Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

18 cách bắt tay, cách ăn mặc trong gặp gỡ đàm phán cũng ảnh hưởng rất lớn tới tính trang trọng của cuộc đàm phán, vì chúng thể hiện thái độ lịch sự, cũng như nhân cách, trình độ của người đàm phán Bốn là giao tiếp đối thoại Văn hoá cũng ảnh hưởng tới cách con người giao tiếp, đối thoại với nhau. Trong ngôn ngữ hình thể (body language) cũng có sự khác biệt giữa các nền văn hoá, một cử chỉ có thể bị coi là thô lỗ ở nước này nhưng lại hoàn toàn bình thường ở một nước khác. Để tránh làm phật lòng đối tác, các nhà đàm phán thương mại quốc tế phải lưu ý đến các quy tắc ứng xử trong văn hóa ở nước của đối tác một cách thật cẩn thận Năm là thời gian Văn hóa tác động rất lớn đến nhận thức của con người về vai trò của yếu tố thời gian. Người Mỹ, rất coi trọng thời gian, họ coi thời gian như một nguồn lực có giá trị, với họ, tốc độ giải quyết công việc càng nhanh càng đem lại hiệu quả và năng suất lao động cao. Nhưng ở nhiều nước khu vực Trung Đông, Mỹ Latinh,… con người có tác phong làm việc chậm rãi hơn, cái được quan tâm nhiều hơn là tính hoàn hảo của công việc dù phải mất bao lâu mới hoàn thành được công việc đó chứ không phải tốc độ giải quyết công việc. Vì vậy, đàm phán trực tiếp giữa các thương nhân ở những nền văn hoá có nhận thức trái ngược nhau về tầm quan trọng của yếu tố thời gian sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề dễ gây bất đồng và khó đi đến thoả thuận Sáu là nhận thức về mức độ rủi ro Các nền văn hoá khác nhau có ảnh hưởng khác nhau tới mức độ chấp nhận rủi ro của các thương nhân trước các giao dịch kinh doanh. Ở một số nước, các nhà kinh doanh ra quyết định một cách rất dè dặt, họ đòi hỏi phải thu thập và phân tích kỹ một lượng lớn thông tin trước khi ra một quyết định. Quyết định càng quan trọng, lượng thông tin cần phân tích càng nhiều, và thời gian ra quyết định càng dài. Các thương nhân ở những nước có xu hướng sợ rủi ro như trên thường chuẩn bị tìm hiểu bạn hàng rất kỹ trước khi đàm phán, trong quá trình thương lượng với đối tác, họ thường xuyên lấy ý kiến của các thành viên khác trong đoàn đàm phán hoặc xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên trước khi quyết định một nhượng bộ, ra một đề xuất hoặc

19 chấp nhận hay từ chối một đề nghị mà đối tác đưa ra. Nhưng ở một số nước khác, các thương nhân có mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao hơn, họ sẵn sàng chớp thời cơ ra quyết định ký kết hợp đồng ngay cả khi chưa có đầy đủ thông tin về mức độ an toàn của giao dịch. Những thương nhân này mang quan điểm “rủi ro càng cao, mức sinh lời càng lớn” (nothing ventured, nothing gained). Bảy là tính tập thể- tính cá nhân Các nước khác nhau có quan niệm khác nhau về vai trò của cá nhân và tập thể trong xã hội. Các nền văn hoá đề cao vai trò của cá nhân là Mỹ, Anh, Hà Lan, Canada…, ở những nước này, mức độ tự do cá nhân rất cao, mỗi người chăm lo trước tiên cho lợi ích của cá nhân mình. Còn những nền văn hoá đề cao vai trò của tập thể là Indonesia, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Pakistan,…, ở những nước này, các cá nhân được liên kết với nhau thành những nhóm người, những cộng đồng được tổ chức chặt chẽ, tạo thành những nhóm người có chung quyền lợi, mọi người chăm lo cho lợi ích của tập thể và chỉ bảo vệ những ý kiến đã được tập thể thông qua. Những thương nhân ở những nền văn hoá đề cao vai trò cá nhân thường cũng là người có quyền ra quyết định cuối cùng và các quyết định của họ cũng thường là các quyết định cá nhân, trong khi những thương nhân ở những nền văn hoá đề cao vai trò tập thể chỉ ra các quyết định sau khi có sự nhất trí của tập thể nhóm đàm phán. Tám là nhận thức về vai trò của hợp đồng mua bán quốc tế Văn hoá tác động rất mạnh đến nhận thức của các nhà kinh doanh về bản chất và hình thức của hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế. Hợp đồng trong quan niệm của người Mỹ phải là những bản thoả thuận được lập trên cơ sở logic, được ghi thành văn bản, nội dung chi tiết, có hiệu lực tuyệt đối ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên, hợp đồng có giá trị hiệu lực trong suốt quá trình thực hiện và được pháp luật công nhận. Vì thế trong quá trình đàm phán, các bên phải thương lượng rất kỹ lưỡng những điều khoản và điều kiện của hợp đồng, nhất trí về cách giải quyết những vấn đề có thể phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng cũng như cố gắng đưa vào hợp đồng những quy định chặt chẽ để đảm bảo tránh xảy ra những tranh chấp sau này.Tuy vậy, với nhiều thương nhân Nhật Bản, hợp đồng được hiểu một cách linh hoạt hơn, hợp đồng đối với các nhà kinh doanh Nhật Bản không phải

20 là một tờ “thánh chỉ” có khả năng ràng buộc tuyệt đối trách nhiệm của các bên, mà trên thực tế uy tín của mỗi bên, sự tin tưởng mà các bên giành cho nhau mới thực sự quan trọng, không có sự tin tưởng sẽ không có hợp đồng. Và do tin tưởng lẫn nhau, các bên sẽ tự động chấp hành các điều khoản của hợp đồng một cách nghiêm túc.Vì thế, trong quá trình đàm phán, các thương nhân Nhật Bản chú trọng đặc biệt đến việc xây dựng lòng tin với đối tác và tạo dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp hơn là việc chỉ lo thoả thuận thật kỹ lưỡng từng chi tiết nhỏ nhất của hợp đồng mua bán. 1.2.3. Địa điểm đàm phán trực tiếp Trong đàm phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp, một vấn đề được nhiều người quan tâm là quá trình thương lượng trực tiếp sẽ diễn ra ở đâu, ở nước người bán, ở nước người mua hay ở một nước thứ ba? Việc các thương nhân có xu hướng thích chọn nơi nào làm địa điểm đàm phán bị ảnh hưởng mạnh mẽ ở vị trí của họ trong đàm phán – cụ thể ở đây là họ tham gia đàm phán với tư cách người bán hay người mua. Nhiều nhà nhập khẩu có xu hướng thích chọn nơi đặt trụ sở kinh doanh của họ làm địa điểm đàm phán, còn nhiều nhà xuất khẩu lại ưu tiên chọn nước người mua làm nơi đàm phán. Tuy nhiên, phần lớn những động cơ của những ưu tiên trên lại mang nhiều yếu tố tâm lý chủ quan hơn là yếu tố khách quan thực tế. Thứ nhất, đối với người mua, đó là tâm lý “an toàn khi được chơi trên sân nhà”. Họ cho rằng việc đàm phán ngay tại trụ sở kinh doanh của mình sẽ đem lại cho họ lợi thế trước đối tác, thông qua việc tạo cho họ thế chủ động trong đàm phán, dễ dàng kiểm soát các diễn biến của quá trình đàm phán cũng như tạo điều kiện cho việc sử dụng hiệu quả nhiều chiến thuật và mưu mẹo sở trường. Thứ hai, về phía người bán, việc ra nước ngoài đàm phán tuy có tốn kém nhưng lại tạo điều kiện tốt cho việc tìm hiểu thêm về khách hàng, thu thập thêm thông tin về các khách hàng tiềm năng khác, hơn nữa việc đem hàng hoá đến tận nơi người mua bao giờ cũng được xem là cung cách bán hàng chủ động, linh hoạt hơn so với việc chỉ ngồi nhà và đợi người mua đến tìm mình. Tuy nhiên, thực tế cho thấy “ một nhà đàm phán giỏi có thể đàm phán ở bất cứ đâu không kể anh ta là người bán hay người mua”, lợi thế trong đàm phán thực ra phụ thuộc rất ít vào địa điểm đàm phán mà phụ thuộc rất nhiều vào kế

21 hoạch đàm phán của mỗi bên. Chuẩn bị càng kỹ lưỡng, thông tin khai thác càng nhiều thì người đàm phán càng có lợi. Ngoài ra, một nhà đàm phán giỏi là một người luôn chủ động, tự tin, khéo léo và tinh tế trong xử lý các tình huống của đàm phán… vì thế có thể đàm phán hiệu quả ở bất cứ đâu. 1.2.4. Đoàn đàm phán Đàm phán trực tiếp thường diễn ra rất phức tạp và khó khăn do tính chất phức tạp của mặt hàng, giá trị của thương vụ thường lớn, hoặc đã phát sinh nhiều mâu thuẫn giữa các bên từ quá trình đàm phán qua điện thoại và thư tín trước đó, vì thế các yêu cầu về năng lực và tố chất đòi hỏi ở người đàm phán rất cao. Thế nhưng khó có thể đòi hỏi ở một cá nhân phải hiểu biết thấu đáo mọi khía cạnh của vấn đề và hội đủ tất cả các phẩm chất cần thiết để có thể tự mình tiến hành thương lượng một giao dịch giá trị lớn và phức tạp với đối tác nước ngoài. Ví dụ như với những giao dịch mua bán thiết bị công nghệ cao, ngoài những vấn đề thương mại còn có những vấn đề về kỹ thuật cần giải quyết. Vì lẽ đó, trong đàm phán trực tiếp, người bán và người mua thường tổ chức những nhóm đàm phán đại diện cho mỗi bên, trong đó mỗi thành viên hiểu biết về một chuyên môn nhất định như: kỹ thuật, tài chính, pháp luật… Tuy vậy, dù tổ chức đoàn đàm phán là 1 việc làm cần thiết, nhưng hoạt động của đoàn đàm phán sẽ không hiệu quả nếu không được tổ chức và chỉ đạo chặt chẽ. Trong đoàn đàm phán bao giờ cũng phải có một trưởng đoàn, người giữ chức vụ trưởng đoàn cũng là người chủ trì cuộc đàm phán. Họ có thể là các giám đốc, tổng giám đốc, hoặc trưởng bộ phận xuất nhập khẩu của các công ty. Trưởng đoàn đàm phán phải nắm chắc mục tiêu, nội dung, và kế hoạch chuẩn bị đàm phán, ngoài ra đó cũng phải là người xây dựng được chiến lược, chiến thuật một cách linh hoạt để ứng phó trong các tình huống của quá trình đàm phán. Trách nhiệm của trưởng đoàn đàm phán là phân công các thành viên trong đoàn vào các công việc cụ thể trong đàm phán. Số lượng thành viên của một đoàn đàm phán là một đại lượng không cố định, nó tuỳ thuộc vào từng công ty, từng thương vụ cụ thể. Số lượng thành viên tối thiểu

22 của đoàn đàm phán là 2 người, thông thường là 4 đến 5 người, trong một số trường hợp có thể đông hơn (trên 7 người). Rất khó có thể đưa ra một số lượng thành viên tối ưu cho mọi cuộc đàm phán trong thương mại quốc tế, tuy nhiên, các thương nhân cần cơ cấu số lượng thành viên đoàn đàm phán ở mức phù hợp sao cho vừa tiết kiệm chi phí đàm phán vừa đủ số người với các chuyên môn và phẩm chất cần thiết để quá trình đàm phán được tiến hành hiệu quả. 1.2.5. Các phẩm chất của một nhà đàm phán giỏi Như đã đề cập trong phần trước, phương thức đàm phán trực tiếp là một phương thức khó và phức tạp, vì thế nó đòi hỏi ở người tham gia đàm phán những năng lực, phẩm chất, và kỹ năng rất cao. Tuy nhiên, khó có thể đưa ra một danh sách được coi là “chuẩn mực” những kỹ năng phẩm chất mà một cá nhân cần phải có khi tham gia đàm phán trực tiếp trong thương mại quốc tế. Hơn nữa, do tính chất phức tạp của đàm phán trực tiếp nên các thương nhân cũng thường tổ chức “đoàn đàm phán” trong đó mỗi thành viên nắm chắc chuyên môn về một khía cạnh nào đó của vấn đề được đàm phán ( tài chính, pháp luật, thanh toán quốc tế, vận tải giao nhận,…), vì thế những đòi hỏi về hiểu biết chuyên môn đối với người trưởng nhóm đàm phán, cũng đồng thời là người chủ trì cuộc đàm phán và ra các quyết định quan trọng, sẽ ít hơn trước. Tuy nhiên, người trưởng đoàn đàm phán không thể chỉ trông chờ vào một nhóm các thành viên trong đoàn trợ giúp về chuyên môn trong quá trình ra quyết định, mà còn phải hội đủ những phẩm chất cần thiết của một nhà đàm phán giỏi. Vậy những phẩm chất ấy là gì? Theo George Holmes và Stan Glaser (Business to business negotiation-Butterworth Hêinmann- trang 106), một nhà đàm phán giỏi tối thiểu phải có đủ 4 tố chất sau: kiên nhẫn (patience), tỉnh táo (impersonality), khách quan ( objectivity), và sáng tạo ( creativity). Sau đây là những phân tích cụ thể về từng tố chất trên: Một là kiên nhẫn Để đàm phán thành công, người đàm phán cần phải kiên nhẫn vì diễn biến quá trình đàm phán có thể không diễn ra nhanh chóng và suôn sẻ theo đúng hướng như mong đợi. Thời gian thương lượng có thể bị kéo dài vì nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân

23 đầu tiên là sự khác biệt trong văn hoá của mỗi quốc gia. Các thương nhân Mỹ, Anh… rất có ý thức về vai trò của thời gian và áp lực về thời hạn. Văn hoá phương Tây đề cao tính hiệu quả của tốc độ công việc, vì thế đối với người phương Tây, quá trình thương lượng kéo dài, các bên nói vòng vo không đi thẳng vào vấn đề, tốn kém cho việc tiếp đón chiêu đãi tặng quà và các nghi thức rườm rà khác là điều khó chấp nhận. Trong khi đó, nhiều thương nhân Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam,… lại có phong thái đủng đỉnh, rông dài, không bị áp lực về thời gian quá nặng nề như người phương Tây, họ quan niệm đàm phán là quá trình tiếp xúc tìm hiểu để đi đến xây dựng lòng tin, và tinh thần hợp tác giữa các bên với nhau, một khi không thể thiết lập được lòng tin, chắc chắn sẽ không có hợp đồng mua bán. Tuy vậy, quá trình này thường diễn ra khá lâu và liên quan đến nhiều thủ tục ngoài bàn đàm phán hơn là quá trình trực tiếp đàm phán. Sự “đụng độ” giữa những nền văn hoá có quan niệm khác nhau về vai trò của thời gian như vậy có thể cản trở quá trình đàm phán. Vì thế, trong đàm phán thương mại quốc tế , người đàm phán cần hết sức kiên nhẫn. Nguyên nhân thứ hai là nguyên nhân “chiến thuật thời gian”, nhiều nhà đàm phán sử dụng thời gian như 1 chiến thuật hữu ích để đẩy đối tác có tâm lý nóng vội đi tới các nhượng bộ có lợi cho mình. Để đối phó với kiểu chiến thuật này đòi hỏi người đàm phán phải kiên nhẫn, hoặc giả như mình không hề bị áp lực về thời gian. Hai là tỉnh táo Một người đàm phán giỏi cũng là một người tỉnh táo. Việc bị mất bình tĩnh, hoặc bị kích động về tâm lý, hoặc bị sa vào công kích đối phương vì những động cơ hiềm khích cá nhân thay vì giải quyết trực tiếp vấn đề một cách khách quan, hay nói cách khác là không tách biệt được “con người” ra khỏi vấn đề đàm phán, chính là những dấu hiệu của “ khả năng tự chủ kém” ( poor self-discipline). Từ chỗ tự chủ kém, sẽ dẫn tới ra những quyết định thiếu khôn ngoan, và cuối cùng là kết quả của đàm phán không được như mục tiêu đặt ra ban đầu. Ba là khách quan Một người đàm phán giỏi cũng phải là một người khách quan. Đàm phán thương mại thường liên quan đến nhiều vấn đề như: phẩm chất hàng, giá cả, thanh toán, luật áp dụng, thời hạn giao hàng,… cho nên khi tiến hành thương lượng cùng lúc nhiều

24 vấn đề như vậy, người đàm phán cần phải tính toán và phân tích kỹ lưỡng mối liên hệ giữa chúng và hiệu quả kinh tế mang lại dựa trên những cơ sở khách quan, thực tế. Trong quá trình đàm phán, sẽ không tránh khỏi những thời điểm mà người bán và người mua phải đưa ra những nhượng bộ, qua đó phải điều chỉnh về mục tiêu, nâng cao hoặc hạ thấp những lợi ích theo đuổi ban đầu, mỗi một nhượng bộ như vậy sẽ làm thay đổi cơ cấu về chi phí và lợi nhuận của mỗi bên, vì thế đòi hỏi người đàm phán phải cân nhắc một cách kỹ lưỡng và khách quan cho từng phương án thoả thuận, từng nhượng bộ cụ thể. Việc đặt những phân tích và cân nhắc như vậy trên những cơ sở khách quan, trong một số trường hợp có thể quy ra những con số cụ thể, sẽ giúp cho người đàm phán ra những quyết định sáng suốt và khôn ngoan. Bốn là sáng tạo Một nhà đàm phán sáng tạo là một người có khả năng giải quyết tốt vấn đề (a good problem-solver). Trong đàm phán nguyên tắc, tính sáng tạo thể hiện ở khả năng xây dựng, lựa chọn các phương án nhằm dung hoà những lợi ích chung và những lợi ích đối lập giữa các bên, ở năng lực trao đổi và khai thác thông tin trong quá trình thương lượng, từ đó hiểu và xác định được những mối quan tâm thực sự của đối tác, ở khả năng giải quyết một cách khéo léo các tình huống thuộc vấn đề con người, tách biệt con người ra khỏi vấn đề được đàm phán, mềm mỏng với con người nhưng cứng rắn với vấn đề. Còn trong đàm phán cạnh tranh, tính sáng tạo thể hiện ở khả năng vận dụng các chiến thuật một cách linh hoạt nhằm giành được thế chủ động, dồn ép được đối tác đưa ra những nhượng bộ có lợi cho mình, khả năng khai thác thông tin từ đối tác nhưng vẫn giữ bí mật các thông tin về bản thân… 1.3. Chiến lƣợc, chiến thuật và kỹ thuật sử dụng trong đàm phán trực tiếp 1.3.1. Chiến lƣợc Trong đàm phán thương mại quốc tế, hoạch định chiến lược đàm phán là khâu công việc quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một thương nhân nào, kể cả với những thương nhân đàm phán giỏi và kinh nghiệm. Nắm trong tay chiến lược đàm phán phù hợp chính là một chìa khoá dẫn cuộc thương lượng đi theo hướng có lợi cho nhà đàm phán và đem về những thoả thuận đáp ứng tốt nhất các mục tiêu nhà

25 đàm phán đã đề ra. Do đó, có thể hiểu việc xây dựng chiến lược đàm phán chính là việc xây dựng kế hoạch tổng thể cùng với những phương pháp chung sử dụng trong quá trình thương lượng nhằm giành lợi thế cho nhà đàm phán trước đối tác cũng như đạt được các mục tiêu đàm phán đã đề ra. Trong đàm phán trực tiếp, người đàm phán thường xuyên phải đứng trước sự lựa chọn giữa 3 chiến lược đàm phán cơ bản là: chiến lược đàm phán kiểu mềm (yielding hay soft negotiation), chiến lược đàm phán kiểu cứng (contending hay hard negotiation), và chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc (problem-solving hay principled negotiation). Hai chiến lược đầu tiên được xem là 2 thái cực khác nhau trong đàm phán thương mại quốc tế, đây là 2 chiến lược kiểu “mặc cả lập trường” (positional bargaining) trong đó mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó và bảo vệ nó, hoặc nhượng bộ để đi đến thoả thuận. Vói chiến lược đàm phán cứng, nhà đàm phán kiên trì giữ vững lập trường, theo đuổi đến cùng mục tiêu của mình, tìm mọi cách dồn ép đối tác nhượng bộ để giành về mình những thoả thuận có lợi nhất mà không quan tâm tới thiệt hại của phía đối tác. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược đàm phán cạnh tranh ( competitive bargaining) hay đàm phán phân bổ ( distributive bargaining). Còn chiến lược đàm phán kiểu mềm thì ngược lại, nhà đàm phán sử dụng chiến lược này quan tâm nhiều hơn tới việc đi tới thoả thuận, ký kết cho được hợp đồng và giữ được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác. Họ có thể chấp nhận từ bỏ một số lợi ích, giảm bớt một số mục tiêu, và đi tới nhượng bộ dễ dàng. Chiến lược này còn được gọi là “chiến lược thích nghi”(accommodation). Còn với chiến lược thứ ba, chiến lược đàm phán nguyên tắc, nhà đàm phán đi tới mục tiêu thoả thuận cuối cùng bằng cách cố gắng điều chỉnh và sử dụng các phương án sao cho hợp đồng mua bán thoả mãn lợi ích của cả người bán lẫn người mua. Đôi khi người ta còn gọi đây là chiến lược đàm phán hợp tác (intergrative bargaining). Mỗi một chiến lược trong 3 chiến lược đàm phán cơ bản trên đây, do những đặc điểm riêng, cũng như những ưu điểm và nhược điểm của từng loại, mà trong thực tế hoạt động đàm phán trực tiếp, các thương nhân thường kết hợp sử dụng chúng một cách linh hoạt, kết hợp với các chiến thuật và kỹ thuật đa dạng nhằm đạt được mục

26 tiêu đàm phán đề ra. Việc lựa chọn chiến lược đàm phán như thế nào và sử dụng chúng ra sao thực ra không có một quy tắc hay một chuẩn mực cố định nào ràng buộc, mức độ hiệu quả trong việc lựa chọn và sử dụng chiến lược đàm phán phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: năng lực của người đàm phán, mối quan hệ mua bán giữa các bên, mục tiêu của các bên trong đàm phán, thậm chí cả thế và lực của mỗi bên trên bàn đàm phán 1.3.1.1. Chiến lƣợc đàm phán kiểu mềm Với chiến lược đàm phán kiểu mềm, người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ nhằm đạt được thoả thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên. Thái độ của người đàm phán thường là mềm mỏng, họ đặt mục tiêu đạt được thoả thuận, ký cho được hợp đồng lên hàng đầu, chứ không nhấn mạnh đến việc phải chiếm ưu thế và giành được nhiều thoả thuận có lợi về mình. Người đàm phán sử dụng chiến lược này không coi đối tác là địch thủ, mà xem họ như bạn bè, thân hữu. Với chiến lược này, quá trình đàm phán diễn ra nhanh chóng và thuận lợi, bầu không khí đàm phán thoải mái, không có căng thẳng, gay cấn, các bên đi đến ký kết hợp đồng nhanh chóng. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của chiến lược đàm phán kiểu mềm là người đàm phán áp dụng chiến lược này thường phải chịu nhượng bộ nhiều hơn, gặp phải đối tác đàm phán kiểu cứng, họ phải lùi bước đi từ nhượng bộ này đến nhượng bộ khác, chịu nhiều thiệt hại về mình, kết quả là đàm phán có đi đến ký kết được hợp đồng thì phía đàm phán mềm chịu rất nhiều thiệt hại, với nhiều điều khoản thoả thuận không bình đẳng, khiến họ gặp khó khăn trong việc thực hiện hợp đồng hoặc thậm chí không thực hiện được. Với chiến lược này, rõ ràng thương vụ không thể thành công và đem lại hiệu quả kinh tế cao trừ khi cả người bán lẫn người mua trước đó đã có mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp lâu dài. Tóm lại, chiến lược đàm phán kiểu mềm là 1 chiến lược có thể gây nhiều bất lợi cho nhà đàm phán, tuy hợp đồng chắc chắn được ký kết nhưng không mang lại lợi ích kinh tế cho phía đàm phán mềm đặc biệt là khi họ phải đàm phán với đối tác có lập trường cứng rắn. Trường hợp này thường xảy ra khi thị trường thuộc về phía đàm

27 phán cứng.Vì thế trong đàm phán thương mại quốc tế, không nên chỉ sử dụng duy nhất chiến lược này trong suốt quá trình đàm phán trừ khi cả người bán lẫn người mua đã có mối quan hệ mua bán tốt đẹp lâu dài từ trước. 1.3.1.2. Chiến lƣợc đàm phán kiểu cứng Với chiến lược này, người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn và tìm mọi cách bảo vệ lập trường của mình, cương quyết không chịu nhượng bộ trong bất cứ trường hợp nào, và ngược lại luôn mong muốn đè bẹp được đối phương. Đàm phán cứng còn được gọi là đàm phán cạnh tranh hay đàm phán phân bổ (distributive bargaining). Cẩm nang kinh doanh Harvard 2006 (trang 10) đã định nghĩa “đàm phán phân bổ là kiểu chiến lược đàm phán mà trong đó các bên thi nhau phân bổ một lượng giá trị nhất định”. Trong các cuộc thương lượng kiểu này, 1 bên đạt được lợi ích còn bên kia chịu thiệt hại và phí tổn. Hay nói cách khác, khi bước vào đàm phán, các thương nhân luôn đòi hỏi những lợi ích cao nhất về mình, quá trình đàm phán giống như một cuộc chiến luôn luôn có kẻ thắng người thua. Với người bán, lợi ích đạt được là thoả thuận được 1 mức giá càng cao càng tốt, còn với người mua thì ngược lại. Thêm 1 đồng cho bên này đồng nghĩa với việc bớt đi 1 đồng cho bên kia. Với những thương vụ mà cả người bán lẫn người mua đều sử dụng chiến lược đàm phán cứng, đương nhiên quá trình đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, khó đi đến ký kết được hợp đồng. Trong chiến lược đàm phán kiểu cứng, người đàm phán không mấy quan tâm đến việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ bạn hàng lâu dài và tốt đẹp với đối tác. Họ không sẵn sàng đánh đổi lợi ích mà mình theo đuổi để duy trì mối quan hệ kinh doanh với đối tác. Trong đàm phán cứng, thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người đàm phán càng để cho đối tác biết càng ít thông tin về điểm yếu, thứ tự ưu tiên trong các vấn đề được đàm phán, mối quan tâm thực sự của bản thân, mặt khác lại khai thác được càng nhiều thông tin về đối tác, thì càng có lợi thế trong đàm phán Chiến lược đàm phán cứng cho phép người đàm phán luôn giữ được những mục tiêu đề ra ban đầu, hơn nữa nếu gặp bạn hàng có kiểu đàm phán mềm thì quá trình