Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

28 thương lượng diễn ra nhanh chóng, hợp đồng được ký kết với nhiều thoả thuận có lợi cho người đàm phán cứng. Tuy vậy, chiến lược này cũng có nhược điểm rất lớn ở chỗ, hợp đồng dù được ký kết nhưng quá trình thực hiện hợp đồng rất khó khăn cho phía đối tác chịu nhiều nhượng bộ, thậm chí trong nhiều trường hợp không có khả năng thực hiện khiến cho thương vụ không thành công. Hơn nữa, nếu cả người bán và người mua đều cùng áp dụng chiến lược đàm phán kiểu cứng thì quá trình đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, kéo dài, khiến cho đàm phán có nguy cơ bị đổ vỡ giữa chừng, hợp đồng không thoả thuận được mà quan hệ mua bán giữa 2 bên cũng bị sứt mẻ. Vì vậy, với những thương nhân sử dụng chiến lược đàm phán cứng, nếu có thu được thắng lợi thì đó chỉ là thắng lợi bề ngoài, không phải là thắng lợi đích thực vì hiệu quả kinh tế không cao do việc thực hiện hợp đồng đối với bên “thua” trở nên vô cùng khó khăn. Còn nếu không thu được thắng lợi, tức là không ký kết được hợp đồng, thì thương vụ bị đổ bể, mối quan hệ bạn hàng giữa các bên cũng bị tổn hại. Tóm lại, 2 chiến lược đàm phán cứng và chiến lược đàm phán mềm là những chiến lược cơ bản trong kiểu “mặc cả lập trường”, chúng có những đặc điểm trái ngược nhau, ưu điểm của chiến lược này lại là nhược điểm của chiến lược kia và ngược lại, việc phải lựa chọn 1 trong 2 chiến lược này khiến cho người đàm phán thường rơi vào cảm giác hoặc mệt mỏi, hoặc bất mãn hoặc có ác cảm với phía đối tác, và có thể là cả 3 cảm giác trên. Với nhà đàm phán mềm, do cố giữ lấy hoà khí mà phải chịu nhượng bộ, họ dễ sinh ra cảm giác bị lép vế, bị thiệt thòi thậm chí là bị lợi dụng trước bên kia, còn với nhà đàm phán cứng, do cố bám lấy lập trường mà tạo ra không khí “đấu đá” nhau bên bàn đàm phán nên họ có xu hướng mệt mỏi, căng thẳng, và tệ hơn là làm mất quan hệ bạn hàng. Như vậy, 1 chiến lược đàm phán thực sự hiệu quả phải là chiến lược giúp giải quyết được lợi ích chính đáng cho cả hai bên một cách thoả đáng trong khi vẫn duy trì được mối quan hệ mua bán tốt đẹp giữa các bên và đem lại hiệu quả kinh tế không phải chỉ cho 1 trong 2 bên như kiểu chiến lược mặc cả lập trường đã nói trên mà là cho cả 2 bên, người bán lẫn người mua. Một chiến lược thứ ba đáp ứng được các điều kiện ấy chính là chiến lược đàm phán nguyên tắc.

29 1.3.1.3. Chiến lƣợc đàm phán kiểu nguyên tắc Chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc còn được gọi là “thuật đàm phán Harvard”, hay chiến lược đàm phán hợp tác do Roger Fisher và William Ury phát triển, có 4 đặc điểm cơ bản sau: - Tách “con người” ra khỏi vấn đề được đàm phán - Tập trung vào lợi ích của các bên, không tập trung vào lập trường - Tạo ra các phương án khác nhau nhằm đạt được thoả thuận chung ( tức là 2 bên cùng bàn bạc thương lượng nhằm đưa ra các phương án thoả mãn lợi ích cho cả 2 bên) - Kiên trì sử dụng các tiêu chí khách quan trong đánh giá mỗi một phương án được đề xuất Một là: tách “con ngƣời” ra khỏi vấn đề đƣợc đàm phán Có 1 điều mà thương nhân nào cũng hiểu đó là trong đàm phán trực tiếp, rất khó có thể giải quyết được vấn đề bất đồng nếu như 2 bên không hiểu hoặc hiểu nhầm nhau. Người bán và người mua có thể cảm thấy bất mãn, hoặc thậm chí nổi giận và vì thế họ có xu hướng quyết định các vấn đề được đàm phán một cách cảm tính, hoặc biến cuộc thương lượng giữa đôi bên thành một “cuộc đấu tranh” vì những động cơ hiềm khích cá nhân. Việc thương lượng các vấn đề trong đàm phán trực tiếp sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu người bán và người mua hiểu được rằng, đối tác đang đàm phán với họ không phải là 1 công ty, tập đoàn trừu tượng nào, mà là những con người cụ thể bằng xương bằng thịt. Là con người cụ thể, đối tác của họ cũng có những cảm xúc cá nhân, những quan điểm, hệ tư tưởng, và theo đuổi những giá trị riêng cho mình, và vì thế họ cũng có thể vui, buồn, thoả mãn, cáu giận, yêu, ghét,… một cách khó dự đoán. Đó chính là vấn đề “con người” trong đàm phán trực tiếp. Trong đàm phán trực tiếp, vấn đề “con người” thường bị lẫn lộn vào nội dung đàm phán. Trong khi những nội dung của đàm phán giữa các bên hoàn toàn mang tính khách quan, nói cách khác “công việc là công việc”, còn mối quan hệ cá nhân giữa những người đàm phán lại mang màu sắc chủ quan và chịu ảnh hưởng bởi cả tính chất của cuộc thương lượng lẫn những yếu tố bên ngoài bàn đàm phán. Những xung

30 đột trong quan hệ con người giữa những người đàm phán, mặc dù có thể không liên quan gì đến vấn đề được đàm phán, nhưng lại có thể ảnh hưởng đến diễn biến của quá trình đàm phán. Đó chính là biểu hiện của sự lẫn lộn, không tách biệt được giữa vấn đề “con người” với vấn đề nội dung đàm phán. Hậu quả của nó có thể là đạt được hợp đồng nhưng mối quan hệ bạn hàng giữa 2 bên bị sứt mẻ, hoặc có thể là do cố giữ mối quan hệ thân thiện, hợp tác mà đi đến ký kết những hợp đồng bất công bằng về lợi ích. Trên thực tế, việc giải quyết thoả đáng các vấn đề của đàm phán, ký kết những thoả thuận có lợi cho cả 2 bên với việc duy trì mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp không nhất thiết phải liên quan và gắn kết với nhau theo hướng mâu thuẫn, xung khắc, được cái này mất cái kia, mà thực ra các bên trong đàm phán thương mại quốc tế vẫn có thể đạt được cả 2 mục tiêu nói trên nếu họ làm được việc quan trọng đầu tiên trong chiến lược đàm phán nguyên tắc, đó là “ tách con người ra khỏi vấn đề được đàm phán” Để có thể tách “con người” ra khỏi vấn đề, người đàm phán cần quan tâm giải quyết độc lập cả 2 vấn đề sau: vấn đề nội dung đàm phán, và vấn đề quan hệ con người giữa những người đàm phán với nhau. Để giải quyết được vấn đề con người độc lập với nội dung đàm phán, đòi hỏi người đàm phán phải quan tâm tới 3 khía cạnh sau của vấn đề con người: nhận thức, xúc cảm, và giao tiếp (perception, emotion and communication) Thứ nhất là “nhận thức” Có một thực tế thường xảy ra trong đàm phán trực tiếp là mâu thuẫn về một nội dung đàm phán nào đó ( ví dụ như bất đồng giữa các bên về điều khoản thời hạn thanh toán) phát sinh dẫn đến nguy cơ khiến cho đàm phán rơi vào bế tắc lại xuất phát từ nguyên nhân mâu thuẫn trong suy nghĩ và nhận thức của các bên, cuối cùng mâu thuẫn trong đàm phán lại không nằm trong thực tế khách quan của bản thân vấn đề đàm phán mà là trong đầu của con người đàm phán. Vì thế, hiểu được suy nghĩ của phía đối tác là 1 công việc rất quan trọng và hữu ích, giúp ta giải quyết tốt các vấn đề đàm phán. Tuy vậy, để hiểu được suy nghĩ của họ không phải là 1 điều đơn giản. Dưới đây là 4 kỹ thuật cần thiết để làm được việc này:

31 - Hãy đặt mình vào vị trí của người khác (put yourself in the other party’s shoes): mỗi bên trong đàm phán thường có xu hướng chỉ thấy cái lý đúng thuộc về mình còn cái sai thuộc về phía đối phương. Vì thế khả năng nhìn nhận vấn đề một cách khách quan là 1 trong những kỹ năng quan trọng của đàm phán nguyên tắc. Nếu ta đặt bản thân mình vào vị trí của đối tác, người đàm phán sẽ nhìn nhận đánh giá vấn đề một cách khách quan công bằng hơn. Ví dụ như với chúng ta đề xuất của bên mua về việc thanh toán chậm trên 30 ngày là điều khó chấp nhận, nhưng ở vị trí người mua, do khó khăn về vốn nên họ không thể làm khác. - Không đổ lỗi cho phía đối tác về những khó khăn vướng mắc mà ta gặp phải. Việc đổ lỗi cho người khác, dù cho lý do của ta có đúng đi chăng nữa, bao giờ cũng đem lại tác dụng tiêu cực. Phía đối tác có thể cảm thấy bực tức, tỏ thái độ bất hợp tác, không tích cực lắng nghe lập luận, đề xuất của ta, mặt khác họ có thể chuyển sang chiến lược đàm phán cứng để tấn công trở lại ta. - Cởi mở trong việc thảo luận 1 cách thẳng thắn quan điểm, và suy nghĩ của các bên - Không đơn phương suy diễn một cách chủ quan những suy nghĩ của đối tác Thứ hai là “xúc cảm” Đôi khi trong đàm phán trực tiếp, khi xung đột giữa các bên trở nên gay gắt, thì tình cảm còn quan trọng hơn cả đối thoại. Vì thế người đàm phán nguyên tắc luôn khéo léo và tinh tế trong việc phát hiện và xử lý những tình huống như thế bằng cách thừa nhận tính chính đáng của những cảm xúc từ phía đối tác, tích cực lắng nghe đối tác trình bày quan điểm và biểu lộ cảm xúc của họ, không bộp chộp phản ứng trước những lời lẽ tức giận, bởi điều đó chỉ đưa cuộc thương lượng đi đến trở thành một cuộc “đấu khẩu” vô nghĩa mà thôi. Thứ ba là “giao tiếp” Giao tiếp chính là quá trình trao đổi truyền đạt thông tin giữa các bên. Không có trao đổi thông tin chắc chắn sẽ không có đàm phán. Nếu thông tin không đầy đủ, các bên sẽ không hiểu được nhau, vì thế sẽ dễ sinh ra nghi ngờ, ác cảm về nhau. Thông thường, có 3 rào cản lớn cản trở quá trình trao đổi thông tin giữa các bên trong đàm phán trực tiếp:

32 - Người đàm phán không có điều kiện truyền đạt hoặc không truyền đạt ý kiến để phía bên kia hiểu được ý họ - Phía đối tác không lắng nghe, dù cho người đàm phán đã cố gắng nói thẳng thắn và rõ ràng những ý kiến của mình - Hiểu nhầm giữa các bên Để giải quyết 3 trở ngại trên, người đàm phán cần phải chịu khó lắng nghe một cách tích cực và tôn trọng ý kiến trình bày của đối tác. Tuy nhiên, nói như vậy không có ý là tôn trọng cũng đồng nghĩa với đồng ý và cam kết, sự tôn trọng thể hiện ở việc người đàm phán không phản bác, hay chỉ trích ý kiến của đối tác, khiến cho họ phật ý. Bên cạnh việc lắng nghe, người đàm phán cần trình bày quan điểm, ý kiến của mình một cách dễ hiểu, rõ ràng. Làm như vậy sẽ tạo được bầu không khí hợp tác thân thiện, các bên tin tưởng và hiểu thiện chí của nhau, từ đó thúc đẩy tích cực diễn biến của quá trình thương lượng đi đến thành công. Hai là : tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trƣờng Trong đàm phán trực tiếp, nhiều thương nhân thường có suy nghĩ rằng mâu thuẫn nảy sinh trong đàm phán là mâu thuẫn về lập trường giữa các bên, vì thế họ có xu hướng cố gắng dung hoà và thống nhất về lập trường để đạt được thoả thuận. Thế nhưng thống nhất về lập trường là 1 việc làm vô cùng khó khăn. Trong thực tế, đằng sau những lập trường đối lập nhau lại có thể có những lợi ích chung có thể chia sẻ lẫn những lợi ích riêng xung khắc nhau giữa các bên, tạo nên cơ hội cho những thoả thuận trở thành hiện thực. Vì thế người đàm phán nguyên tắc không cố điều hoà về lập trường để đạt được thoả thuận mà tập trung vào việc điều hoà về lợi ích giữa các bên. Để có thể điều hoà về lợi ích trong đàm phán, đòi hỏi người đàm phán cần chú ý đến 3 vấn đề sau: - Xác định lợi ích của các bên:Người đàm phán xác định các lợi ích của mỗi bên bằng việc đặt ra các câu hỏi “tại sao” và “tại sao không” đối với mỗi một đề xuất hay một ý kiến được đưa ra, sau đó thiết lập danh sách các lợi ích mà mỗi bên theo đuổi theo thứ tự tầm quan trọng của chúng - Trao đổi về lợi ích: Người đàm phán nguyên tắc công nhận các lợi ích của đối tác như một phần của vấn đề, luôn tỏ cho đối tác thấy ta hiểu và tôn trọng lợi

33 ích của họ. Người ta chỉ lắng nghe những gì ta nói khi họ có cảm giác là ta hiểu họ, cũng như hiểu và tôn trọng những lợi ích của ta khi những lợi ích của họ cũng được ta tôn trọng. - Mềm mỏng với con người, cứng rắn với vấn đề: trong quá trình đàm phán, các bên cố gắng tập trung hết sức vào giải quyết các vấn đề của đàm phán, cùng với việc quan tâm đến lợi ích của nhau, các bên cùng xây dựng các phương án đa dạng để cùng giải quyết các vấn đề vướng mắc một cách thoả đáng làm hài lòng cả hai bên, người bán và người mua. Ba là: tạo ra các phƣơng án khác nhau nhằm đạt đƣợc thoả thuận chung Trong đàm phán nguyên tắc, kỹ năng xây dựng nhiều phương án rất quan trọng. Việc chuẩn bị nhiều phương giúp cho người đàm phán không bị rơi vào thế bị động hoặc phải đưa ra 1 giải pháp vội vàng khi phương án ban đầu không được chấp nhận. Tuy vậy, làm được việc này không hề dễ dàng bởi bản thân quá trình xây dựng và lựa chọn các phương án khác nhau thường gặp phải nhiều trở ngại lớn như: suy xét hấp tấp, vội vàng, cố tìm 1 lời giải đáp duy nhất, giả định về chiếc bánh cố định và suy nghĩ “việc ai người nấy lo” (solving problem is their problem). Do tập trung quá sớm vào việc đi tìm 1 phương án tốt nhất và duy nhất cho thoả thuận, nên các bên trong đàm phán thường bỏ lỡ cơ hội đưa ra những quyết định khôn ngoan hơn từ việc lựa chọn trong nhiều phương án đa dạng được đưa ra. Để vượt qua những trở ngại nói trên, người đàm phán cần phải: - Tách việc xây dựng nhiều phương án ra khỏi việc đánh giá chúng: tức là tách việc xây dựng các phương án giải quyết vấn đề được đàm phán ra khỏi quá trình đánh giá, lựa chọn chúng. Người đàm phán không làm cả 2 việc này cùng 1 lúc mà theo thứ tự xây dựng trước, rồi lựa chọn sau - Mở rộng các phương án tại bàn đàm phán thay vì chỉ tìm kiếm một phương án duy nhất - Tìm kiếm các mục tiêu chung: ngay cả khi các bên cùng có những lợi ích chung có thể chia sẻ, nhưng không phải lúc nào họ cũng nhận ra chúng. Vì thế đòi hỏi các bên phải nỗ lực tìm kiếm bằng cách tự đặt ra các câu hỏi: chúng ta có những lợi ích chung trong việc duy trì mối quan hệ mua bán này hay không? Việc hợp

34 tác cùng có lợi này sẽ mở ra những cơ hội nào cho các bên? Nếu đàm phán thất bại, các bên có chịu những chi phí và thiệt hại gì không? Bốn là: sử dụng các tiêu chuẩn khách quan để đánh giá các phƣơng án đƣợc đề xuất Tiêu chuẩn khách quan là những tiêu chuẩn độc lập với ý chí của các bên và mang tính khoa học, thực tế. Dựa vào các tiêu chuẩn khách quan sẽ giúp người đàm phán giải quyết được những lợi ích đối lập nhau giữa các bên. Để xây dựng các tiêu chuẩn khách quan, các bên có thể bắt đầu cuộc thương lượng bằng việc thoả thuận về nguyên tắc trước rồi mới đi vào từng vấn đề cụ thể,hoặc thống nhất về các tiêu chuẩn và thủ tục công bằng ( “fair” standards & procedures) áp dụng cho quá trình đàm phán . Ví dụ như sử dụng phương pháp rút thăm, dùng người thứ ba quyết định, … Tốm lại, 1 cuộc đàm phán trực tiếp trong thương mại quốc tế chỉ được coi là thành công khi nó đi tới những thoả thuận đem lại lợi ích kinh tế cho cả người bán lẫn người mua nhưng vẫn tăng cường hoặc ít nhất là không làm sứt mẻ quan hệ mua bán giữa các bên trong đàm phán. Trái ngược với chiến lược đàm phán cứng và mềm, chiến lược đàm phán nguyên tắc cho phép các bên tham gia đàm phán biến quá trình đàm phán trở thành quá trình 2 bên hợp tác tìm kiếm giải pháp có lợi cho đôi bên và đi đến những thoả thuận mà bên nào cũng cảm thấy hài lòng, qua đó khắc phục được những nhược điểm của cả 2 chiến lược trước đó: chiến lược đàm phán cứng và chiến lược đàm phán mềm. Nói cách khác, chiến lược đàm phán nguyên tắc đem lại kết quả là “2 bên cùng thắng”. 1.3.2. Chiến thuật trong đàm phán trực tiếp Trong đàm phán thương mại quốc tế, nếu chiến lược được hiểu là kế hoạch tổng thể, phương pháp chung để đạt được mục tiêu đàm phán thì chiến thuật được hiểu là những phương tiện mà người đàm phán sử dụng nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến thuật thường là những “tiểu xảo” (game plays) mà người đàm phán sử dụng nhằm giành thế chủ động, hoặc kiểm soát được diễn biến cuộc thương lượng theo hướng có lợi cho mình. Có thể nói, chiến thuật là 1 bộ phận của chiến lược,

35 việc sử dụng chiến thuật nào và mức độ sử dụng ra sao trong mỗi chiến lược là khác nhau. Trong 1 chiến lược có thể bao gồm nhiều chiến thuật, nhưng không nhất thiết mỗi chiến thuật chỉ được sử dụng duy nhất cho 1 chiến lược tương ứng với nó, việc lựa chọn chiến thuật nào và khi nào sử dụng chiến thuật ấy còn phụ thuộc vào bầu không khí đàm phán, tình hình cụ thể trong từng giai đoạn của quá trình đàm phán, năng lực đàm phán của các bên,… Thông thường khi chuẩn bị cho đàm phán, các bên cũng thường dự trù sẵn các chiến thuật có thể sử dụng, nhưng trong quá trình đàm phán trực tiếp, sẽ xuất hiện các chiến thuật mới được sử dụng tuỳ cơ ứng biến và không có trước trong kế hoạch. Trong đàm phán trực tiếp, chiến thuật sử dụng 3 phương tiện cơ bản là lời nói, cử chỉ, và thái độ, hiệu quả của chiến thuật phụ thuộc vào tính bí mật, bất ngờ, khả năng ứng biến của người đàm phán. Dưới đây xin giới thiệu 1 số chiến thuật thông dụng thường xuất hiện trong đàm phán trực tiếp. 1.3.2.1. Biểu lộ cảm xúc trực diện (the wince) Biểu lộ cảm xúc trực diện là việc người đàm phán tỏ thái độ tức thì qua vẻ mặt khi nhận được 1 đề xuất nào đó từ phía đối tác, ví dụ như họ có thể tỏ ra bất ngờ, choáng váng, hoặc thậm chí sốc khi đối tác đưa ra mức giá chào hàng. Mục đích của việc làm này là muốn để phía đối tác thấy ta nhận thức rất rõ về những giới hạn thoả thuận của mình. Có thể mức giá chào ban đầu của người bán đã nằm trong giới hạn chấp nhận của người mua, nhưng do nắm được tâm lý người bán luôn muốn chào giá cao để có thể giảm xuống mức giá sẵn sàng bán tuỳ theo diễn biến của cuộc thương lượng, nên người mua có thể sử dụng đến chiến thuật này. 1.3.2.2. Im lặng Trong quá trình thương lượng, đôi khi sự im lặng lại trở thành công cụ hiệu quả phục vụ hoàn hảo những mục đích khác nhau của người đàm phán. Người đàm phán có thể bất chợt im lặng, không nói năng gì, cũng như không tỏ thái độ gì. Sự im lặng có thể ngụ ý người đàm phán không đồng tình với đề xuất của đối phương hoặc muốn có thêm thời gian để cần nhắc vấn đề hoặc muốn chờ đợi câu trả lời từ phía đối phương sau khi vừa nêu ra câu hỏi. Phần lớn các nhà đàm phán quốc tế đều cảm thấy không thoải mái khi gặp phải trường hợp này bởi với họ sự im lặng có thể

36 khiến quá trình thương lượng bị ngưng trệ, và phản ứng tự nhiên của nhiều người là bắt đầu nói hoặc tiếp tục nói nhằm phá tan sự im lặng và lấy lại bầu không khí đàm phán như lúc trước. Với nhiều nhà đàm phán thiếu kinh nghiệm, những cố gắng hòng lấp đầy khoảng trống do sự im lặng tạo ra đôi khi sẽ “hé lộ” những thông tin có ích mà phía bên kia của bàn đàm phán đang mong đợi, hoặc sự im lặng có thể “lái đối phương” chệch ra khỏi lập trường đàm phán ban đầu của họ và dần dần đi đến những nhượng bộ có lợi cho người đàm phán. 1.3.2.3. Thời gian Nhiều thương nhân khi tham gia giao dịch thương mại quốc tế thường xây dựng và hoạch định rất kỹ lưỡng các kế hoạch, lịch trình và mục tiêu cụ thể cho từng thương vụ, nên khi bước vào bàn đàm phán, họ có suy nghĩ “thời gian không đợi một ai”, “sự chậm trễ đồng nghĩa với tính kém hiệu quả” và vì thế luôn muốn tiến hành thương lượng một cách nhanh chóng để tiết kiệm thời gian và đôi khi là để nắm bắt thời cơ. Tận dụng triệt để được tâm lý nóng vội, muốn ký kết hợp đồng cho kịp lịch trình của những thương nhân này sẽ giúp người đàm phán sử dụng chiến thuật thời gian một cách hiệu quả nhất. Bằng những biện pháp khác nhau, người đàm phán tìm mọi cách kéo dài quá trình thương lượng, hòng dồn ép đối phương đưa ra những nhượng bộ có lợi cho mình. Kiểu chiến thuật này rất hay sử dụng trong đàm phán cạnh tranh, bởi thông thường người đàm phán áp dụng chiến thuật thời gian sẽ dành được lợi thế rất lớn, hợp đồng sẽ được ký kết với những thoả thuận có lợi cho họ. Có nhiều cách để kéo dài thời gian như: cố tình im lặng, hỏi đi hỏi lại 1 vấn đề, thường xuyên đi ra đi vào trong lúc đàm phán nhưng mỗi lần quay trở lại bàn đàm phán là một lần phía bên kia phải trình bày lại các vấn đề đang dang dở, thay đổi thành viên đoàn đàm phán, chờ ý kiến cấp trên,… Để đối phó với chiến thuật thời gian, người đàm phán cần hết sức thận trọng trong việc biểu đạt thái độ, không nên tỏ ra nóng vội, cần giữ kín lịch trình làm việc nếu phải đàm phán ở nước của phía đối tác, và luôn tỏ ra không hề bị sức ép nào về thời gian. 1.3.2.4. “ bad guy, good guy”

37 Đây là kiểu chiến thuật điển hình của đàm phán cạnh tranh và cũng được áp dụng rất phổ biến trong đàm phán thương mại quốc tế. Nguyên mẫu của nó là 1 kỹ thuật điều tra tội phạm của ngành an ninh. Để buộc kẻ tình nghi khai ra sự thật, cảnh sát thẩm vấn được lập thành 1 đội gồm hai người đóng hai vai khác nhau. Người đầu tiên đóng vai “bad guy” luôn tỏ ra nóng tính, thường sử dụng những lời lẽ đe doạ, cảnh báo nếu đối tượng không chịu khai sự thật, thậm chí đe doạ sử dụng đến vũ lực. Mục đích của việc làm này là gây cho đối tượng tâm lý hoang mang sợ hãi, tác động mạnh mẽ tới ý thức, niềm tin của đối tượng. Đến lúc này, người cảnh sát thứ hai bước vào thay thế người cảnh sát thứ nhất. Người này đóng vai “good guy”, trái ngược với người đầu tiên, luôn tỏ thái độ mềm mỏng, cảm thông và chia sẻ sâu sắc với tâm trạng và nỗi niềm của đối tượng. Sự đối lập quá lớn giữa “bad guy” và “good guy” sẽ khiến cho đối tượng từ chỗ bị tác động tâm lý tới chỗ chịu nhận tội và khai ra sự thật. Trong đàm phán thương mại quốc tế, các thương nhân áp dụng “bad guy, good guy” như một chiến thuật thuyết phục. Ví dụ, hai thành viên của một đoàn đàm phán sẽ vào hai vai, người đóng vai “bad guy” thì tỏ ra cương quyết, cứng rắn trong lập trường, đưa ra những đề nghị cao hơn mức mục tiêu thực sự. Sau đó người thứ hai trong vai “good guy” mới vào cuộc với thái độ mềm mỏng và linh hoạt hơn, sẵn sàng hạ mức đề xuất ban đầu nhưng thực ra là gần với mục tiêu thương lượng thực sự hơn. Sự thay đổi quá lớn trong thái độ sẽ khiến cho đối phương cảm thấy những đề xuất đó tương đối hợp tình hợp lý và nhanh chóng bị thuyết phục. Cách tốt nhất để đối phó với chiến thuật “bad guy, good guy” là người đàm phán cần nhanh chóng phát hiện ra thủ thuật này và phớt lờ nó ngay từ đầu, cần nắm vững lập trường, xác định rõ ràng ranh giới thoả thuận của bản thân để tránh không bị “good guy” của phía đối phương tác động tới ý thức hoặc làm lung lay lập trường. 1.3.2.5. Đánh lạc hƣớng (red herring) Chiến thuật này bắt nguồn từ những cuộc thi săn cáo có từ ngày xưa, trong đó một đội thả cá chết dọc đường đi của cáo hòng đánh lạc hướng chó săn của đội kia,