Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

7,976
787
110
18
cách bt tay, ch ăn mc trong gp g đàm phán cũng nh hưởng rt ln ti tính
trang trng ca cuc đàm phán, chúng th hin thái độ lch s, cũng như nhân
cách, trình độ ca người đàm phán
Bn là giao tiếp đối thoi
Văn hoá cũng nh hưởng ti cách con người giao tiếp, đối thoi vi nhau. Trong
ngôn ng hình th (body language) cũng có s khác bit gia các nn văn hoá, mt
c ch th b coi thô l nước này nhưng li hoàn toàn bình thường mt
nước khác. Để tránh làm pht lòng đối tác, các nhà đàm phán thương mi quc tế
phi lưu ý đến các quy tc ng x trong văn hóa nước ca đối tác mt cách tht
cn thn
Năm là thi gian
Văn hóa c động rt ln đến nhn thc ca con người v vai trò ca yếu t thi
gian. Người M, rt coi trng thi gian, h coi thi gian như mt ngun lc có giá
tr, vi h, tc độ gii quyết công vic càng nhanh càng đem li hiu qu và năng
sut lao động cao. Nhưng nhiu nước khu vc Trung Đông, M Latinh, con
người tác phong làm vic chm rãi hơn, cái được quan m nhiu hơn tính
hoàn ho ca công vic dù phi mt bao lâu mi hoàn thành được công vic đó ch
không phi tc độ gii quyết công vic. Vì vy, đàm phán trc tiếp gia các thương
nhân nhng nn văn hoá có nhn thc trái ngược nhau v tm quan trng ca yếu
t thi gian s làm ny sinh nhiu vn đề d gây bt đồng và khó đi đến tho thun
Sáu là nhn thc v mc độ ri ro
Các nn văn hoá khác nhau có nh hưởng khác nhau ti mc độ chp nhn ri ro
ca các thương nhân trước các giao dch kinh doanh. mt s nước, các nhà kinh
doanh ra quyết định mt cách rt dè dt, h đòi hi phi thu thp phân tích k
mt lượng ln thông tin trước khi ra mt quyết định. Quyết định càng quan trng,
lượng thông tin cn phân tích càng nhiu, và thi gian ra quyết định càng dài. c
thương nhân nhng nước có xu hướng s ri ro như trên thường chun b tìm hiu
bn hàng rt k trước khi đàm phán, trong quá trình thương lượng vi đối tác, h
thường xuyên ly ý kiến ca các thành viên khác trong đn đàm phán hoc xin ý
kiến ch đạo ca cp trên trước khi quyết định mt nhượng b, ra mt đề xut hoc
18 cách bắt tay, cách ăn mặc trong gặp gỡ đàm phán cũng ảnh hưởng rất lớn tới tính trang trọng của cuộc đàm phán, vì chúng thể hiện thái độ lịch sự, cũng như nhân cách, trình độ của người đàm phán Bốn là giao tiếp đối thoại Văn hoá cũng ảnh hưởng tới cách con người giao tiếp, đối thoại với nhau. Trong ngôn ngữ hình thể (body language) cũng có sự khác biệt giữa các nền văn hoá, một cử chỉ có thể bị coi là thô lỗ ở nước này nhưng lại hoàn toàn bình thường ở một nước khác. Để tránh làm phật lòng đối tác, các nhà đàm phán thương mại quốc tế phải lưu ý đến các quy tắc ứng xử trong văn hóa ở nước của đối tác một cách thật cẩn thận Năm là thời gian Văn hóa tác động rất lớn đến nhận thức của con người về vai trò của yếu tố thời gian. Người Mỹ, rất coi trọng thời gian, họ coi thời gian như một nguồn lực có giá trị, với họ, tốc độ giải quyết công việc càng nhanh càng đem lại hiệu quả và năng suất lao động cao. Nhưng ở nhiều nước khu vực Trung Đông, Mỹ Latinh,… con người có tác phong làm việc chậm rãi hơn, cái được quan tâm nhiều hơn là tính hoàn hảo của công việc dù phải mất bao lâu mới hoàn thành được công việc đó chứ không phải tốc độ giải quyết công việc. Vì vậy, đàm phán trực tiếp giữa các thương nhân ở những nền văn hoá có nhận thức trái ngược nhau về tầm quan trọng của yếu tố thời gian sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề dễ gây bất đồng và khó đi đến thoả thuận Sáu là nhận thức về mức độ rủi ro Các nền văn hoá khác nhau có ảnh hưởng khác nhau tới mức độ chấp nhận rủi ro của các thương nhân trước các giao dịch kinh doanh. Ở một số nước, các nhà kinh doanh ra quyết định một cách rất dè dặt, họ đòi hỏi phải thu thập và phân tích kỹ một lượng lớn thông tin trước khi ra một quyết định. Quyết định càng quan trọng, lượng thông tin cần phân tích càng nhiều, và thời gian ra quyết định càng dài. Các thương nhân ở những nước có xu hướng sợ rủi ro như trên thường chuẩn bị tìm hiểu bạn hàng rất kỹ trước khi đàm phán, trong quá trình thương lượng với đối tác, họ thường xuyên lấy ý kiến của các thành viên khác trong đoàn đàm phán hoặc xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên trước khi quyết định một nhượng bộ, ra một đề xuất hoặc
19
chp nhn hay t chi mt đề nghđối tác đưa ra. Nhưng mt s nước khác,
các thương nhân có mc độ sn sàng chp nhn ri ro cao hơn, h sn sàng chp
thi cơ ra quyết định ký kết hp đồng ngay c khi chưa có đầy đủ thông tin v mc
độ an toàn ca giao dch. Nhng thương nhân này mang quan đim “ri ro càng
cao, mc sinh li càng lớn” (nothing ventured, nothing gained).
By là tính tp th- tính cá nhân
Các nước khác nhau có quan nim khác nhau v vai trò ca cá nhân và tp th trong
xã hi. Các nn văn hoá đề cao vai trò ca cá nhân là M, Anh, Hà Lan, Canada,
nhng nước này, mc độ t do cá nhân rt cao, mi người chăm lo trước tiên cho
li ích ca nhân mình. Còn nhng nn văn hoá đề cao vai trò ca tp th
Indonesia, Nht Bn, Đài Loan, Trung Quc, Pakistan,, nhng nước này, các cá
nhân được liên kết vi nhau thành nhng nhóm người, nhng cng đồng được t
chc cht ch, to thành nhng nhóm người có chung quyn li, mi người chăm lo
cho li ích ca tp thch bo v nhng ý kiến đã được tp th thông qua. Nhng
thương nhân nhng nn văn hoá đề cao vai trò cá nhân thường cũng là người có
quyn ra quyết định cui cùng và các quyết định ca h cũng thường các quyết
định cá nhân, trong khi nhng thương nhân nhng nn văn hoá đề cao vai trò tp
th ch ra các quyết định sau khi có s nht trí ca tp th nhóm đàm phán.
Tám là nhn thc v vai trò ca hp đồng mua bán quc tế
Văn hoá tác động rt mnh đến nhn thc ca các nhà kinh doanh v bn cht
hình thc ca hp đồng mua bán hàng hoá quc tế. Hp đồng trong quan nim ca
người M phi là nhng bn tho thun được lp trên cơ s logic, được ghi thành
văn bn, ni dung chi tiết, có hiu lc tuyt đối ràng buc quyn li trách nhim
ca mi bên, hp đồng giá tr hiu lc trong sut quá trình thc hin và được
pháp lut công nhn. thế trong quá trình đàm phán, các bên phi thương lượng
rt k lưỡng nhng điu khon điu kin ca hp đồng, nht trí v cách gii
quyết nhng vn đề th phát sinh trong quá trình thc hin hp đồng cũng như
c gng đưa vào hp đồng nhng quy định cht ch để đảm bo tránh xy ra nhng
tranh chp sau này.Tuy vy, vi nhiu thương nhân Nht Bn, hp đồng được hiu
mt cách linh hot hơn, hp đồng đối vi các nhà kinh doanh Nht Bn không phi
19 chấp nhận hay từ chối một đề nghị mà đối tác đưa ra. Nhưng ở một số nước khác, các thương nhân có mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao hơn, họ sẵn sàng chớp thời cơ ra quyết định ký kết hợp đồng ngay cả khi chưa có đầy đủ thông tin về mức độ an toàn của giao dịch. Những thương nhân này mang quan điểm “rủi ro càng cao, mức sinh lời càng lớn” (nothing ventured, nothing gained). Bảy là tính tập thể- tính cá nhân Các nước khác nhau có quan niệm khác nhau về vai trò của cá nhân và tập thể trong xã hội. Các nền văn hoá đề cao vai trò của cá nhân là Mỹ, Anh, Hà Lan, Canada…, ở những nước này, mức độ tự do cá nhân rất cao, mỗi người chăm lo trước tiên cho lợi ích của cá nhân mình. Còn những nền văn hoá đề cao vai trò của tập thể là Indonesia, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Pakistan,…, ở những nước này, các cá nhân được liên kết với nhau thành những nhóm người, những cộng đồng được tổ chức chặt chẽ, tạo thành những nhóm người có chung quyền lợi, mọi người chăm lo cho lợi ích của tập thể và chỉ bảo vệ những ý kiến đã được tập thể thông qua. Những thương nhân ở những nền văn hoá đề cao vai trò cá nhân thường cũng là người có quyền ra quyết định cuối cùng và các quyết định của họ cũng thường là các quyết định cá nhân, trong khi những thương nhân ở những nền văn hoá đề cao vai trò tập thể chỉ ra các quyết định sau khi có sự nhất trí của tập thể nhóm đàm phán. Tám là nhận thức về vai trò của hợp đồng mua bán quốc tế Văn hoá tác động rất mạnh đến nhận thức của các nhà kinh doanh về bản chất và hình thức của hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế. Hợp đồng trong quan niệm của người Mỹ phải là những bản thoả thuận được lập trên cơ sở logic, được ghi thành văn bản, nội dung chi tiết, có hiệu lực tuyệt đối ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên, hợp đồng có giá trị hiệu lực trong suốt quá trình thực hiện và được pháp luật công nhận. Vì thế trong quá trình đàm phán, các bên phải thương lượng rất kỹ lưỡng những điều khoản và điều kiện của hợp đồng, nhất trí về cách giải quyết những vấn đề có thể phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng cũng như cố gắng đưa vào hợp đồng những quy định chặt chẽ để đảm bảo tránh xảy ra những tranh chấp sau này.Tuy vậy, với nhiều thương nhân Nhật Bản, hợp đồng được hiểu một cách linh hoạt hơn, hợp đồng đối với các nhà kinh doanh Nhật Bản không phải
20
là mt t “thánh chỉ” có kh năng ràng buc tuyt đối trách nhim ca các bên, mà
trên thc tế uy tín ca mi bên, s tin tưởng mà các bên giành cho nhau mi thc s
quan trng, không có s tin tưởng s không có hp đồng. Và do tin tưởng ln nhau,
các bên s t động chp hành các điu khon ca hp đồng mt cách nghiêm túc.Vì
thế, trong quá trình đàm phán, các thương nhân Nht Bn chú trng đặc bit đến
vic xây dng lòng tin vi đối tác và to dng mi quan h bn hàng tt đẹp hơn là
vic ch lo tho thun tht k lưỡng tng chi tiết nh nht ca hp đồng mua bán.
1.2.3. Địa đim đàm phán trc tiếp
Trong đàm phán thương mi quc tế bng phương thc gp g trc tiếp, mt vn đề
được nhiu người quan tâm là quá trình thương lượng trc tiếp s din ra đâu,
nước người bán, nước người mua hay mt nước th ba? Vic các thương nhân
có xu hướng thích chn nơi nào làm địa đim đàm phán b nh hưởng mnh m v
trí ca h trong đàm phán c th đây là h tham gia đàm phán vi tư cách người
bán hay người mua. Nhiu nhà nhp khu xu hướng thích chn nơi đặt tr s
kinh doanh ca hm địa đim đàm phán, còn nhiu nhà xut khu li ưu tiên chn
nước người mua làm nơi đàm phán. Tuy nhiên, phn ln nhng động cơ ca nhng
ưu tiên trên li mang nhiu yếu t tâm lý ch quan hơn là yếu t khách quan thc tế.
Th nht, đối vi người mua, đó là tâm lý “an toàn khi được chơi trên sân nhà”. Họ
cho rng vic đàm phán ngay ti tr s kinh doanh ca mình s đem li cho h li
thế trước đối tác, thông qua vic to cho h thế ch động trong đàm phán, d dàng
kim soát các din biến ca quá trình đàm phán cũng như to điu kin cho vic s
dng hiu qu nhiu chiến thut và mưu mo s trường. Th hai, v phía người bán,
vic ra nước ngoài đàm phán tuy có tn kém nhưng li to điu kin tt cho vic tìm
hiu thêm v khách hàng, thu thp thêm thông tin v các khách hàng tim năng
khác, hơn na vic đem hàng hoá đến tn nơi người mua bao gi cũng được xem là
cung cách bán hàng ch động, linh hot hơn so vi vic ch ngi nhà đợi người
mua đến tìm mình. Tuy nhiên, thc tế cho thấy “ mt nhà đàm phán gii có th đàm
phán bt c đâu không k anh ta là người bán hay người mua”, lợi thế trong đàm
phán thc ra ph thuc rt ít vào địa đim đàm phán mà ph thuc rt nhiu vào kế
20 là một tờ “thánh chỉ” có khả năng ràng buộc tuyệt đối trách nhiệm của các bên, mà trên thực tế uy tín của mỗi bên, sự tin tưởng mà các bên giành cho nhau mới thực sự quan trọng, không có sự tin tưởng sẽ không có hợp đồng. Và do tin tưởng lẫn nhau, các bên sẽ tự động chấp hành các điều khoản của hợp đồng một cách nghiêm túc.Vì thế, trong quá trình đàm phán, các thương nhân Nhật Bản chú trọng đặc biệt đến việc xây dựng lòng tin với đối tác và tạo dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp hơn là việc chỉ lo thoả thuận thật kỹ lưỡng từng chi tiết nhỏ nhất của hợp đồng mua bán. 1.2.3. Địa điểm đàm phán trực tiếp Trong đàm phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp, một vấn đề được nhiều người quan tâm là quá trình thương lượng trực tiếp sẽ diễn ra ở đâu, ở nước người bán, ở nước người mua hay ở một nước thứ ba? Việc các thương nhân có xu hướng thích chọn nơi nào làm địa điểm đàm phán bị ảnh hưởng mạnh mẽ ở vị trí của họ trong đàm phán – cụ thể ở đây là họ tham gia đàm phán với tư cách người bán hay người mua. Nhiều nhà nhập khẩu có xu hướng thích chọn nơi đặt trụ sở kinh doanh của họ làm địa điểm đàm phán, còn nhiều nhà xuất khẩu lại ưu tiên chọn nước người mua làm nơi đàm phán. Tuy nhiên, phần lớn những động cơ của những ưu tiên trên lại mang nhiều yếu tố tâm lý chủ quan hơn là yếu tố khách quan thực tế. Thứ nhất, đối với người mua, đó là tâm lý “an toàn khi được chơi trên sân nhà”. Họ cho rằng việc đàm phán ngay tại trụ sở kinh doanh của mình sẽ đem lại cho họ lợi thế trước đối tác, thông qua việc tạo cho họ thế chủ động trong đàm phán, dễ dàng kiểm soát các diễn biến của quá trình đàm phán cũng như tạo điều kiện cho việc sử dụng hiệu quả nhiều chiến thuật và mưu mẹo sở trường. Thứ hai, về phía người bán, việc ra nước ngoài đàm phán tuy có tốn kém nhưng lại tạo điều kiện tốt cho việc tìm hiểu thêm về khách hàng, thu thập thêm thông tin về các khách hàng tiềm năng khác, hơn nữa việc đem hàng hoá đến tận nơi người mua bao giờ cũng được xem là cung cách bán hàng chủ động, linh hoạt hơn so với việc chỉ ngồi nhà và đợi người mua đến tìm mình. Tuy nhiên, thực tế cho thấy “ một nhà đàm phán giỏi có thể đàm phán ở bất cứ đâu không kể anh ta là người bán hay người mua”, lợi thế trong đàm phán thực ra phụ thuộc rất ít vào địa điểm đàm phán mà phụ thuộc rất nhiều vào kế
21
hoch đàm phán ca mi bên. Chun b càng k lưỡng, thông tin khai thác càng
nhiu thì người đàm phán càng li. Ngoài ra, mt nhà đàm phán gii mt
người luôn ch động, t tin, khéo léo và tinh tế trong xcác tình hung ca đàm
phánthếth đàm phán hiu qu bt c đâu.
1.2.4. Đn đàm phán
Đàm phán trc tiếp thường din ra rt phc tp và khó khăn do tính cht phc tp
ca mt hàng, giá tr ca thương v thường ln, hoc đã phát sinh nhiu mâu thun
gia các bên t quá trình đàm phán qua đin thoi và thư tín trước đó, vì thế các yêu
cu v năng lc và t cht đòi hi người đàm phán rt cao. Thế nhưng khó th
đòi hi mt cá nhân phi hiu biết thu đáo mi khía cnh ca vn đề và hi đủ tt
c các phm cht cn thiết để th t mình tiến hành thương lượng mt giao dch
giá tr ln và phc tp vi đối tác nước ngoài. Ví d như vi nhng giao dch mua
bán thiết b công ngh cao, ngoài nhng vn đề thương mi còn có nhng vn đề v
k thut cn gii quyết. Vì l đó, trong đàm phán trc tiếp, người bán và người mua
thường t chc nhng nhóm đàm phán đại din cho mi bên, trong đó mi thành
viên hiu biết v mt chuyên môn nht định như: k thut, tài chính, pháp lut
Tuy vy, dù t chc đoàn đàm phán 1 vic làm cn thiết, nhưng hot động ca
đoàn đàm phán s không hiu qu nếu không được t chc và ch đạo cht ch.
Trong đoàn đàm phán bao gi cũng phi mt trưởng đoàn, người gi chc v
trưởng đoàn cũng là người ch trì cuc đàm phán. H th là các giám đốc, tng
giám đốc, hoc trưởng b phn xut nhp khu ca các công ty. Trưởng đoàn đàm
phán phi nm chc mc tiêu, ni dung, và kế hoch chun b đàm phán, ngoài ra
đó cũng phi là người xây dng được chiến lược, chiến thut mt cách linh hot để
ng phó trong các tình hung ca quá trình đàm phán. Trách nhim ca trưởng đn
đàm phán phân công các thành viên trong đoàn vào các công vic c th trong
đàm phán.
S lượng thành viên ca mt đoàn đàm phán mt đại lượng không c định,
tu thuc vào tng công ty, tng thương v c th. S lượng thành viên ti thiu
21 hoạch đàm phán của mỗi bên. Chuẩn bị càng kỹ lưỡng, thông tin khai thác càng nhiều thì người đàm phán càng có lợi. Ngoài ra, một nhà đàm phán giỏi là một người luôn chủ động, tự tin, khéo léo và tinh tế trong xử lý các tình huống của đàm phán… vì thế có thể đàm phán hiệu quả ở bất cứ đâu. 1.2.4. Đoàn đàm phán Đàm phán trực tiếp thường diễn ra rất phức tạp và khó khăn do tính chất phức tạp của mặt hàng, giá trị của thương vụ thường lớn, hoặc đã phát sinh nhiều mâu thuẫn giữa các bên từ quá trình đàm phán qua điện thoại và thư tín trước đó, vì thế các yêu cầu về năng lực và tố chất đòi hỏi ở người đàm phán rất cao. Thế nhưng khó có thể đòi hỏi ở một cá nhân phải hiểu biết thấu đáo mọi khía cạnh của vấn đề và hội đủ tất cả các phẩm chất cần thiết để có thể tự mình tiến hành thương lượng một giao dịch giá trị lớn và phức tạp với đối tác nước ngoài. Ví dụ như với những giao dịch mua bán thiết bị công nghệ cao, ngoài những vấn đề thương mại còn có những vấn đề về kỹ thuật cần giải quyết. Vì lẽ đó, trong đàm phán trực tiếp, người bán và người mua thường tổ chức những nhóm đàm phán đại diện cho mỗi bên, trong đó mỗi thành viên hiểu biết về một chuyên môn nhất định như: kỹ thuật, tài chính, pháp luật… Tuy vậy, dù tổ chức đoàn đàm phán là 1 việc làm cần thiết, nhưng hoạt động của đoàn đàm phán sẽ không hiệu quả nếu không được tổ chức và chỉ đạo chặt chẽ. Trong đoàn đàm phán bao giờ cũng phải có một trưởng đoàn, người giữ chức vụ trưởng đoàn cũng là người chủ trì cuộc đàm phán. Họ có thể là các giám đốc, tổng giám đốc, hoặc trưởng bộ phận xuất nhập khẩu của các công ty. Trưởng đoàn đàm phán phải nắm chắc mục tiêu, nội dung, và kế hoạch chuẩn bị đàm phán, ngoài ra đó cũng phải là người xây dựng được chiến lược, chiến thuật một cách linh hoạt để ứng phó trong các tình huống của quá trình đàm phán. Trách nhiệm của trưởng đoàn đàm phán là phân công các thành viên trong đoàn vào các công việc cụ thể trong đàm phán. Số lượng thành viên của một đoàn đàm phán là một đại lượng không cố định, nó tuỳ thuộc vào từng công ty, từng thương vụ cụ thể. Số lượng thành viên tối thiểu
22
ca đoàn đàm phán là 2 người, thông thường là 4 đến 5 người, trong mt s trường
hp có th đông hơn (trên 7 người). Rt khó có th đưa ra mt s lượng thành viên
ti ưu cho mi cuc đàm phán trong thương mi quc tế, tuy nhiên, các thương
nhân cn cơ cu s lượng thành viên đoàn đàm phán mc phù hp sao cho va
tiết kim chi phí đàm phán va đủ s người vi các chuyên môn và phm cht cn
thiết để quá trình đàm phán được tiến hành hiu qu.
1.2.5. Các phm cht ca mt nhà đàm phán gii
Như đã đề cp trong phn trước, phương thc đàm phán trc tiếp là mt phương
thc khó và phc tp, thếđòi hi người tham gia đàm phán nhng năng lc,
phm cht, và k năng rt cao. Tuy nhiên, khó có th đưa ra mt danh sách được coi
“chun mực” những k năng phm cht mà mt cá nhân cn phi có khi tham gia
đàm phán trc tiếp trong thương mi quc tế. Hơn na, do tính cht phc tp ca
đàm phán trc tiếp nên các thương nhân cũng thường t chức “đoàn đàm phán”
trong đó mi thành viên nm chc chuyên môn v mt khía cnh nào đó ca vn đề
được đàm phán ( tài chính, pháp lut, thanh toán quc tế, vn ti giao nhn,), vì
thế nhng đòi hi v hiu biết chuyên n đối vi người trưởng nhóm đàm phán,
cũng đồng thi là người ch trì cuc đàm phán và ra các quyết định quan trng, s ít
hơn trước. Tuy nhiên, người trưởng đoàn đàm phán không th ch trông ch o
mt nhóm các thành viên trong đoàn tr giúp v chuyên môn trong quá trình ra
quyết định, mà còn phi hi đủ nhng phm cht cn thiết ca mt nhà đàm phán
gii. Vy nhng phm cht y là gì?
Theo George Holmes và Stan Glaser (Business to business negotiation-Butterworth
inmann- trang 106), mt nhà đàm phán gii ti thiu phi có đủ 4 t cht sau:
kiên nhn (patience), tnh táo (impersonality), khách quan ( objectivity), và sáng to
( creativity). Sau đây là nhng phân tích c th v tng t cht trên:
Mt là kiên nhn
Để đàm phán thành công, người đàm phán cn phi kiên nhn vì din biến quá trình
đàm phán có th không din ra nhanh chóng và suôn s theo đúng hướng như mong
đợi. Thi gian thương lượng có th b kéo dài vì nhiu nguyên nhân. Nguyên nhân
22 của đoàn đàm phán là 2 người, thông thường là 4 đến 5 người, trong một số trường hợp có thể đông hơn (trên 7 người). Rất khó có thể đưa ra một số lượng thành viên tối ưu cho mọi cuộc đàm phán trong thương mại quốc tế, tuy nhiên, các thương nhân cần cơ cấu số lượng thành viên đoàn đàm phán ở mức phù hợp sao cho vừa tiết kiệm chi phí đàm phán vừa đủ số người với các chuyên môn và phẩm chất cần thiết để quá trình đàm phán được tiến hành hiệu quả. 1.2.5. Các phẩm chất của một nhà đàm phán giỏi Như đã đề cập trong phần trước, phương thức đàm phán trực tiếp là một phương thức khó và phức tạp, vì thế nó đòi hỏi ở người tham gia đàm phán những năng lực, phẩm chất, và kỹ năng rất cao. Tuy nhiên, khó có thể đưa ra một danh sách được coi là “chuẩn mực” những kỹ năng phẩm chất mà một cá nhân cần phải có khi tham gia đàm phán trực tiếp trong thương mại quốc tế. Hơn nữa, do tính chất phức tạp của đàm phán trực tiếp nên các thương nhân cũng thường tổ chức “đoàn đàm phán” trong đó mỗi thành viên nắm chắc chuyên môn về một khía cạnh nào đó của vấn đề được đàm phán ( tài chính, pháp luật, thanh toán quốc tế, vận tải giao nhận,…), vì thế những đòi hỏi về hiểu biết chuyên môn đối với người trưởng nhóm đàm phán, cũng đồng thời là người chủ trì cuộc đàm phán và ra các quyết định quan trọng, sẽ ít hơn trước. Tuy nhiên, người trưởng đoàn đàm phán không thể chỉ trông chờ vào một nhóm các thành viên trong đoàn trợ giúp về chuyên môn trong quá trình ra quyết định, mà còn phải hội đủ những phẩm chất cần thiết của một nhà đàm phán giỏi. Vậy những phẩm chất ấy là gì? Theo George Holmes và Stan Glaser (Business to business negotiation-Butterworth Hêinmann- trang 106), một nhà đàm phán giỏi tối thiểu phải có đủ 4 tố chất sau: kiên nhẫn (patience), tỉnh táo (impersonality), khách quan ( objectivity), và sáng tạo ( creativity). Sau đây là những phân tích cụ thể về từng tố chất trên: Một là kiên nhẫn Để đàm phán thành công, người đàm phán cần phải kiên nhẫn vì diễn biến quá trình đàm phán có thể không diễn ra nhanh chóng và suôn sẻ theo đúng hướng như mong đợi. Thời gian thương lượng có thể bị kéo dài vì nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân
23
đầu tiên s khác bit trong văn hoá ca mi quc gia. Các thương nhân M,
Anh rt có ý thc v vai trò ca thi gian và áp lc v thi hn. Văn hoá phương
Tây đề cao tính hiu qu ca tc độ công vic, thế đối vi người phương Tây,
quá trình thương lượng kéo dài, các bên nói vòng vo không đi thng vào vn đề, tn
kém cho vic tiếp đón chiêu đãi tng quà và các nghi thc rườm rà khác là điu khó
chp nhn. Trong khi đó, nhiu thương nhân Trung Quc, Nht Bn, Vit Nam,
li có phong thái đủng đỉnh, rông dài, không b áp lc v thi gian quá nng n như
người phương Tây, h quan nim đàm phán là quá trình tiếp xúc tìm hiu để đi đến
xây dng lòng tin, và tinh thn hp tác gia các bên vi nhau, mt khi không th
thiết lp được lòng tin, chc chn s không hp đồng mua bán. Tuy vy, quá
trình này thường din ra khá lâu liên quan đến nhiu th tc ngoài bàn đàm phán
hơn là quá trình trc tiếp đàm phán. S “đụng độgia nhng nn văn hoá có quan
nim khác nhau v vai trò ca thi gian như vy có th cn tr quá trình đàm phán.
thế, trong đàm phán thương mi quc tế , người đàm phán cn hết sc kiên nhn.
Nguyên nhân th hai nguyên nhân “chiến thut thời gian”, nhiu nhà đàm phán
s dng thi gian như 1 chiến thut hu ích để đẩy đối tác có tâm lý nóng vi đi ti
các nhượng bli cho mình. Để đối phó vi kiu chiến thut này đòi hi người
đàm phán phi kiên nhn, hoc gi như mình không h b áp lc v thi gian.
Hai là tnh táo
Mt người đàm phán gii cũng là mt người tnh táo. Vic b mt bình tĩnh, hoc b
ch động v tâm lý, hoc b sa vào công kích đối phương nhng động cơ him
khích cá nhân thay vì gii quyết trc tiếp vn đề mt cách khách quan, hay nói cách
khác là không tách bit được “con người” ra khỏi vn đề đàm phán, chính là nhng
du hiu của “ khả năng t chm” ( poor self-discipline). T ch t ch kém, s
dn ti ra nhng quyết định thiếu khôn ngoan, cui cùng kết qu ca đàm
phán không được như mc tiêu đặt ra ban đầu.
Ba là khách quan
Mt người đàm phán gii cũng phi là mt người khách quan. Đàm phán thương
mi thường liên quan đến nhiu vn đề như: phm cht hàng, giá c, thanh toán, lut
áp dng, thi hn giao hàng, cho nên khi tiến hành thương lượng cùng lúc nhiu
23 đầu tiên là sự khác biệt trong văn hoá của mỗi quốc gia. Các thương nhân Mỹ, Anh… rất có ý thức về vai trò của thời gian và áp lực về thời hạn. Văn hoá phương Tây đề cao tính hiệu quả của tốc độ công việc, vì thế đối với người phương Tây, quá trình thương lượng kéo dài, các bên nói vòng vo không đi thẳng vào vấn đề, tốn kém cho việc tiếp đón chiêu đãi tặng quà và các nghi thức rườm rà khác là điều khó chấp nhận. Trong khi đó, nhiều thương nhân Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam,… lại có phong thái đủng đỉnh, rông dài, không bị áp lực về thời gian quá nặng nề như người phương Tây, họ quan niệm đàm phán là quá trình tiếp xúc tìm hiểu để đi đến xây dựng lòng tin, và tinh thần hợp tác giữa các bên với nhau, một khi không thể thiết lập được lòng tin, chắc chắn sẽ không có hợp đồng mua bán. Tuy vậy, quá trình này thường diễn ra khá lâu và liên quan đến nhiều thủ tục ngoài bàn đàm phán hơn là quá trình trực tiếp đàm phán. Sự “đụng độ” giữa những nền văn hoá có quan niệm khác nhau về vai trò của thời gian như vậy có thể cản trở quá trình đàm phán. Vì thế, trong đàm phán thương mại quốc tế , người đàm phán cần hết sức kiên nhẫn. Nguyên nhân thứ hai là nguyên nhân “chiến thuật thời gian”, nhiều nhà đàm phán sử dụng thời gian như 1 chiến thuật hữu ích để đẩy đối tác có tâm lý nóng vội đi tới các nhượng bộ có lợi cho mình. Để đối phó với kiểu chiến thuật này đòi hỏi người đàm phán phải kiên nhẫn, hoặc giả như mình không hề bị áp lực về thời gian. Hai là tỉnh táo Một người đàm phán giỏi cũng là một người tỉnh táo. Việc bị mất bình tĩnh, hoặc bị kích động về tâm lý, hoặc bị sa vào công kích đối phương vì những động cơ hiềm khích cá nhân thay vì giải quyết trực tiếp vấn đề một cách khách quan, hay nói cách khác là không tách biệt được “con người” ra khỏi vấn đề đàm phán, chính là những dấu hiệu của “ khả năng tự chủ kém” ( poor self-discipline). Từ chỗ tự chủ kém, sẽ dẫn tới ra những quyết định thiếu khôn ngoan, và cuối cùng là kết quả của đàm phán không được như mục tiêu đặt ra ban đầu. Ba là khách quan Một người đàm phán giỏi cũng phải là một người khách quan. Đàm phán thương mại thường liên quan đến nhiều vấn đề như: phẩm chất hàng, giá cả, thanh toán, luật áp dụng, thời hạn giao hàng,… cho nên khi tiến hành thương lượng cùng lúc nhiều
24
vn đề như vy, người đàm phán cn phi tính toán và phân tích k lưỡng mi liên
h gia chúng và hiu qu kinh tế mang li da trên nhng cơ s khách quan, thc
tế. Trong quá trình đàm phán, s không tránh khi nhng thi đim người bán
người mua phi đưa ra nhng nhượng b, qua đó phi điu chnh v mc tiêu,
nâng cao hoc h thp nhng li ích theo đui ban đầu, mi mt nhượng b như vy
s làm thay đổi cơ cu v chi phí li nhun ca mi bên, thế đòi hi người
đàm phán phi cân nhc mt cách k lưỡng và khách quan cho tng phương án tho
thun, tng nhượng b c th. Vic đặt nhng phân tích và cân nhc như vy trên
nhng cơ s khách quan, trong mt s trường hp th quy ra nhng con s c
th, s giúp cho người đàm phán ra nhng quyết định sáng sut và khôn ngoan.
Bn là sáng to
Mt nhà đàm phán sáng to là mt người có kh năng gii quyết tt vn đề (a good
problem-solver). Trong đàm phán nguyên tc, tính sáng to th hin kh năng xây
dng, la chn các phương án nhm dung hoà nhng li ích chung và nhng li ích
đối lp gia các bên, năng lc trao đổi khai thác thông tin trong quá trình
thương lượng, t đó hiu và xác định được nhng mi quan tâm thc s ca đối tác,
kh năng gii quyết mt cách khéo léo các tình hung thuc vn đề con người,
tách bit con người ra khi vn đề được đàm phán, mm mng vi con người nhưng
cng rn vi vn đề. Còn trong đàm phán cnh tranh, tính sáng to th hin kh
năng vn dng các chiến thut mt cách linh hot nhm giành được thế ch động,
dn ép được đối c đưa ra nhng nhượng bli cho mình, kh năng khai thác
thông tin t đối tác nhưng vn gi bí mt các thông tin v bn thân
1.3. Chiến lƣợc, chiến thut và k thut s dng trong đàm phán trc tiếp
1.3.1. Chiến lƣợc
Trong đàm phán thương mi quc tế, hoch định chiến lược đàm phán là khâu công
vic quan trng và không th thiếu đối vi bt c mt thương nhân nào, k c vi
nhng thương nhân đàm phán gii và kinh nghim. Nm trong tay chiến lược đàm
phán phù hp chính mt chìa khoá dn cuc thương lượng đi theo hướng có li
cho nhà đàm phán đem v nhng tho thun đáp ng tt nht các mc tiêu nhà
24 vấn đề như vậy, người đàm phán cần phải tính toán và phân tích kỹ lưỡng mối liên hệ giữa chúng và hiệu quả kinh tế mang lại dựa trên những cơ sở khách quan, thực tế. Trong quá trình đàm phán, sẽ không tránh khỏi những thời điểm mà người bán và người mua phải đưa ra những nhượng bộ, qua đó phải điều chỉnh về mục tiêu, nâng cao hoặc hạ thấp những lợi ích theo đuổi ban đầu, mỗi một nhượng bộ như vậy sẽ làm thay đổi cơ cấu về chi phí và lợi nhuận của mỗi bên, vì thế đòi hỏi người đàm phán phải cân nhắc một cách kỹ lưỡng và khách quan cho từng phương án thoả thuận, từng nhượng bộ cụ thể. Việc đặt những phân tích và cân nhắc như vậy trên những cơ sở khách quan, trong một số trường hợp có thể quy ra những con số cụ thể, sẽ giúp cho người đàm phán ra những quyết định sáng suốt và khôn ngoan. Bốn là sáng tạo Một nhà đàm phán sáng tạo là một người có khả năng giải quyết tốt vấn đề (a good problem-solver). Trong đàm phán nguyên tắc, tính sáng tạo thể hiện ở khả năng xây dựng, lựa chọn các phương án nhằm dung hoà những lợi ích chung và những lợi ích đối lập giữa các bên, ở năng lực trao đổi và khai thác thông tin trong quá trình thương lượng, từ đó hiểu và xác định được những mối quan tâm thực sự của đối tác, ở khả năng giải quyết một cách khéo léo các tình huống thuộc vấn đề con người, tách biệt con người ra khỏi vấn đề được đàm phán, mềm mỏng với con người nhưng cứng rắn với vấn đề. Còn trong đàm phán cạnh tranh, tính sáng tạo thể hiện ở khả năng vận dụng các chiến thuật một cách linh hoạt nhằm giành được thế chủ động, dồn ép được đối tác đưa ra những nhượng bộ có lợi cho mình, khả năng khai thác thông tin từ đối tác nhưng vẫn giữ bí mật các thông tin về bản thân… 1.3. Chiến lƣợc, chiến thuật và kỹ thuật sử dụng trong đàm phán trực tiếp 1.3.1. Chiến lƣợc Trong đàm phán thương mại quốc tế, hoạch định chiến lược đàm phán là khâu công việc quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một thương nhân nào, kể cả với những thương nhân đàm phán giỏi và kinh nghiệm. Nắm trong tay chiến lược đàm phán phù hợp chính là một chìa khoá dẫn cuộc thương lượng đi theo hướng có lợi cho nhà đàm phán và đem về những thoả thuận đáp ứng tốt nhất các mục tiêu nhà
25
đàm phán đã đề ra. Do đó, có th hiu vic xây dng chiến lược đàm phán chính
vic xây dng kế hoch tng th cùng vi nhng phương pháp chung s dng trong
quá trình thương lượng nhm giành li thế cho nhà đàm phán trước đối tác cũng
như đạt được các mc tiêu đàm phán đã đề ra.
Trong đàm phán trc tiếp, người đàm phán thường xuyên phi đứng trước s la
chn gia 3 chiến lược đàm phán cơ bn : chiến lược đàm phán kiu mm
(yielding hay soft negotiation), chiến lược đàm phán kiu cng (contending hay
hard negotiation), chiến lược đàm phán kiu nguyên tc (problem-solving hay
principled negotiation).
Hai chiến lược đầu tiên được xem 2 thái cc khác nhau trong đàm phán thương
mi quc tế, đây là 2 chiến lược kiu “mc c lp trường” (positional bargaining)
trong đó mi bên đưa ra mt lp trường nào đó và bo v nó, hoc nhượng b để đi
đến tho thun. Vói chiến lược đàm phán cng, nhà đàm phán kiên trì gi vng lp
trường, theo đui đến cùng mc tiêu ca mình, tìm mi cách dn ép đối tác nhượng
b để giành v mình nhng tho thun có li nht không quan tâm ti thit hi
ca phía đối tác. Chiến lược này còn được gi chiến lược đàm phán cnh tranh (
competitive bargaining) hay đàm phán phân b ( distributive bargaining). Còn chiến
lược đàm phán kiu mm thì ngược li, nhà đàm phán s dng chiến lược này quan
tâm nhiu hơn ti vic đi ti tho thun, ký kết cho được hp đồng và gi được mi
quan h bn hàng tt đẹp vi đối tác. H th chp nhn t b mt s li ích,
gim bt mt s mc tiêu, đi ti nhượng b d dàng. Chiến lược này còn được
gi là “chiến lược thích nghi”(accommodation). Còn vi chiến lược th ba, chiến
lược đàm phán nguyên tc, nhà đàm phán đi ti mc tiêu tho thun cui cùng bng
cách c gng điu chnh và s dng các phương án sao cho hp đồng mua bán tho
mãn li ích ca c người bán ln người mua. Đôi khi người ta còn gi đây chiến
lược đàm phán hp tác (intergrative bargaining).
Mi mt chiến lược trong 3 chiến lược đàm phán cơ bn trên đây, do nhng đặc
đim riêng, cũng như nhng ưu đim và nhược đim ca tng loi, mà trong thc tế
hot động đàm phán trc tiếp, các thương nhân thường kết hp s dng chúng mt
cách linh hot, kết hp vi các chiến thut và k thut đa dng nhm đạt được mc
25 đàm phán đã đề ra. Do đó, có thể hiểu việc xây dựng chiến lược đàm phán chính là việc xây dựng kế hoạch tổng thể cùng với những phương pháp chung sử dụng trong quá trình thương lượng nhằm giành lợi thế cho nhà đàm phán trước đối tác cũng như đạt được các mục tiêu đàm phán đã đề ra. Trong đàm phán trực tiếp, người đàm phán thường xuyên phải đứng trước sự lựa chọn giữa 3 chiến lược đàm phán cơ bản là: chiến lược đàm phán kiểu mềm (yielding hay soft negotiation), chiến lược đàm phán kiểu cứng (contending hay hard negotiation), và chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc (problem-solving hay principled negotiation). Hai chiến lược đầu tiên được xem là 2 thái cực khác nhau trong đàm phán thương mại quốc tế, đây là 2 chiến lược kiểu “mặc cả lập trường” (positional bargaining) trong đó mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó và bảo vệ nó, hoặc nhượng bộ để đi đến thoả thuận. Vói chiến lược đàm phán cứng, nhà đàm phán kiên trì giữ vững lập trường, theo đuổi đến cùng mục tiêu của mình, tìm mọi cách dồn ép đối tác nhượng bộ để giành về mình những thoả thuận có lợi nhất mà không quan tâm tới thiệt hại của phía đối tác. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược đàm phán cạnh tranh ( competitive bargaining) hay đàm phán phân bổ ( distributive bargaining). Còn chiến lược đàm phán kiểu mềm thì ngược lại, nhà đàm phán sử dụng chiến lược này quan tâm nhiều hơn tới việc đi tới thoả thuận, ký kết cho được hợp đồng và giữ được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác. Họ có thể chấp nhận từ bỏ một số lợi ích, giảm bớt một số mục tiêu, và đi tới nhượng bộ dễ dàng. Chiến lược này còn được gọi là “chiến lược thích nghi”(accommodation). Còn với chiến lược thứ ba, chiến lược đàm phán nguyên tắc, nhà đàm phán đi tới mục tiêu thoả thuận cuối cùng bằng cách cố gắng điều chỉnh và sử dụng các phương án sao cho hợp đồng mua bán thoả mãn lợi ích của cả người bán lẫn người mua. Đôi khi người ta còn gọi đây là chiến lược đàm phán hợp tác (intergrative bargaining). Mỗi một chiến lược trong 3 chiến lược đàm phán cơ bản trên đây, do những đặc điểm riêng, cũng như những ưu điểm và nhược điểm của từng loại, mà trong thực tế hoạt động đàm phán trực tiếp, các thương nhân thường kết hợp sử dụng chúng một cách linh hoạt, kết hợp với các chiến thuật và kỹ thuật đa dạng nhằm đạt được mục
26
tiêu đàm phán đề ra. Vic la chn chiến lược đàm phán như thế nào s dng
chúng ra sao thc ra không mt quy tc hay mt chun mc c định nào ràng
buc, mc độ hiu qu trong vic la chn s dng chiến lược đàm phán ph
thuc vào nhiu yếu t như: năng lc ca người đàm phán, mi quan h mua n
gia các bên, mc tiêu ca các bên trong đàm phán, thm chí c thế và lc ca mi
bên trên bàn đàm phán
1.3.1.1. Chiến lƣợc đàm phán kiu mm
Vi chiến lược đàm phán kiu mm, người đàm phán c gng tránh xung đột, d
dàng chu nhượng b nhm đạt được tho thun gi gìn mi quan h gia đôi
bên. Thái độ ca người đàm phán thường mm mng, h đặt mc tiêu đạt được
tho thun, cho được hp đồng lên hàng đầu, ch không nhn mnh đến vic
phi chiếm ưu thế giành được nhiu tho thun có li v mình. Người đàm phán
s dng chiến lược này không coi đối tác là địch th, mà xem h như bn bè, thân
hu. Vi chiến lược này, quá trình đàm phán din ra nhanh chóng và thun li, bu
không khí đàm phán thoi mái, không có căng thng, gay cn, các bên đi đến ký kết
hp đồng nhanh chóng.
Tuy nhiên, nhược đim ln nht ca chiến lược đàm phán kiu mm người đàm
phán áp dng chiến lược này thường phi chu nhượng b nhiu hơn, gp phi đối
c đàm phán kiu cng, h phi lùi bước đi t nhượng b này đến nhượng b khác,
chu nhiu thit hi v mình, kết qu đàm phán có đi đến ký kết được hp đồng
thì phía đàm phán mm chu rt nhiu thit hi, vi nhiu điu khon tho thun
không bình đẳng, khiến h gp khó khăn trong vic thc hin hp đồng hoc thm
chí không thc hin được. Vi chiến lược này, ràng thương v không th thành
công và đem li hiu qu kinh tế cao tr khi c người bán ln người mua trước đó
đã có mi quan h bn hàng tt đẹp lâu dài.
Tóm li, chiến lược đàm phán kiu mm là 1 chiến lược có th gây nhiu bt li cho
nhà đàm phán, tuy hp đồng chc chn được ký kết nhưng không mang li li ích
kinh tế cho phía đàm phán mm đặc bit là khi h phi đàm phán vi đối tác có lp
trường cng rn. Trường hp này thường xy ra khi th trường thuc v phía đàm
26 tiêu đàm phán đề ra. Việc lựa chọn chiến lược đàm phán như thế nào và sử dụng chúng ra sao thực ra không có một quy tắc hay một chuẩn mực cố định nào ràng buộc, mức độ hiệu quả trong việc lựa chọn và sử dụng chiến lược đàm phán phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: năng lực của người đàm phán, mối quan hệ mua bán giữa các bên, mục tiêu của các bên trong đàm phán, thậm chí cả thế và lực của mỗi bên trên bàn đàm phán 1.3.1.1. Chiến lƣợc đàm phán kiểu mềm Với chiến lược đàm phán kiểu mềm, người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ nhằm đạt được thoả thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên. Thái độ của người đàm phán thường là mềm mỏng, họ đặt mục tiêu đạt được thoả thuận, ký cho được hợp đồng lên hàng đầu, chứ không nhấn mạnh đến việc phải chiếm ưu thế và giành được nhiều thoả thuận có lợi về mình. Người đàm phán sử dụng chiến lược này không coi đối tác là địch thủ, mà xem họ như bạn bè, thân hữu. Với chiến lược này, quá trình đàm phán diễn ra nhanh chóng và thuận lợi, bầu không khí đàm phán thoải mái, không có căng thẳng, gay cấn, các bên đi đến ký kết hợp đồng nhanh chóng. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của chiến lược đàm phán kiểu mềm là người đàm phán áp dụng chiến lược này thường phải chịu nhượng bộ nhiều hơn, gặp phải đối tác đàm phán kiểu cứng, họ phải lùi bước đi từ nhượng bộ này đến nhượng bộ khác, chịu nhiều thiệt hại về mình, kết quả là đàm phán có đi đến ký kết được hợp đồng thì phía đàm phán mềm chịu rất nhiều thiệt hại, với nhiều điều khoản thoả thuận không bình đẳng, khiến họ gặp khó khăn trong việc thực hiện hợp đồng hoặc thậm chí không thực hiện được. Với chiến lược này, rõ ràng thương vụ không thể thành công và đem lại hiệu quả kinh tế cao trừ khi cả người bán lẫn người mua trước đó đã có mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp lâu dài. Tóm lại, chiến lược đàm phán kiểu mềm là 1 chiến lược có thể gây nhiều bất lợi cho nhà đàm phán, tuy hợp đồng chắc chắn được ký kết nhưng không mang lại lợi ích kinh tế cho phía đàm phán mềm đặc biệt là khi họ phải đàm phán với đối tác có lập trường cứng rắn. Trường hợp này thường xảy ra khi thị trường thuộc về phía đàm
27
phán cng.Vì thế trong đàm phán thương mi quc tế, không nên ch s dng duy
nht chiến lược này trong sut quá trình đàm phán tr khi c người bán ln người
mua đã có mi quan h mua bán tt đẹp lâu dài t trước.
1.3.1.2. Chiến lƣợc đàm phán kiu cng
Vi chiến lược này, người đàm phán đưa ra lp trường hết sc cng rn và tìm mi
cách bo v lp trường ca mình, cương quyết không chu nhượng b trong bt c
trường hp nào, và ngược li luôn mong mun đè bp được đối phương. Đàm phán
cng n được gi đàm phán cnh tranh hay đàm phán phân b (distributive
bargaining). Cm nang kinh doanh Harvard 2006 (trang 10) đã định nghĩa đàm
phán phân b kiu chiến lược đàm phán mà trong đó các bên thi nhau phân b
mt lượng giá tr nht định”. Trong các cuc thương lượng kiu này, 1 bên đạt được
li ích còn bên kia chu thit hi và phí tn. Hay nói cách khác, khi bước vào đàm
phán, các thương nhân luôn đòi hi nhng li ích cao nht v mình, quá trình đàm
phán ging như mt cuc chiến luôn luôn k thng người thua. Vi người bán,
li ích đạt được là tho thun được 1 mc giá càng cao càng tt, còn vi người mua
thì ngược li. Thêm 1 đồng cho bên y đồng nghĩa vi vic bt đi 1 đồng cho n
kia.
Vi nhng thương v mà c người bán ln người mua đều s dng chiến lược đàm
phán cng, đương nhiên quá trình đàm phán s din ra rt căng thng, khó đi đến ký
kết được hp đồng. Trong chiến lược đàm phán kiu cng, người đàm phán không
my quan tâm đến vic to dng, duy trì và phát trin mi quan h bn hàng lâu i
tt đẹp vi đối tác. H không sn sàng đánh đổi li ích mà mình theo đui để
duy trì mi quan h kinh doanh vi đối tác.
Trong đàm phán cng, thông tin đóng mt vai trò hết sc quan trng. Người đàm
phán càng để cho đối tác biết càng ít thông tin v đim yếu, th t ưu tiên trong các
vn đề được đàm phán, mi quan tâm thc s ca bn thân, mt khác li khai thác
được càng nhiu thông tin v đối tác, thì càng có li thế trong đàm phán
Chiến lược đàm phán cng cho phép người đàm phán luôn gi được nhng mc
tiêu đề ra ban đầu, hơn na nếu gp bn hàng có kiu đàm phán mm thì quá trình
27 phán cứng.Vì thế trong đàm phán thương mại quốc tế, không nên chỉ sử dụng duy nhất chiến lược này trong suốt quá trình đàm phán trừ khi cả người bán lẫn người mua đã có mối quan hệ mua bán tốt đẹp lâu dài từ trước. 1.3.1.2. Chiến lƣợc đàm phán kiểu cứng Với chiến lược này, người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn và tìm mọi cách bảo vệ lập trường của mình, cương quyết không chịu nhượng bộ trong bất cứ trường hợp nào, và ngược lại luôn mong muốn đè bẹp được đối phương. Đàm phán cứng còn được gọi là đàm phán cạnh tranh hay đàm phán phân bổ (distributive bargaining). Cẩm nang kinh doanh Harvard 2006 (trang 10) đã định nghĩa “đàm phán phân bổ là kiểu chiến lược đàm phán mà trong đó các bên thi nhau phân bổ một lượng giá trị nhất định”. Trong các cuộc thương lượng kiểu này, 1 bên đạt được lợi ích còn bên kia chịu thiệt hại và phí tổn. Hay nói cách khác, khi bước vào đàm phán, các thương nhân luôn đòi hỏi những lợi ích cao nhất về mình, quá trình đàm phán giống như một cuộc chiến luôn luôn có kẻ thắng người thua. Với người bán, lợi ích đạt được là thoả thuận được 1 mức giá càng cao càng tốt, còn với người mua thì ngược lại. Thêm 1 đồng cho bên này đồng nghĩa với việc bớt đi 1 đồng cho bên kia. Với những thương vụ mà cả người bán lẫn người mua đều sử dụng chiến lược đàm phán cứng, đương nhiên quá trình đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, khó đi đến ký kết được hợp đồng. Trong chiến lược đàm phán kiểu cứng, người đàm phán không mấy quan tâm đến việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ bạn hàng lâu dài và tốt đẹp với đối tác. Họ không sẵn sàng đánh đổi lợi ích mà mình theo đuổi để duy trì mối quan hệ kinh doanh với đối tác. Trong đàm phán cứng, thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người đàm phán càng để cho đối tác biết càng ít thông tin về điểm yếu, thứ tự ưu tiên trong các vấn đề được đàm phán, mối quan tâm thực sự của bản thân, mặt khác lại khai thác được càng nhiều thông tin về đối tác, thì càng có lợi thế trong đàm phán Chiến lược đàm phán cứng cho phép người đàm phán luôn giữ được những mục tiêu đề ra ban đầu, hơn nữa nếu gặp bạn hàng có kiểu đàm phán mềm thì quá trình