan điểm, hệ tư tưởng, và theo đuổi những giá trị riêng cho mình, và vì thế họ cũng có thể vui, buồn, thoả mãn, cáu giận, yêu, ghét,… một cách khó dự đoán. Đó chính là vấn đề “con người” trong đàm phán trực tiếp. Trong đàm phán trực tiếp, vấn đề “con người” thường bị lẫn lộn vào nội dung đàm phán. Trong khi những nội dung của đàm phán giữa các bên hoàn toàn mang tính khách quan, nói cách khác “công việc là công việc”, còn mối quan hệ cá nhân giữa những người đàm phán lại mang màu sắc chủ quan và chịu ảnh hưởng bởi cả tính chất của cuộc thương lượng lẫn những yếu tố bên ngoài bàn đàm phán. Những xung
30
đột trong quan h con người gia nhng người đàm phán, mc dù có th không liên
quan gì đến vn đề được đàm phán, nhưng li th nh hưởng đến din biến ca
quá trình đàm phán. Đó chính là biu hin ca s ln ln, không tách bit được gia
vn đề “con người” với vn đề ni dung đàm phán. Hu qu ca th đạt
được hp đồng nhưng mi quan h bn hàng gia 2 bên b st m, hoc có th do
c gi mi quan h thân thin, hp tác đi đến ký kết nhng hp đồng bt công
bng v li ích. Trên thc tế, vic gii quyết tho đáng các vn đề ca đàm phán, ký
kết nhng tho thun có li cho c 2 bên vi vic duy trì mi quan h bn hàng tt
đẹp không nht thiết phi liên quan gn kết vi nhau theo hướng mâu thun,
xung khc, được cái này mt cái kia, thc ra các bên trong đàm phán thương
mi quc tế vn có th đạt được c 2 mc tiêu nói trên nếu h m được vic quan
trng đầu tiên trong chiến lược đàm phán nguyên tc, đó“ tách con người ra khi
vn đề được đàm phán”
Đểthch “con người” ra khỏi vn đề, người đàm phán cn quan tâm gii quyết
độc lp c 2 vn đề sau: vn đề ni dung đàm phán, vn đề quan h con người
gia nhng người đàm phán vi nhau. Để gii quyết được vn đề con người độc lp
vi ni dung đàm phán, đòi hi người đàm phán phi quan tâm ti 3 khía cnh sau
ca vn đề con người: nhn thc, xúc cm, giao tiếp (perception, emotion and
communication)
Th nht là “nhận thc”
mt thc tế thường xy ra trong đàm phán trc tiếp mâu thun v mt ni
dung đàm phán nào đó ( d như bt đồng gia cácn v điu khon thi hn
thanh toán) phát sinh dn đến nguy cơ khiến cho đàm phán rơi vào bế tc li xut
phát t nguyên nhân mâu thun trong suy nghĩ và nhn thc ca các bên, cui cùng
mâu thun trong đàm phán li không nm trong thc tế khách quan ca bn thân
vn đề đàm phán trong đầu ca con người đàm phán. thế, hiu được suy
nghĩ ca phía đối tác là 1 công vic rt quan trng và hu ích, giúp ta gii quyết tt
các vn đề đàm phán. Tuy vy, để hiu được suy nghĩ ca h không phi 1 điu
đơn gin. Dưới đây là 4 k thut cn thiết để m được vic này:
30 đột trong quan hệ con người giữa những người đàm phán, mặc dù có thể không liên quan gì đến vấn đề được đàm phán, nhưng lại có thể ảnh hưởng đến diễn biến của quá trình đàm phán. Đó chính là biểu hiện của sự lẫn lộn, không tách biệt được giữa vấn đề “con người” với vấn đề nội dung đàm phán. Hậu quả của nó có thể là đạt được hợp đồng nhưng mối quan hệ bạn hàng giữa 2 bên bị sứt mẻ, hoặc có thể là do cố giữ mối quan hệ thân thiện, hợp tác mà đi đến ký kết những hợp đồng bất công bằng về lợi ích. Trên thực tế, việc giải quyết thoả đáng các vấn đề của đàm phán, ký kết những thoả thuận có lợi cho cả 2 bên với việc duy trì mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp không nhất thiết phải liên quan và gắn kết với nhau theo hướng mâu thuẫn, xung khắc, được cái này mất cái kia, mà thực ra các bên trong đàm phán thương mại quốc tế vẫn có thể đạt được cả 2 mục tiêu nói trên nếu họ làm được việc quan trọng đầu tiên trong chiến lược đàm phán nguyên tắc, đó là “ tách con người ra khỏi vấn đề được đàm phán” Để có thể tách “con người” ra khỏi vấn đề, người đàm phán cần quan tâm giải quyết độc lập cả 2 vấn đề sau: vấn đề nội dung đàm phán, và vấn đề quan hệ con người giữa những người đàm phán với nhau. Để giải quyết được vấn đề con người độc lập với nội dung đàm phán, đòi hỏi người đàm phán phải quan tâm tới 3 khía cạnh sau của vấn đề con người: nhận thức, xúc cảm, và giao tiếp (perception, emotion and communication) Thứ nhất là “nhận thức” Có một thực tế thường xảy ra trong đàm phán trực tiếp là mâu thuẫn về một nội dung đàm phán nào đó ( ví dụ như bất đồng giữa các bên về điều khoản thời hạn thanh toán) phát sinh dẫn đến nguy cơ khiến cho đàm phán rơi vào bế tắc lại xuất phát từ nguyên nhân mâu thuẫn trong suy nghĩ và nhận thức của các bên, cuối cùng mâu thuẫn trong đàm phán lại không nằm trong thực tế khách quan của bản thân vấn đề đàm phán mà là trong đầu của con người đàm phán. Vì thế, hiểu được suy nghĩ của phía đối tác là 1 công việc rất quan trọng và hữu ích, giúp ta giải quyết tốt các vấn đề đàm phán. Tuy vậy, để hiểu được suy nghĩ của họ không phải là 1 điều đơn giản. Dưới đây là 4 kỹ thuật cần thiết để làm được việc này:
31
- y đặt mình vào v trí ca người khác (put yourself in the other party’s shoes):
mi bên trong đàm phán thường có xu hướng ch thy cái lý đúng thuc v nh
còn cái sai thuc v phía đối phương. Vì thế kh năng nhìn nhn vn đề mt cách
khách quan là 1 trong nhng k năng quan trng ca đàm phán nguyên tc. Nếu
ta đặt bn thân mình vào v trí ca đối tác, người đàm phán s nhìn nhn đánh giá
vn đề mt cách khách quan công bng hơn. Ví d như vi chúng ta đề xut ca
bên mua v vic thanh toán chm trên 30 ngày là điu khó chp nhn, nhưng v
trí người mua, do khó khăn v vn nên h không th làm khác.
- Không đổ li cho phía đối tác v nhng khó khăn vướng mc ta gp phi.
Vic đổ li cho người khác, cho lý do ca ta đúng đi chăng na, bao gi
cũng đem li tác dng tiêu cc. Phía đối tác th cm thy bc tc, t thái độ
bt hp tác, không tích cc lng nghe lp lun, đề xut ca ta, mt khác hth
chuyn sang chiến lược đàm phán cng để tn công tr li ta.
- Ci m trong vic tho lun 1 ch thng thn quan đim, và suy nghĩ ca các
bên
- Không đơn phương suy din mt cách ch quan nhng suy nghĩ ca đối tác
Th hai là “xúc cm”
Đôi khi trong đàm phán trc tiếp, khi xung đột gia các bên tr nên gay gt, thì tình
cm còn quan trng hơn c đối thoi. thế người đàm phán nguyên tc luôn khéo
léo tinh tế trong vic phát hin và x nhng tình hung như thế bng cách
tha nhn tính chính đáng ca nhng cm xúc t phía đối tác, tích cc lng nghe
đối tác trình bày quan đim và biu l cm xúc ca h, không bp chp phn ng
trước nhng li l tc gin, bi điu đó ch đưa cuc thương lượng đi đến tr thành
mt cuộc “đấu khẩu” vô nghĩa mà thôi.
Th ba là “giao tiếp”
Giao tiếp chính quá trình trao đổi truyn đạt thông tin gia các bên. Không
trao đổi thông tin chc chn s không đàm phán. Nếu thông tin không đầy đủ,
các bên s không hiu được nhau, thế s d sinh ra nghi ng, ác cm v nhau.
Thông thường, 3 rào cn ln cn tr quá trình trao đổi thông tin gia các n
trong đàm phán trc tiếp:
31 - Hãy đặt mình vào vị trí của người khác (put yourself in the other party’s shoes): mỗi bên trong đàm phán thường có xu hướng chỉ thấy cái lý đúng thuộc về mình còn cái sai thuộc về phía đối phương. Vì thế khả năng nhìn nhận vấn đề một cách khách quan là 1 trong những kỹ năng quan trọng của đàm phán nguyên tắc. Nếu ta đặt bản thân mình vào vị trí của đối tác, người đàm phán sẽ nhìn nhận đánh giá vấn đề một cách khách quan công bằng hơn. Ví dụ như với chúng ta đề xuất của bên mua về việc thanh toán chậm trên 30 ngày là điều khó chấp nhận, nhưng ở vị trí người mua, do khó khăn về vốn nên họ không thể làm khác. - Không đổ lỗi cho phía đối tác về những khó khăn vướng mắc mà ta gặp phải. Việc đổ lỗi cho người khác, dù cho lý do của ta có đúng đi chăng nữa, bao giờ cũng đem lại tác dụng tiêu cực. Phía đối tác có thể cảm thấy bực tức, tỏ thái độ bất hợp tác, không tích cực lắng nghe lập luận, đề xuất của ta, mặt khác họ có thể chuyển sang chiến lược đàm phán cứng để tấn công trở lại ta. - Cởi mở trong việc thảo luận 1 cách thẳng thắn quan điểm, và suy nghĩ của các bên - Không đơn phương suy diễn một cách chủ quan những suy nghĩ của đối tác Thứ hai là “xúc cảm” Đôi khi trong đàm phán trực tiếp, khi xung đột giữa các bên trở nên gay gắt, thì tình cảm còn quan trọng hơn cả đối thoại. Vì thế người đàm phán nguyên tắc luôn khéo léo và tinh tế trong việc phát hiện và xử lý những tình huống như thế bằng cách thừa nhận tính chính đáng của những cảm xúc từ phía đối tác, tích cực lắng nghe đối tác trình bày quan điểm và biểu lộ cảm xúc của họ, không bộp chộp phản ứng trước những lời lẽ tức giận, bởi điều đó chỉ đưa cuộc thương lượng đi đến trở thành một cuộc “đấu khẩu” vô nghĩa mà thôi. Thứ ba là “giao tiếp” Giao tiếp chính là quá trình trao đổi truyền đạt thông tin giữa các bên. Không có trao đổi thông tin chắc chắn sẽ không có đàm phán. Nếu thông tin không đầy đủ, các bên sẽ không hiểu được nhau, vì thế sẽ dễ sinh ra nghi ngờ, ác cảm về nhau. Thông thường, có 3 rào cản lớn cản trở quá trình trao đổi thông tin giữa các bên trong đàm phán trực tiếp:
32
- Người đàm phán không có điu kin truyn đạt hoc không truyn đạt ý kiến để
phía bên kia hiu được ý h
- Phía đối tác không lng nghe, dù cho người đàm phán đã c gng nói thng thn
và rõ ràng nhng ý kiến ca mình
- Hiu nhm gia các bên
Để gii quyết 3 tr ngi trên, người đàm phán cn phi chu khó lng nghe mt
cách tích cc và tôn trng ý kiến trình bày ca đối tác. Tuy nhiên, nói như vy
không ý là tôn trng cũng đồng nghĩa vi đồng ý cam kết, s tôn trng th
hin vic người đàm phán không phn bác, hay ch trích ý kiến ca đối tác, khiến
cho h pht ý. Bên cnh vic lng nghe, người đàm phán cn trình bày quan đim,
ý kiến ca mình mt cách d hiu, rõ ràng. Làm như vy s to được bu không khí
hp tác thân thin, các bên tin tưởng và hiu thin chí ca nhau, t đó thúc đẩy tích
cc din biến ca quá trình thương lượng đi đến thành công.
Hai là : tp trung vào li ích ch không tp trung vào lp trƣờng
Trong đàm phán trc tiếp, nhiu thương nhân thường có suy nghĩ rng mâu thun
ny sinh trong đàm phán là mâu thun v lp trường gia các bên, thế h có xu
hướng c gng dung hoà thng nht v lp trường để đạt được tho thun. Thế
nhưng thng nht v lp trường là 1 vic làm cùng khó khăn. Trong thc tế,
đằng sau nhng lp trường đối lp nhau li th nhng li ích chung th
chia s ln nhng li ích riêng xung khc nhau gia các bên, to nên cơ hi cho
nhng tho thun tr thành hin thc. Vì thế người đàm phán nguyên tc không c
điu hoà v lp trường để đạt được tho thun mà tp trung vào vic điu hoà v li
ích gia các bên. Để th điu hoà v li ích trong đàm phán, đòi hi người đàm
phán cn chú ý đến 3 vn đề sau:
- c định li ích ca các bên:Người đàm phán xác định các li ích ca mi bên
bng vic đặt ra các câu hỏi “tại sao” và “ti sao không” đối vi mi mt đề xut
hay mt ý kiến được đưa ra, sau đó thiết lp danh sách các li ích mà mi bên
theo đui theo th t tm quan trng ca chúng
- Trao đổi v li ích: Người đàm phán nguyên tc công nhn các li ích ca đối
tác như mt phn ca vn đề, luôn t cho đối tác thy ta hiu và tôn trng li
32 - Người đàm phán không có điều kiện truyền đạt hoặc không truyền đạt ý kiến để phía bên kia hiểu được ý họ - Phía đối tác không lắng nghe, dù cho người đàm phán đã cố gắng nói thẳng thắn và rõ ràng những ý kiến của mình - Hiểu nhầm giữa các bên Để giải quyết 3 trở ngại trên, người đàm phán cần phải chịu khó lắng nghe một cách tích cực và tôn trọng ý kiến trình bày của đối tác. Tuy nhiên, nói như vậy không có ý là tôn trọng cũng đồng nghĩa với đồng ý và cam kết, sự tôn trọng thể hiện ở việc người đàm phán không phản bác, hay chỉ trích ý kiến của đối tác, khiến cho họ phật ý. Bên cạnh việc lắng nghe, người đàm phán cần trình bày quan điểm, ý kiến của mình một cách dễ hiểu, rõ ràng. Làm như vậy sẽ tạo được bầu không khí hợp tác thân thiện, các bên tin tưởng và hiểu thiện chí của nhau, từ đó thúc đẩy tích cực diễn biến của quá trình thương lượng đi đến thành công. Hai là : tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trƣờng Trong đàm phán trực tiếp, nhiều thương nhân thường có suy nghĩ rằng mâu thuẫn nảy sinh trong đàm phán là mâu thuẫn về lập trường giữa các bên, vì thế họ có xu hướng cố gắng dung hoà và thống nhất về lập trường để đạt được thoả thuận. Thế nhưng thống nhất về lập trường là 1 việc làm vô cùng khó khăn. Trong thực tế, đằng sau những lập trường đối lập nhau lại có thể có những lợi ích chung có thể chia sẻ lẫn những lợi ích riêng xung khắc nhau giữa các bên, tạo nên cơ hội cho những thoả thuận trở thành hiện thực. Vì thế người đàm phán nguyên tắc không cố điều hoà về lập trường để đạt được thoả thuận mà tập trung vào việc điều hoà về lợi ích giữa các bên. Để có thể điều hoà về lợi ích trong đàm phán, đòi hỏi người đàm phán cần chú ý đến 3 vấn đề sau: - Xác định lợi ích của các bên:Người đàm phán xác định các lợi ích của mỗi bên bằng việc đặt ra các câu hỏi “tại sao” và “tại sao không” đối với mỗi một đề xuất hay một ý kiến được đưa ra, sau đó thiết lập danh sách các lợi ích mà mỗi bên theo đuổi theo thứ tự tầm quan trọng của chúng - Trao đổi về lợi ích: Người đàm phán nguyên tắc công nhận các lợi ích của đối tác như một phần của vấn đề, luôn tỏ cho đối tác thấy ta hiểu và tôn trọng lợi
33
ích ca h. Người ta ch lng nghe nhng gì ta nói khi hcm giác là ta hiu
h, cũng như hiu và tôn trng nhng li ích ca ta khi nhng li ích ca h
cũng được ta tôn trng.
- Mm mng vi con người, cng rn vi vn đề: trong quá trình đàm phán, c
bên c gng tp trung hết sc vào gii quyết các vn đề ca đàm phán, cùng vi
vic quan m đến li ích ca nhau, các bên cùng xây dng các phương án đa
dng để cùng gii quyết các vn đề vướng mc mt cách tho đáng làm hài lòng
c hai bên, người bán và người mua.
Ba là: to ra các phƣơng án khác nhau nhm đạt đƣợc tho thun chung
Trong đàm phán nguyên tc, k năng xây dng nhiu phương án rt quan trng.
Vic chun b nhiu phương giúp cho người đàm phán không b rơi vào thế b động
hoc phi đưa ra 1 gii pháp vi vàng khi phương án ban đầu không được chp
nhn. Tuy vy, m được vic này không h d dàng bi bn thân quá trình xây
dng la chn các phương án khác nhau thường gp phi nhiu tr ngi ln
như: suy xét hp tp, vi vàng, c tìm 1 li gii đáp duy nht, gi định v chiếc
bánh c định và suy nghĩ “việc ai người nấy lo” (solving problem is their problem).
Do tp trung quá sm vào vic đi tìm 1 phương án tt nht và duy nht cho tho
thun, nên các bên trong đàm phán thường b l cơ hi đưa ra nhng quyết định
khôn ngoan hơn t vic la chn trong nhiu phương án đa dng được đưa ra. Để
vượt qua nhng tr ngi nói trên, người đàm phán cn phi:
- ch vic xây dng nhiu phương án ra khi vic đánh giá chúng: tc là tách
vic xây dng các phương án gii quyết vn đề được đàm phán ra khi quá trình
đánh giá, la chn chúng. Người đàm phán không làm c 2 vic này cùng 1 lúc
mà theo th t xây dng trước, ri la chn sau
- M rng các phương án ti bàn đàm phán thay ch tìm kiếm mt phương án
duy nht
- Tìm kiếm các mc tiêu chung: ngay c khi các bên cùng có nhng li ích chung
th chia s, nhưng không phi lúc nào h cũng nhn ra chúng. thế đòi hi
các bên phi n lc tìm kiếm bng cách t đặt ra các câu hi: chúng ta có nhng
li ích chung trong vic duy trì mi quan h mua bán này hay không? Vic hp
33 ích của họ. Người ta chỉ lắng nghe những gì ta nói khi họ có cảm giác là ta hiểu họ, cũng như hiểu và tôn trọng những lợi ích của ta khi những lợi ích của họ cũng được ta tôn trọng. - Mềm mỏng với con người, cứng rắn với vấn đề: trong quá trình đàm phán, các bên cố gắng tập trung hết sức vào giải quyết các vấn đề của đàm phán, cùng với việc quan tâm đến lợi ích của nhau, các bên cùng xây dựng các phương án đa dạng để cùng giải quyết các vấn đề vướng mắc một cách thoả đáng làm hài lòng cả hai bên, người bán và người mua. Ba là: tạo ra các phƣơng án khác nhau nhằm đạt đƣợc thoả thuận chung Trong đàm phán nguyên tắc, kỹ năng xây dựng nhiều phương án rất quan trọng. Việc chuẩn bị nhiều phương giúp cho người đàm phán không bị rơi vào thế bị động hoặc phải đưa ra 1 giải pháp vội vàng khi phương án ban đầu không được chấp nhận. Tuy vậy, làm được việc này không hề dễ dàng bởi bản thân quá trình xây dựng và lựa chọn các phương án khác nhau thường gặp phải nhiều trở ngại lớn như: suy xét hấp tấp, vội vàng, cố tìm 1 lời giải đáp duy nhất, giả định về chiếc bánh cố định và suy nghĩ “việc ai người nấy lo” (solving problem is their problem). Do tập trung quá sớm vào việc đi tìm 1 phương án tốt nhất và duy nhất cho thoả thuận, nên các bên trong đàm phán thường bỏ lỡ cơ hội đưa ra những quyết định khôn ngoan hơn từ việc lựa chọn trong nhiều phương án đa dạng được đưa ra. Để vượt qua những trở ngại nói trên, người đàm phán cần phải: - Tách việc xây dựng nhiều phương án ra khỏi việc đánh giá chúng: tức là tách việc xây dựng các phương án giải quyết vấn đề được đàm phán ra khỏi quá trình đánh giá, lựa chọn chúng. Người đàm phán không làm cả 2 việc này cùng 1 lúc mà theo thứ tự xây dựng trước, rồi lựa chọn sau - Mở rộng các phương án tại bàn đàm phán thay vì chỉ tìm kiếm một phương án duy nhất - Tìm kiếm các mục tiêu chung: ngay cả khi các bên cùng có những lợi ích chung có thể chia sẻ, nhưng không phải lúc nào họ cũng nhận ra chúng. Vì thế đòi hỏi các bên phải nỗ lực tìm kiếm bằng cách tự đặt ra các câu hỏi: chúng ta có những lợi ích chung trong việc duy trì mối quan hệ mua bán này hay không? Việc hợp
34
tác cùng có li này s m ra nhng cơ hi nào cho các bên? Nếu đàm phán tht
bi, các bên có chu nhng chi phí và thit hi gì không?
Bn là: s dng các tiêu chun khách quan để đánh giá các phƣơng án đƣợc
đề xut
Tiêu chun khách quan là nhng tiêu chun độc lp vi ý chí ca các bên và mang
tính khoa hc, thc tế. Da vào các tiêu chun khách quan s giúp người đàm phán
gii quyết được nhng li ích đối lp nhau gia các bên. Để xây dng các tiêu
chun khách quan, các bên có th bt đầu cuc thương lượng bng vic tho thun
v nguyên tc trước ri mi đi vào tng vn đề c th,hoc thng nht v các tiêu
chun và th tc công bằng ( “fair” standards & procedures) áp dng cho quá trình
đàm phán . Ví d như s dng phương pháp rút thăm, dùng người th ba quyết
định, …
Tm li, 1 cuc đàm phán trc tiếp trong thương mi quc tế ch được coi là thành
công khi nó đi ti nhng tho thun đem li li ích kinh tế cho c người bán ln
người mua nhưng vn tăng cường hoc ít nht không làm st m quan h mua
bán gia các bên trong đàm phán. Trái ngược vi chiến lược đàm phán cng
mm, chiến lược đàm phán nguyên tc cho phép các bên tham gia đàm phán biến
quá trình đàm phán tr thành quá trình 2 bên hp tác tìm kiếm gii pháp có li cho
đôi bên đi đến nhng tho thun mà bên nào cũng cm thy hài lòng, qua đó
khc phc được nhng nhược đim ca c 2 chiến lược trước đó: chiến lược đàm
phán cng chiến lược đàm phán mm. Nói cách khác, chiến lược đàm phán
nguyên tc đem li kết qu“2 bên cùng thắng”.
1.3.2. Chiến thut trong đàm phán trc tiếp
Trong đàm phán thương mi quc tế, nếu chiến lược được hiu là kế hoch tng
th, phương pháp chung để đạt được mc tiêu đàm phán thì chiến thut được hiu là
nhng phương tin mà người đàm phán s dng nhm đạt được mc tiêu chiến lược
đề ra. Chiến thut thường là những “tiểu xảo” (game plays) mà người đàm phán s
dng nhm giành thế ch động, hoc kim soát được din biến cuc thương lượng
theo hướng li cho mình. th nói, chiến thut 1 b phn ca chiến lược,
34 tác cùng có lợi này sẽ mở ra những cơ hội nào cho các bên? Nếu đàm phán thất bại, các bên có chịu những chi phí và thiệt hại gì không? Bốn là: sử dụng các tiêu chuẩn khách quan để đánh giá các phƣơng án đƣợc đề xuất Tiêu chuẩn khách quan là những tiêu chuẩn độc lập với ý chí của các bên và mang tính khoa học, thực tế. Dựa vào các tiêu chuẩn khách quan sẽ giúp người đàm phán giải quyết được những lợi ích đối lập nhau giữa các bên. Để xây dựng các tiêu chuẩn khách quan, các bên có thể bắt đầu cuộc thương lượng bằng việc thoả thuận về nguyên tắc trước rồi mới đi vào từng vấn đề cụ thể,hoặc thống nhất về các tiêu chuẩn và thủ tục công bằng ( “fair” standards & procedures) áp dụng cho quá trình đàm phán . Ví dụ như sử dụng phương pháp rút thăm, dùng người thứ ba quyết định, … Tốm lại, 1 cuộc đàm phán trực tiếp trong thương mại quốc tế chỉ được coi là thành công khi nó đi tới những thoả thuận đem lại lợi ích kinh tế cho cả người bán lẫn người mua nhưng vẫn tăng cường hoặc ít nhất là không làm sứt mẻ quan hệ mua bán giữa các bên trong đàm phán. Trái ngược với chiến lược đàm phán cứng và mềm, chiến lược đàm phán nguyên tắc cho phép các bên tham gia đàm phán biến quá trình đàm phán trở thành quá trình 2 bên hợp tác tìm kiếm giải pháp có lợi cho đôi bên và đi đến những thoả thuận mà bên nào cũng cảm thấy hài lòng, qua đó khắc phục được những nhược điểm của cả 2 chiến lược trước đó: chiến lược đàm phán cứng và chiến lược đàm phán mềm. Nói cách khác, chiến lược đàm phán nguyên tắc đem lại kết quả là “2 bên cùng thắng”. 1.3.2. Chiến thuật trong đàm phán trực tiếp Trong đàm phán thương mại quốc tế, nếu chiến lược được hiểu là kế hoạch tổng thể, phương pháp chung để đạt được mục tiêu đàm phán thì chiến thuật được hiểu là những phương tiện mà người đàm phán sử dụng nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến thuật thường là những “tiểu xảo” (game plays) mà người đàm phán sử dụng nhằm giành thế chủ động, hoặc kiểm soát được diễn biến cuộc thương lượng theo hướng có lợi cho mình. Có thể nói, chiến thuật là 1 bộ phận của chiến lược,
35
vic s dng chiến thut nào và mc độ s dng ra sao trong mi chiến lược là khác
nhau. Trong 1 chiến lược có th bao gm nhiu chiến thut, nhưng không nht thiết
mi chiến thut ch được s dng duy nht cho 1 chiến lược tương ng vi nó, vic
la chn chiến thut nào khi nào s dng chiến thut y còn ph thuc vào bu
không khí đàm phán, tình hình c th trong tng giai đon ca quá trình đàm phán,
năng lc đàm phán ca các n,… Thông thường khi chun b cho đàm phán, c
bên cũng thường d trù sn các chiến thut có th s dng, nhưng trong quá trình
đàm phán trc tiếp, s xut hin các chiến thut mi được s dng tu cơ ng biến
và không có trước trong kế hoch. Trong đàm phán trc tiếp, chiến thut s dng 3
phương tin cơ bn là li nói, c ch, và thái độ, hiu qu ca chiến thut ph thuc
vào tính bí mt, bt ng, kh năng ng biến ca người đàm phán. Dưới đây xin gii
thiu 1 s chiến thut thông dng thường xut hin trong đàm phán trc tiếp.
1.3.2.1. Biu l cm xúc trc din (the wince)
Biu l cm xúc trc din vic người đàm phán t thái độ tc thì qua v mt khi
nhn được 1 đề xut o đó t phía đối tác, d như h th t ra bt ng,
choáng váng, hoc thm chí sc khi đối tác đưa ra mc giá chào hàng. Mc đích ca
vic làm này là mun để phía đối tác thy ta nhn thc rt rõ v nhng gii hn tho
thun ca mình. th mc giá chào ban đầu ca người bán đã nm trong gii hn
chp nhn ca người mua, nhưng do nm được tâm người bán luôn mun chào
giá cao để th gim xung mc giá sn sàng bán tu theo din biến ca cuc
thương lượng, nên người mua có th s dng đến chiến thut này.
1.3.2.2. Im lng
Trong quá trình thương lượng, đôi khi s im lng li tr thành công c hiu qu
phc v hoàn ho nhng mc đích khác nhau ca người đàm phán. Người đàm phán
th bt cht im lng, không nói năng gì, cũng như không t thái độ gì. S im
lng th ng ý người đàm phán không đồng tình vi đề xut ca đối phương
hoc mun thêm thi gian để cn nhc vn đề hoc mun ch đợi câu tr li t
phía đối phương sau khi va nêu ra câu hi. Phn ln các nhà đàm phán quc tế đều
cm thy không thoi mái khi gp phi trường hp này bi vi h s im lng có th
35 việc sử dụng chiến thuật nào và mức độ sử dụng ra sao trong mỗi chiến lược là khác nhau. Trong 1 chiến lược có thể bao gồm nhiều chiến thuật, nhưng không nhất thiết mỗi chiến thuật chỉ được sử dụng duy nhất cho 1 chiến lược tương ứng với nó, việc lựa chọn chiến thuật nào và khi nào sử dụng chiến thuật ấy còn phụ thuộc vào bầu không khí đàm phán, tình hình cụ thể trong từng giai đoạn của quá trình đàm phán, năng lực đàm phán của các bên,… Thông thường khi chuẩn bị cho đàm phán, các bên cũng thường dự trù sẵn các chiến thuật có thể sử dụng, nhưng trong quá trình đàm phán trực tiếp, sẽ xuất hiện các chiến thuật mới được sử dụng tuỳ cơ ứng biến và không có trước trong kế hoạch. Trong đàm phán trực tiếp, chiến thuật sử dụng 3 phương tiện cơ bản là lời nói, cử chỉ, và thái độ, hiệu quả của chiến thuật phụ thuộc vào tính bí mật, bất ngờ, khả năng ứng biến của người đàm phán. Dưới đây xin giới thiệu 1 số chiến thuật thông dụng thường xuất hiện trong đàm phán trực tiếp. 1.3.2.1. Biểu lộ cảm xúc trực diện (the wince) Biểu lộ cảm xúc trực diện là việc người đàm phán tỏ thái độ tức thì qua vẻ mặt khi nhận được 1 đề xuất nào đó từ phía đối tác, ví dụ như họ có thể tỏ ra bất ngờ, choáng váng, hoặc thậm chí sốc khi đối tác đưa ra mức giá chào hàng. Mục đích của việc làm này là muốn để phía đối tác thấy ta nhận thức rất rõ về những giới hạn thoả thuận của mình. Có thể mức giá chào ban đầu của người bán đã nằm trong giới hạn chấp nhận của người mua, nhưng do nắm được tâm lý người bán luôn muốn chào giá cao để có thể giảm xuống mức giá sẵn sàng bán tuỳ theo diễn biến của cuộc thương lượng, nên người mua có thể sử dụng đến chiến thuật này. 1.3.2.2. Im lặng Trong quá trình thương lượng, đôi khi sự im lặng lại trở thành công cụ hiệu quả phục vụ hoàn hảo những mục đích khác nhau của người đàm phán. Người đàm phán có thể bất chợt im lặng, không nói năng gì, cũng như không tỏ thái độ gì. Sự im lặng có thể ngụ ý người đàm phán không đồng tình với đề xuất của đối phương hoặc muốn có thêm thời gian để cần nhắc vấn đề hoặc muốn chờ đợi câu trả lời từ phía đối phương sau khi vừa nêu ra câu hỏi. Phần lớn các nhà đàm phán quốc tế đều cảm thấy không thoải mái khi gặp phải trường hợp này bởi với họ sự im lặng có thể
36
khiến quá trình thương lượng b ngưng tr, và phn ng t nhiên ca nhiu người là
bt đầu nói hoc tiếp tc nói nhm phá tan s im lng và ly li bu không khí đàm
phán như lúc trước. Vi nhiu nhà đàm phán thiếu kinh nghim, nhng c gng
hòng lp đầy khong trng do s im lng to ra đôi khi s “hé lộ” những thông tin
ích mà phía bên kia ca bàn đàm phán đang mong đợi, hoc s im lng th
“lái đối phương” chệch ra khi lp trường đàm phán ban đầu ca hdn dn đi
đến nhng nhượng b có li cho người đàm phán.
1.3.2.3. Thi gian
Nhiu thương nhân khi tham gia giao dch thương mi quc tế thường xây dng
hoch định rt k lưỡng các kế hoch, lch trình và mc tiêu c th cho tng thương
v, nên khi bước vào bàn đàm phán, hsuy nghĩ “thời gian không đợi một ai”,
“s chm tr đồng nghĩa vi tính kém hiu quả” và thế luôn mun tiến nh
thương lượng mt cách nhanh chóng để tiết kim thi gian đôi khi là để nm bt
thi cơ. Tn dng trit để được tâm lý nóng vi, mun ký kết hp đồng cho kp lch
trình ca nhng thương nhân này s giúp người đàm phán s dng chiến thut thi
gian mt cách hiu qu nht. Bng nhng bin pháp khác nhau, người đàm phán tìm
mi cách kéo dài quá trình thương lượng, hòng dn ép đối phương đưa ra nhng
nhượng bli cho mình. Kiu chiến thut này rt hay s dng trong đàm phán
cnh tranh, bi thông thường người đàm phán áp dng chiến thut thi gian s dành
được li thế rt ln, hp đồng s được ký kết vi nhng tho thun có li cho h.
nhiu ch để kéo dài thi gian như: c tình im lng, hi đi hi li 1 vn đề,
thường xuyên đi ra đi vào trong lúc đàm phán nhưng mi ln quay tr li bàn đàm
phán mt ln phía bên kia phi trình bày li các vn đề đang dang d, thay đổi
thành viên đoàn đàm phán, ch ý kiến cp trên,…
Để đối phó vi chiến thut thi gian, người đàm phán cn hết sc thn trng trong
vic biu đạt thái độ, không nên t ra nóng vi, cn gi kín lch trình làm vic nếu
phi đàm phán nước ca phía đối tác, và luôn t ra không h b sc ép nào v thi
gian.
1.3.2.4. “ bad guy, good guy”
36 khiến quá trình thương lượng bị ngưng trệ, và phản ứng tự nhiên của nhiều người là bắt đầu nói hoặc tiếp tục nói nhằm phá tan sự im lặng và lấy lại bầu không khí đàm phán như lúc trước. Với nhiều nhà đàm phán thiếu kinh nghiệm, những cố gắng hòng lấp đầy khoảng trống do sự im lặng tạo ra đôi khi sẽ “hé lộ” những thông tin có ích mà phía bên kia của bàn đàm phán đang mong đợi, hoặc sự im lặng có thể “lái đối phương” chệch ra khỏi lập trường đàm phán ban đầu của họ và dần dần đi đến những nhượng bộ có lợi cho người đàm phán. 1.3.2.3. Thời gian Nhiều thương nhân khi tham gia giao dịch thương mại quốc tế thường xây dựng và hoạch định rất kỹ lưỡng các kế hoạch, lịch trình và mục tiêu cụ thể cho từng thương vụ, nên khi bước vào bàn đàm phán, họ có suy nghĩ “thời gian không đợi một ai”, “sự chậm trễ đồng nghĩa với tính kém hiệu quả” và vì thế luôn muốn tiến hành thương lượng một cách nhanh chóng để tiết kiệm thời gian và đôi khi là để nắm bắt thời cơ. Tận dụng triệt để được tâm lý nóng vội, muốn ký kết hợp đồng cho kịp lịch trình của những thương nhân này sẽ giúp người đàm phán sử dụng chiến thuật thời gian một cách hiệu quả nhất. Bằng những biện pháp khác nhau, người đàm phán tìm mọi cách kéo dài quá trình thương lượng, hòng dồn ép đối phương đưa ra những nhượng bộ có lợi cho mình. Kiểu chiến thuật này rất hay sử dụng trong đàm phán cạnh tranh, bởi thông thường người đàm phán áp dụng chiến thuật thời gian sẽ dành được lợi thế rất lớn, hợp đồng sẽ được ký kết với những thoả thuận có lợi cho họ. Có nhiều cách để kéo dài thời gian như: cố tình im lặng, hỏi đi hỏi lại 1 vấn đề, thường xuyên đi ra đi vào trong lúc đàm phán nhưng mỗi lần quay trở lại bàn đàm phán là một lần phía bên kia phải trình bày lại các vấn đề đang dang dở, thay đổi thành viên đoàn đàm phán, chờ ý kiến cấp trên,… Để đối phó với chiến thuật thời gian, người đàm phán cần hết sức thận trọng trong việc biểu đạt thái độ, không nên tỏ ra nóng vội, cần giữ kín lịch trình làm việc nếu phải đàm phán ở nước của phía đối tác, và luôn tỏ ra không hề bị sức ép nào về thời gian. 1.3.2.4. “ bad guy, good guy”
37
Đây kiu chiến thut đin hình ca đàm phán cnh tranh cũng được áp dng
rt ph biến trong đàm phán thương mi quc tế. Nguyên mu ca nó là 1 k thut
điu tra ti phm ca ngành an ninh. Để buc k tình nghi khai ra s tht, cnh sát
thm vn được lp thành 1 đội gm hai người đóng hai vai khác nhau. Người đầu
tiên đóng vai “bad guy” luôn t ra nóng tính, thường s dng nhng li l đe do,
cnh báo nếu đối tượng không chu khai s tht, thm chí đe do s dng đến vũ
lc. Mc đích ca vic làm này là gây cho đối tượng tâm lý hoang mang s hãi,c
động mnh m ti ý thc, nim tin ca đối tượng. Đến lúc này, người cnh sát th
hai bước vào thay thế người cnh sát th nht. Người này đóng vai “good guy”, trái
ngược vi người đầu tiên, luôn t thái độ mm mng, cm thông và chia s sâu sc
vi tâm trng ni nim ca đối tượng. S đối lp quá ln giữa “bad guy” và
“good guy” sẽ khiến cho đối tượng t ch bc động tâm lý ti ch chu nhn ti
và khai ra s tht.
Trong đàm phán thương mi quc tế, các thương nhân áp dụng “bad guy, good guy”
như mt chiến thut thuyết phc. d, hai thành viên ca mt đn đàm phán s
vào hai vai, người đóng vai “bad guy” thì t ra cương quyết, cng rn trong lp
trường, đưa ra nhng đề ngh cao hơn mc mc tiêu thc s. Sau đó người th hai
trong vai “good guy” mới vào cuc vi thái độ mm mng và linh hot hơn, sn
sàng h mc đề xut ban đầu nhưng thc ra là gn vi mc tiêu thương lượng thc
s hơn. S thay đổi quá ln trong thái độ s khiến cho đối phương cm thy nhng
đề xut đó tương đối hp tình hp lý và nhanh chóng b thuyết phc.
Cách tt nht để đối pvi chiến thuật “bad guy, good guy” là người đàm phán
cn nhanh chóng phát hin ra th thut này pht l ngay t đầu, cn nm
vng lp trường, xác định rõ ràng ranh gii tho thun ca bn thân để tránh không
b “good guy” của phía đối phương c động ti ý thc hoc m lung lay lp
trường.
1.3.2.5. Đánh lc hƣớng (red herring)
Chiến thut này bt ngun t nhng cuc thi săn cáo có t ngày xưa, trong đó mt
đội th chết dc đường đi ca cáo hòng đánh lc hướng chó săn ca đội kia,
37 Đây là kiểu chiến thuật điển hình của đàm phán cạnh tranh và cũng được áp dụng rất phổ biến trong đàm phán thương mại quốc tế. Nguyên mẫu của nó là 1 kỹ thuật điều tra tội phạm của ngành an ninh. Để buộc kẻ tình nghi khai ra sự thật, cảnh sát thẩm vấn được lập thành 1 đội gồm hai người đóng hai vai khác nhau. Người đầu tiên đóng vai “bad guy” luôn tỏ ra nóng tính, thường sử dụng những lời lẽ đe doạ, cảnh báo nếu đối tượng không chịu khai sự thật, thậm chí đe doạ sử dụng đến vũ lực. Mục đích của việc làm này là gây cho đối tượng tâm lý hoang mang sợ hãi, tác động mạnh mẽ tới ý thức, niềm tin của đối tượng. Đến lúc này, người cảnh sát thứ hai bước vào thay thế người cảnh sát thứ nhất. Người này đóng vai “good guy”, trái ngược với người đầu tiên, luôn tỏ thái độ mềm mỏng, cảm thông và chia sẻ sâu sắc với tâm trạng và nỗi niềm của đối tượng. Sự đối lập quá lớn giữa “bad guy” và “good guy” sẽ khiến cho đối tượng từ chỗ bị tác động tâm lý tới chỗ chịu nhận tội và khai ra sự thật. Trong đàm phán thương mại quốc tế, các thương nhân áp dụng “bad guy, good guy” như một chiến thuật thuyết phục. Ví dụ, hai thành viên của một đoàn đàm phán sẽ vào hai vai, người đóng vai “bad guy” thì tỏ ra cương quyết, cứng rắn trong lập trường, đưa ra những đề nghị cao hơn mức mục tiêu thực sự. Sau đó người thứ hai trong vai “good guy” mới vào cuộc với thái độ mềm mỏng và linh hoạt hơn, sẵn sàng hạ mức đề xuất ban đầu nhưng thực ra là gần với mục tiêu thương lượng thực sự hơn. Sự thay đổi quá lớn trong thái độ sẽ khiến cho đối phương cảm thấy những đề xuất đó tương đối hợp tình hợp lý và nhanh chóng bị thuyết phục. Cách tốt nhất để đối phó với chiến thuật “bad guy, good guy” là người đàm phán cần nhanh chóng phát hiện ra thủ thuật này và phớt lờ nó ngay từ đầu, cần nắm vững lập trường, xác định rõ ràng ranh giới thoả thuận của bản thân để tránh không bị “good guy” của phía đối phương tác động tới ý thức hoặc làm lung lay lập trường. 1.3.2.5. Đánh lạc hƣớng (red herring) Chiến thuật này bắt nguồn từ những cuộc thi săn cáo có từ ngày xưa, trong đó một đội thả cá chết dọc đường đi của cáo hòng đánh lạc hướng chó săn của đội kia,