Khóa luận tốt nghiệp: Bàn về yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp Việt Nam thời hội nhập

9,058
734
74
tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà DN Việt Nam. Tuy nhiên, xây
dựng VHDN cần phải bám sâu vào nền VH dân tộc mới phát huy tối đa hiệu quả.
Tình hình vi phạm luật pháp trong kinh doanh ở Việt Nam hiện nay về bản quyền
thương hiệu, sở hữu trí tuệ, trốn thuế, gian lận thương mại, buôn bán hoá đơn, bảo vệ môi
trường, bảo hộ lao động còn xảy ra phổ biến. Thậm chí DN cho ra đời sản phẩm mới, chỉ
15 ngày sau hàng giả đã được bày bán trên thị trường, theo ông Antonio Berenguer,
tham tán thương mại của phái đoàn Uỷ Ban Châu Âu (EC) tại Việt Nam: tỷ lệ hàng giả ở
Việt Nam rất lớn: 8% đối với dược phẩm, 25% đối với rượu mạnh,… Điều này chứng tỏ
một tầm VHDN còn non yếu trong cộng đồng DN Việt Nam. Hơn nữa, trong quan hệ với
đối tác, khách hàng, nhiều DN còn chưa tôn trọng chữ tín, chưa am hiểu VH của từng đối
tác khi hợp tác với họ.
Thông qua các cuộc họp trong nội bộ DN cũng nhận thấy VHDN ở đa số các DN
Việt Nam còn nhiều bất cập: nhiều cuộc họp độc thoại, nhân viên không dám nói ra
chính kiến của mình,... lãnh đạo nhân viên thì không tin tưởng lẫn nhau, giao việc
cho nhân viên cũng phải rà soát lại mà vẫn có sai sót. Ngay trong quan hệ nội bộ đã vậy,
đối với các tổ chức khác bên ngoài, chẳng hạn trong khi huy động vốn các Ngân
hàng, hoặc trên thị trường chứng khoán, DN Việt Nam cũng thường cung cấp những
thông tin thiếu trung thực về thực trạng tài chính của DN, khi còn không đảm bảo
đúng cam kết với các chủ nợ… Còn đối với khách hàng thì thường không cung cấp đầy
đủ thông tin cho họ về sản phẩm đem bán, không tôn trọng khách hàng.
b) Các phong cách lãnh đạo, tác phong làm việc phổ biến trong doanh nghiệp
Việt Nam
Hiện nay, không ít cấp lãnh đạo, không ít DN và doanh nhân còn coi xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, VH doanh nhân vấn đề viển vông, nằm ngoài quá trình sản xuất
kinh doanh. Thời gian qua ở Việt Nam đã và đang hình thành những tư tưởng lệch lạc về
mục đích của kinh doanh: “Sống chết mặc bay, tiền thầy bỏ túi”, “sếp luôn luôn đúng”,
“tiền công là của chùa”, “bên B là chùm khế ngọt”… Tuy nhiên bên cạnh đó, cũng tồn tại
những triết lý tích cực: “một sự bất tín, vạn sự bất tin”, “khách hàng là thượng đế”, “buôn
có bạn bán có phường”, vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, “ chất lượng là số một”,
“chữ tín quý hơn vàng”…
Hầu hết các DN Việt Nam hiện nay thuộc loại DN vừa nhỏ (hơn 90% tổng số
DN), với phong cách quản lý kiểu gia đình, hay còn gọi là “quản trị theo sự thuận tiện”:
51
tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà DN Việt Nam. Tuy nhiên, xây dựng VHDN cần phải bám sâu vào nền VH dân tộc mới phát huy tối đa hiệu quả. Tình hình vi phạm luật pháp trong kinh doanh ở Việt Nam hiện nay về bản quyền thương hiệu, sở hữu trí tuệ, trốn thuế, gian lận thương mại, buôn bán hoá đơn, bảo vệ môi trường, bảo hộ lao động còn xảy ra phổ biến. Thậm chí DN cho ra đời sản phẩm mới, chỉ 15 ngày sau là hàng giả đã được bày bán trên thị trường, theo ông Antonio Berenguer, tham tán thương mại của phái đoàn Uỷ Ban Châu Âu (EC) tại Việt Nam: tỷ lệ hàng giả ở Việt Nam rất lớn: 8% đối với dược phẩm, 25% đối với rượu mạnh,… Điều này chứng tỏ một tầm VHDN còn non yếu trong cộng đồng DN Việt Nam. Hơn nữa, trong quan hệ với đối tác, khách hàng, nhiều DN còn chưa tôn trọng chữ tín, chưa am hiểu VH của từng đối tác khi hợp tác với họ. Thông qua các cuộc họp trong nội bộ DN cũng nhận thấy VHDN ở đa số các DN Việt Nam còn nhiều bất cập: nhiều cuộc họp là độc thoại, nhân viên không dám nói ra chính kiến của mình,... lãnh đạo và nhân viên thì không tin tưởng lẫn nhau, giao việc gì cho nhân viên cũng phải rà soát lại mà vẫn có sai sót. Ngay trong quan hệ nội bộ đã vậy, đối với các tổ chức khác ở bên ngoài, chẳng hạn trong khi huy động vốn ở các Ngân hàng, hoặc trên thị trường chứng khoán, DN Việt Nam cũng thường cung cấp những thông tin thiếu trung thực về thực trạng tài chính của DN, có khi còn không đảm bảo đúng cam kết với các chủ nợ… Còn đối với khách hàng thì thường không cung cấp đầy đủ thông tin cho họ về sản phẩm đem bán, không tôn trọng khách hàng. b) Các phong cách lãnh đạo, tác phong làm việc phổ biến trong doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, không ít cấp lãnh đạo, không ít DN và doanh nhân còn coi xây dựng văn hoá doanh nghiệp, VH doanh nhân là vấn đề viển vông, nằm ngoài quá trình sản xuất kinh doanh. Thời gian qua ở Việt Nam đã và đang hình thành những tư tưởng lệch lạc về mục đích của kinh doanh: “Sống chết mặc bay, tiền thầy bỏ túi”, “sếp luôn luôn đúng”, “tiền công là của chùa”, “bên B là chùm khế ngọt”… Tuy nhiên bên cạnh đó, cũng tồn tại những triết lý tích cực: “một sự bất tín, vạn sự bất tin”, “khách hàng là thượng đế”, “buôn có bạn bán có phường”, vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, “ chất lượng là số một”, “chữ tín quý hơn vàng”… Hầu hết các DN Việt Nam hiện nay thuộc loại DN vừa và nhỏ (hơn 90% tổng số DN), với phong cách quản lý kiểu gia đình, hay còn gọi là “quản trị theo sự thuận tiện”: 51
Giám đốc cũng chủ DN, nắm mọi việc kinh doanh, còn người nhà nắm tiền bạc sổ
sách. Trung tâm quyền lực nằm trong tay gia đình, ý kiến của nhân viên bị gạt bỏ ra
ngoài do người thân của giám đốc không chấp nhận, thậm chíDN tương đối lớn, vợ
của giám đốc còn can thiệp cả vào việc Hội đồng quản trị!. Trong khi văn hóa giao quyền
luôn khuyến khích mọi người bộc lộ những ý kiến trái ngược nhau thì sự tập trung quyền
lực vào một nhóm nhỏ gia đình hay để người nhà can thiệp vào, sẽ giết chết từ trong
trứng nước mọi ý tưởng, kế hoạch kinh doanh, gây nên tâm lý thiếu tự tin nơi nhân viên,
tiêu diệt tính chủ động, sự sáng tạo và khiến họ không dám chia sẻ gánh vác trách nhiệm
cùng công ty.
Trong hầu hết các DN Việt Nam, nhân viên không biết hoặc rất mơ hồ về tiền đồ
của DN, hầu hết các DN nước ta đều chưa xác định được sứ mệnh, mục tiêu chiến
lựơc cũng như chiến lược kinh doanh của mình, hoặc nếu thì chỉ hình thức, chưa
cập nhật đến từng nhân viên về vai trò của họ trong việc thực hiện các mục tiêu của DN.
Do đó, các nhân viên khó thể làm việc với sự hứng thú, tích cựcsáng tạo, mà chỉ
biết chấp nhận với hiện tại, DN thì cứ giậm chân tại chỗ. Hơn nữa, các nhân viên thường
không thống nhất với nhau về cách suy nghĩ, tiếp cận vấn đề, cách giải quyết các công
việc, và ngay cả trong cách diễn giải các quy định của DN. Hệ thống quản lý ở hầu hết
các DN Việt Nam được tổ chức theo chiều dọc với nhiều cấp bậc nên những nhà quản lý
thường xem việc lãnh đạo là thực thi quyền lực, không tin tưởng nhân viên, xem họ như
là những “công dân hạng hai”, khen thưởng không công bằng, tệ hơn, việc phân chia lợi
ích trong DN thường thiên về quyền lợi của các nhà quản lý.
Cũng chính không một con đường đi ràng, nhất quán các nhân viên
Việt Nam luôn phải thụ động làm theo những kế hoạch bất ngờ nào đó mà không hề được
giải thích. Hệ thống thông tin trong nội bộ DN ở Việt Nam chưa hoàn hảo, dẫn đến các
thông tin nội cấp không được cung cấp cho toàn thể nhân viên một cách công khai, đầy
đủ và kịp thời, xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác, gây xáo trộn cho hoạt động của
DN.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được hình ảnh của DN mình
một cách đầy đủ chính xác, khiến các nhân viên cảm thấy bất mãn hình ảnh của
mình bị gắn với hình ảnh của doanh nghiệp.
Nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam nhất là trong DNNN, họ chẳng có ấn
tượng gì về các giám đốc cao cấp, còn đối với các nhà quản cấp trung thì giống như
52
Giám đốc cũng là chủ DN, nắm mọi việc kinh doanh, còn người nhà nắm tiền bạc sổ sách. Trung tâm quyền lực nằm trong tay gia đình, ý kiến của nhân viên bị gạt bỏ ra ngoài do người thân của giám đốc không chấp nhận, thậm chí có DN tương đối lớn, vợ của giám đốc còn can thiệp cả vào việc Hội đồng quản trị!. Trong khi văn hóa giao quyền luôn khuyến khích mọi người bộc lộ những ý kiến trái ngược nhau thì sự tập trung quyền lực vào một nhóm nhỏ gia đình hay để người nhà can thiệp vào, sẽ giết chết từ trong trứng nước mọi ý tưởng, kế hoạch kinh doanh, gây nên tâm lý thiếu tự tin nơi nhân viên, tiêu diệt tính chủ động, sự sáng tạo và khiến họ không dám chia sẻ gánh vác trách nhiệm cùng công ty. Trong hầu hết các DN Việt Nam, nhân viên không biết hoặc rất mơ hồ về tiền đồ của DN, vì hầu hết các DN ở nước ta đều chưa xác định được sứ mệnh, mục tiêu chiến lựơc cũng như chiến lược kinh doanh của mình, hoặc nếu có thì chỉ là hình thức, chưa cập nhật đến từng nhân viên về vai trò của họ trong việc thực hiện các mục tiêu của DN. Do đó, các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo, mà chỉ biết chấp nhận với hiện tại, DN thì cứ giậm chân tại chỗ. Hơn nữa, các nhân viên thường không thống nhất với nhau về cách suy nghĩ, tiếp cận vấn đề, cách giải quyết các công việc, và ngay cả trong cách diễn giải các quy định của DN. Hệ thống quản lý ở hầu hết các DN Việt Nam được tổ chức theo chiều dọc với nhiều cấp bậc nên những nhà quản lý thường xem việc lãnh đạo là thực thi quyền lực, không tin tưởng nhân viên, xem họ như là những “công dân hạng hai”, khen thưởng không công bằng, tệ hơn, việc phân chia lợi ích trong DN thường thiên về quyền lợi của các nhà quản lý. Cũng chính vì không có một con đường đi rõ ràng, nhất quán mà các nhân viên Việt Nam luôn phải thụ động làm theo những kế hoạch bất ngờ nào đó mà không hề được giải thích. Hệ thống thông tin trong nội bộ DN ở Việt Nam chưa hoàn hảo, dẫn đến các thông tin nội cấp không được cung cấp cho toàn thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác, gây xáo trộn cho hoạt động của DN. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được hình ảnh của DN mình một cách đầy đủ và chính xác, khiến các nhân viên cảm thấy bất mãn vì hình ảnh của mình bị gắn với hình ảnh của doanh nghiệp. Nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam nhất là trong DNNN, họ chẳng có ấn tượng gì về các giám đốc cao cấp, còn đối với các nhà quản lý cấp trung thì giống như 52
những người cai quản thuộc địa”. Nguyên nhân từ phía lãnh đạo: họ không ý thức
được rằng ngoài việc phải đem lại lợi ích vật chất cho nhân viên, họ còn phải thực hiện
sứ mạng thu hút và thuyết phục nhân viên của mình.
Đa số công ty TNHH, công ty CP ở Việt Nam lãnh đạo theo phong cách gia đình,
quyền lực tập trung toàn bộ trong tay giám đốc. Vì vậy, các nhân tài nếu có về DN thì sau
một thời gian sẽ nhận thấy không phù hợp với VH công ty đành phải “ra đi”. Hầu hết các
DNNN lãnh đạo theo các thủ tục hành chính rất rườm rà, và rất mất thời gian, thậm chí
việc phân quyền một số nơi còn hạn chế dẫn tới tình trạng một mệnh lệnh truyền đạt
xuống tới nhân viên thừa hành rất chậm chạp, thông tin phản hồi từ dưới lên cũng rất
chậm. Dẫn đến, ra quyết định không kịp thời, không tận dụng được hội thị trường,
không giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh, không ứng phó kịp thời với các biến động
của thị trường, của khách hàng.
Tính liên kết cộng đồng điều DN chúng ta đang rất thiếu, thiếu, không
muốn, không cần liên kết- đó chính là dấu hiệu khởi đầu cho sự thất bại của chúng ta trên
sân chơi toàn cầu, bởi nếu suy cho cùng thì nguồn gốc của sức mạnh cạnh tranh chính là
liên kết. Chỉ có 12% DNtinh thần hợp tác tốt, nhưng kém thì có tới 52%, các DN
uy tín quốc tế chỉ chiếm 4% và khả năng cạnh tranh quốc tế khá là 8%.
Về chất lượng quản trị kinh doanh nước ta còn thấp so với trình độ khu vực,
nhất quản trị về chiến lược cạnh tranh, chiến lược phát triển sp gắn với tầm nhìn dài
hạn để định hướng cho DN. Theo WEF, xếp hạng về điều hành chiến lược cấp công
ty, Việt Nam ở tốp cuối bảng, 2004: 81/140 quốc gia và vùng lãnh thổ tham gia xếp hạng,
2005: 81/117. Về quản trị nhân lực tiến bộ bước đầu nhưng còn rất thấp so với các
nước trong khu vực và phát triển không đều giữa các loại hình DN.
c) Nhận thức của đội ngũ doanh nhân Việt Nam về văn hóa doanh nghiệp
Phần đông người Việt Nam coi “văn hoá” như một tính từ, tức là xem văn hoá như
“trình độ cao trong sinh hoạt văn hoá xã hội, biểu hiện của văn minh” (VD: sống có văn
hoá), thiên về yếu tố tinh thần để chỉ sự hoàn hảo. Chính gán cho từ VH ý nghĩa mỹ
học như vậy, nên phần đông các doanh nghiệp, khi được hỏi về VHDN của mình, đều tìm
cách tránh sợ bị phát hiện ra những khía cạnh còn khiếm khuyết trong việc kinh
doanh của mình. Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam (58.6%) đồng nhất khái niệm VHDN
với đạo đức kinh doanh, hơn 10% doanh nghiệp còn đồng nhất văn hoá doanh nghiệp với
văn hoá dân tộc (7). Nhiều công ty đã nhận thức được VHDNgì nhưng lại rất mơ hồ
53
những người “ cai quản thuộc địa”. Nguyên nhân là từ phía lãnh đạo: họ không ý thức được rằng ngoài việc phải đem lại lợi ích vật chất cho nhân viên, họ còn phải thực hiện sứ mạng thu hút và thuyết phục nhân viên của mình. Đa số công ty TNHH, công ty CP ở Việt Nam lãnh đạo theo phong cách gia đình, quyền lực tập trung toàn bộ trong tay giám đốc. Vì vậy, các nhân tài nếu có về DN thì sau một thời gian sẽ nhận thấy không phù hợp với VH công ty đành phải “ra đi”. Hầu hết các DNNN lãnh đạo theo các thủ tục hành chính rất rườm rà, và rất mất thời gian, thậm chí việc phân quyền ở một số nơi còn hạn chế dẫn tới tình trạng một mệnh lệnh truyền đạt xuống tới nhân viên thừa hành rất chậm chạp, thông tin phản hồi từ dưới lên cũng rất chậm. Dẫn đến, ra quyết định không kịp thời, không tận dụng được cơ hội thị trường, không giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh, không ứng phó kịp thời với các biến động của thị trường, của khách hàng. Tính liên kết cộng đồng là điều mà DN chúng ta đang rất thiếu, thiếu, không muốn, không cần liên kết- đó chính là dấu hiệu khởi đầu cho sự thất bại của chúng ta trên sân chơi toàn cầu, bởi nếu suy cho cùng thì nguồn gốc của sức mạnh cạnh tranh chính là liên kết. Chỉ có 12% DN có tinh thần hợp tác tốt, nhưng kém thì có tới 52%, các DN có uy tín quốc tế chỉ chiếm 4% và khả năng cạnh tranh quốc tế khá là 8%. Về chất lượng quản trị kinh doanh ở nước ta còn thấp so với trình độ khu vực, nhất là quản trị về chiến lược cạnh tranh, chiến lược phát triển sp gắn với tầm nhìn dài hạn để định hướng cho DN. Theo WEF, xếp hạng về điều hành và chiến lược cấp công ty, Việt Nam ở tốp cuối bảng, 2004: 81/140 quốc gia và vùng lãnh thổ tham gia xếp hạng, 2005: 81/117. Về quản trị nhân lực có tiến bộ bước đầu nhưng còn rất thấp so với các nước trong khu vực và phát triển không đều giữa các loại hình DN. c) Nhận thức của đội ngũ doanh nhân Việt Nam về văn hóa doanh nghiệp Phần đông người Việt Nam coi “văn hoá” như một tính từ, tức là xem văn hoá như “trình độ cao trong sinh hoạt văn hoá xã hội, biểu hiện của văn minh” (VD: sống có văn hoá), thiên về yếu tố tinh thần để chỉ sự hoàn hảo. Chính vì gán cho từ VH ý nghĩa mỹ học như vậy, nên phần đông các doanh nghiệp, khi được hỏi về VHDN của mình, đều tìm cách né tránh vì sợ bị phát hiện ra những khía cạnh còn khiếm khuyết trong việc kinh doanh của mình. Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam (58.6%) đồng nhất khái niệm VHDN với đạo đức kinh doanh, hơn 10% doanh nghiệp còn đồng nhất văn hoá doanh nghiệp với văn hoá dân tộc (7). Nhiều công ty đã nhận thức được VHDN là gì nhưng lại rất mơ hồ 53
trong việc xác định các giá trị VH của công ty mình. Phần lớn họ đồng nhất nền VHDN
với những hoạt động bề nổi: trang phục, sản phẩm, cách thức xưng hô… hầu hết
chưa có định hướng xây dựng VHDN rõ ràng, dựa trên các nền tảng căn bản, nét đặc thù
của DN. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp mới chỉ du nhập vào Việt Nam từ những năm
95-96, vì thế, đây vẫn là vấn đề khá mới mẻ, chưa một chuẩn mực thống nhất, nhiều
khi VHDN được hình thành một cách thức. Nhiều doanh nghiệp còn cho rằng việc
duy trì văn hoá doanh nghiệp là tốn kém, ngoài tầm cho phép của ngân quỹ,“phú quý
sinh lễ nghĩa”,… Một số lượng khiêm tốn được biết đến như điển hình về đầu tư cho văn
hoá doanh nghiệp là các công ty lớn hoặc ăn lên làm ra trong những năm gần đây: FPT,
Đồng Tâm, Mai Linh, cà phê Trung Nguyên… và các giám đốc của các công ty này đều
cho rằngVHDN chính là yếu tố cốt lõi quyết định thành công của họ.
Theo thống kê chưa đầy đủ, nước ta có khoảng hơn 200.000 DN, tính trung bình
cứ 800 người Việt Nam mới có một doanh nhân. Với số lượng đông đảo, hoạt động năng
động trên thương trường, có mặt trong các cuộc đàm phán, hội chợ quốc tế… doanh nhân
là người đại diện đa dạng hiệu quả cho văn hoá của một nước. Hiện nay đã xuất
hiện một tầng lớp doanh nhân mới, được đào tạo, có hoài bão và đang vươn lên mạnh mẽ.
Gắn bó sâu sắc với đất nước, với dân tộc, khát khao đóng góp để tạo việc làm và đem lại
phồn vinh cho đất nước, những Đặng Nguyên Vũ, nhà tạo mẫu Minh Hạnh, Trương
Gia Bình,… là một trong những người ưu tú đó.
Doanh nghiệp Việt Nam đang rất năng động nắm bắt cơ hội và họ đang có một cái
“tầm” văn hoá với khoảng 70% doanh nhân có tuổi đời 45. Chính công cuộc đổi mới đã
sản sinh ra họ, nhất những doanh nhân trẻ. Tuy nhiên, phải thừa nhận một thực tế
nhận thức của DN của chúng ta hiện nay đối với việc gia nhập WTO còn rất hạn chế, khả
năng tiếp cận các nguồn thông tin, khả năng tiếp xúc với quốc tế…thực sự chưa nhiều,
tính minh bạch về thông tin tài chính nhiều DN Việt Nam công tác kiểm toán, kế
toán vẫn còn ở mức độ chưa cao. Trong khi đó, đã hội nhập thì đòi hỏi về vấn đề này rất
cao, muốn hội nhập thành công thì ta phải tự nâng tầm hội nhập của chính mình. Những
tệ xấu như: làm hàng giả, trốn lậu thuế, ép giá, gian lận giá… sẽ phương hại không nhỏ
đến sự phát triển của DN. Chỉ riêng một việc nhỏ như quảng cáo và bán hàng trung thực,
không đưa sản phẩm khuyết tật đến tay người tiêu dùng… cũng phản ánh VHDN, nâng
cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
54
trong việc xác định các giá trị VH của công ty mình. Phần lớn họ đồng nhất nền VHDN với những hoạt động ở bề nổi: trang phục, sản phẩm, cách thức xưng hô… mà hầu hết chưa có định hướng xây dựng VHDN rõ ràng, dựa trên các nền tảng căn bản, nét đặc thù của DN. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp mới chỉ du nhập vào Việt Nam từ những năm 95-96, vì thế, đây vẫn là vấn đề khá mới mẻ, chưa có một chuẩn mực thống nhất, nhiều khi VHDN được hình thành một cách vô thức. Nhiều doanh nghiệp còn cho rằng việc duy trì văn hoá doanh nghiệp là tốn kém, ngoài tầm cho phép của ngân quỹ, là “phú quý sinh lễ nghĩa”,… Một số lượng khiêm tốn được biết đến như điển hình về đầu tư cho văn hoá doanh nghiệp là các công ty lớn hoặc ăn lên làm ra trong những năm gần đây: FPT, Đồng Tâm, Mai Linh, cà phê Trung Nguyên… và các giám đốc của các công ty này đều cho rằngVHDN chính là yếu tố cốt lõi quyết định thành công của họ. Theo thống kê chưa đầy đủ, nước ta có khoảng hơn 200.000 DN, tính trung bình cứ 800 người Việt Nam mới có một doanh nhân. Với số lượng đông đảo, hoạt động năng động trên thương trường, có mặt trong các cuộc đàm phán, hội chợ quốc tế… doanh nhân là người đại diện đa dạng và có hiệu quả cho văn hoá của một nước. Hiện nay đã xuất hiện một tầng lớp doanh nhân mới, được đào tạo, có hoài bão và đang vươn lên mạnh mẽ. Gắn bó sâu sắc với đất nước, với dân tộc, khát khao đóng góp để tạo việc làm và đem lại phồn vinh cho đất nước, những Đặng Lê Nguyên Vũ, nhà tạo mẫu Minh Hạnh, Trương Gia Bình,… là một trong những người ưu tú đó. Doanh nghiệp Việt Nam đang rất năng động nắm bắt cơ hội và họ đang có một cái “tầm” văn hoá với khoảng 70% doanh nhân có tuổi đời 45. Chính công cuộc đổi mới đã sản sinh ra họ, nhất là những doanh nhân trẻ. Tuy nhiên, phải thừa nhận một thực tế là nhận thức của DN của chúng ta hiện nay đối với việc gia nhập WTO còn rất hạn chế, khả năng tiếp cận các nguồn thông tin, khả năng tiếp xúc với quốc tế…thực sự chưa nhiều, tính minh bạch về thông tin tài chính ở nhiều DN Việt Nam và công tác kiểm toán, kế toán vẫn còn ở mức độ chưa cao. Trong khi đó, đã hội nhập thì đòi hỏi về vấn đề này rất cao, muốn hội nhập thành công thì ta phải tự nâng tầm hội nhập của chính mình. Những tệ xấu như: làm hàng giả, trốn lậu thuế, ép giá, gian lận giá… sẽ phương hại không nhỏ đến sự phát triển của DN. Chỉ riêng một việc nhỏ như quảng cáo và bán hàng trung thực, không đưa sản phẩm khuyết tật đến tay người tiêu dùng… cũng phản ánh VHDN, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường. 54
Nhiều doanh nhân Việt Nam suy nghĩ, đã dấn thân vào doanh trường, khoác vào
mình cái nghiệp làm doanh nhân thì mục đích cuối cùng là công việc làm ăn phải… sinh
lãi( có lẽ cũng vì quan điểm này mà nhiều người coi các giám đốc DN nhà nước không
phải doanh nhân chỉ nhà quản ăn lương giám đốc điều hành thôi). Mục
đích kinh doanh của mỗi doanh nhân Việt Nam hiện nay cũng rất đa dạng về tính chất,
bởi vì lẽ sống của con người là đa dạng, phong phú nhiều màu vẻ, nhất là trong điều kiện
hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, thể chế kinh tế cũng đang được hoàn thiện từng
bước. Qua các cuộc điều tra hội học, thể thấy một số khuynh hướng nổi bật:
người chỉ mong kiếm được nhiều tiền, cũng có người muốn qua kinh doanh mà, có danh
tiếng lớn, uy tín và địa vị xã hội cao, có người kinh doanh vì khao khát tự hoàn thiện bản
thân, có ý chí mạnh về sự phát triển tự do của con người trong chế độ xã hội mới…
Ngoài bất trắc về vốn sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, DN nhân Việt
Nam phải đối mặt với quá nhiều khó khăn, trở ngại, hiểm nguy từ rất nhiều phía trong
kinh doanh: gom vốn, tìm mặt bằng kinh doanh, srối rắm thiếu ăn khớp với nhau
của hệ thống văn bản pháp quy, làm việc với một số quan chức nhà nước tắc trách, quan
liêu… Mặc dầu tạo ra việc làm, đem lại thu nhập chính đáng cho người lao động, nộp
thuế, tham gia các hoạt động từ thiện và bảo trợ xã hội, doanh nhân vẫn bị coi là “kẻ ích
kỷ”, “chỉ làm giàu cho bản thân mình” một cách căn cứ. Thành kiến của hội phổ
biến đến mức, trên phim ảnh, tác phẩm văn học, nếu có vai “Giám đốc DNnhân” thì
đó phải là một kẻ lưu manh, làm ăn liều lĩnh và lừa đảo, đồi bại về đạo đức, sống buông
thả, táng tận lương tâm, vi phạm pháp luật. Còn nếu có nói đến tăng giảm giá thì thường
quy cho tại “bọn thương ép giá” hoặc “tư thương đầu cơ”… Sự nhẫn nhục chịu
đựng,kiên trì, bền gan kinh doanh phải được coi một đức tính quan trọng của doanh
nhân ngày nay, một giá trị văn hoá của sự chịu đựng và thích nghi. Một DN thu hút hàng
ngàn lao động, nộp thuế hàng trăm tỷ đồng mỗi năm không thể bị đối xử thiếu VH, cần
được tạo điều kiện để họ được lao động và cống hiến. Tuy nhiên, thời gian gần đây, trong
xã hội Việt Nam đã và đang nhen nhóm những luồng tư tưởng tích cực, nhận ra và ngày
càng trân trọng vai trò, một giá trịhội của những thương nhân hơn thể hiện qua cách
mà xã hội tôn vinh một nhà DN là Doanh nhân. Những con người không chỉ thành công
trong sự nghiệp kinh doanh mà còn có một uy tín xã hội cao, góp phần xây dựng đời sống
vật chất, kinh tế cho sự tồn tại và phát triển của một dân tộc, một chế độ.
55
Nhiều doanh nhân Việt Nam suy nghĩ, đã dấn thân vào doanh trường, khoác vào mình cái nghiệp làm doanh nhân thì mục đích cuối cùng là công việc làm ăn phải… sinh lãi( có lẽ cũng vì quan điểm này mà nhiều người coi các giám đốc DN nhà nước không phải là doanh nhân mà chỉ là nhà quản lý ăn lương giám đốc điều hành mà thôi). Mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân Việt Nam hiện nay cũng rất đa dạng về tính chất, bởi vì lẽ sống của con người là đa dạng, phong phú nhiều màu vẻ, nhất là trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, thể chế kinh tế cũng đang được hoàn thiện từng bước. Qua các cuộc điều tra xã hội học, có thể thấy một số khuynh hướng nổi bật: có người chỉ mong kiếm được nhiều tiền, cũng có người muốn qua kinh doanh mà, có danh tiếng lớn, uy tín và địa vị xã hội cao, có người kinh doanh vì khao khát tự hoàn thiện bản thân, có ý chí mạnh về sự phát triển tự do của con người trong chế độ xã hội mới… Ngoài bất trắc về vốn và sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, DN tư nhân Việt Nam phải đối mặt với quá nhiều khó khăn, trở ngại, hiểm nguy từ rất nhiều phía trong kinh doanh: gom vốn, tìm mặt bằng kinh doanh, sự rối rắm và thiếu ăn khớp với nhau của hệ thống văn bản pháp quy, làm việc với một số quan chức nhà nước tắc trách, quan liêu… Mặc dầu tạo ra việc làm, đem lại thu nhập chính đáng cho người lao động, nộp thuế, tham gia các hoạt động từ thiện và bảo trợ xã hội, doanh nhân vẫn bị coi là “kẻ ích kỷ”, “chỉ làm giàu cho bản thân mình” một cách vô căn cứ. Thành kiến của xã hội phổ biến đến mức, trên phim ảnh, tác phẩm văn học, nếu có vai “Giám đốc DN tư nhân” thì đó phải là một kẻ lưu manh, làm ăn liều lĩnh và lừa đảo, đồi bại về đạo đức, sống buông thả, táng tận lương tâm, vi phạm pháp luật. Còn nếu có nói đến tăng giảm giá thì thường quy cho là tại “bọn tư thương ép giá” hoặc “tư thương đầu cơ”… Sự nhẫn nhục chịu đựng,kiên trì, bền gan kinh doanh phải được coi là một đức tính quan trọng của doanh nhân ngày nay, một giá trị văn hoá của sự chịu đựng và thích nghi. Một DN thu hút hàng ngàn lao động, nộp thuế hàng trăm tỷ đồng mỗi năm không thể bị đối xử thiếu VH, cần được tạo điều kiện để họ được lao động và cống hiến. Tuy nhiên, thời gian gần đây, trong xã hội Việt Nam đã và đang nhen nhóm những luồng tư tưởng tích cực, nhận ra và ngày càng trân trọng vai trò, một giá trị xã hội của những thương nhân hơn thể hiện qua cách mà xã hội tôn vinh một nhà DN là Doanh nhân. Những con người không chỉ thành công trong sự nghiệp kinh doanh mà còn có một uy tín xã hội cao, góp phần xây dựng đời sống vật chất, kinh tế cho sự tồn tại và phát triển của một dân tộc, một chế độ. 55
Chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, chữ tín trong quan hệ kinh doanh những bộ
phận cấu thành của VH doanh nhân. Hiểu biết, kiến thức chuyên môn và VH về dân tộc
mình và các dân tộc khác, năng lực ngoại ngữ, sự lịch thiệp là những yếu tố cần thiết của
một doanh nhân VH. Tuy vậy, đa số doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng
email ít truy cập thông tin trên internet, kinh nghiệm lãnh đạo còn quá mỏng, kiến
thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài. Nếu
các DN Việt Nam không tự trang bị cho mình đầy đủ tri thức cần thiết và không có tầm
nhìn xa và rộng thì thực khó lòng có đủ sức cạnh tranh với thế giới.
Phần lớn các doanh nhân Việt Nam giành quá nhiều thời gian cho các hoạt động
giao tế, vui chơi với bạn bè, chưa biết phân bổ quỹ thời gian hợpcho gia đình, trong
khi chính những sinh hoạt gia đình sẽ đem lại sự thư giãn cho con người mức thăng
bằng trong công việc hàng ngày. Cuộc sống và làm việc quá căng thẳng thường dẫn đến
Stress, làm nên những cách ứng xử nóng vội, độc đoán, hay cáu gắt với nhân viên.
Hầu hết các doanh nhân Việt Nam nắm giữ chức vụ cao không lịch làm việc
khoa học như các đồng nghiệp của họ nước ngoài. Lịch làm việc chưa phản ánh các
chương trình ưu tiên và trọng điểm của công ty, chưa dành nhiều thời gian trong năm để
tham dự các buổi hội thảo trong nước hoặc quốc tế, hoặc họp với các ban, ngành, chuyên
gia tư vấn để thảo luận các vấn đề phát triển công ty mang tính chiến lược, thường thiên
về các công việc sự vụ, hàng ngày, thường mang tính bị động.
Một đặc điểm thường thấy ở các doanh nhân nắm giữ các vai trò lãnh đạo tại Việt
Nam tập quán quan liêu, thiếu trong sáng trong quản chưa khách quan trong
tuyển dụng. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui chột trí tuệ,
năng lực, sự sáng tạo, tính cạnh tranh đà phát triển của mỗi công ty - một công việc
không thể đơn giản trong một sớm một chiều, và chính DN phải tự chữa.
Theo ước tính của Tổng cục thống kê, có tới hơn 90% tổng số DN ở VN thuộc quy
mô vừa và nhỏ và mỗi năm có tới gần 90% lao động trong tổng số lao động có việc được
sử dụng tại các DN này. Trong khi tỷ lệ những nhà quảnDN vừanhỏ đã qua đào
tạo một cách cơ bản rất thấp, không ít người chưa hết trình độ PTTH, chưa được đào tạo
qua một chương trình quản lý nào(8).
d) Một số điển hình phát huy VHDN ở Việt Nam
Do áp lực của cạnh tranhảnh hưởng trực tiếp của thị trường Quốc tế đến việc
tồn tại của bản thân DN, nên nhìn chung và DN buôc phải tìm kiếm cho mình những giải
56
Chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, chữ tín trong quan hệ kinh doanh là những bộ phận cấu thành của VH doanh nhân. Hiểu biết, kiến thức chuyên môn và VH về dân tộc mình và các dân tộc khác, năng lực ngoại ngữ, sự lịch thiệp là những yếu tố cần thiết của một doanh nhân có VH. Tuy vậy, đa số doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên internet, kinh nghiệm lãnh đạo còn quá mỏng, kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài. Nếu các DN Việt Nam không tự trang bị cho mình đầy đủ tri thức cần thiết và không có tầm nhìn xa và rộng thì thực khó lòng có đủ sức cạnh tranh với thế giới. Phần lớn các doanh nhân Việt Nam giành quá nhiều thời gian cho các hoạt động giao tế, vui chơi với bạn bè, chưa biết phân bổ quỹ thời gian hợp lý cho gia đình, trong khi chính những sinh hoạt gia đình sẽ đem lại sự thư giãn cho con người và mức thăng bằng trong công việc hàng ngày. Cuộc sống và làm việc quá căng thẳng thường dẫn đến Stress, làm nên những cách ứng xử nóng vội, độc đoán, hay cáu gắt với nhân viên. Hầu hết các doanh nhân Việt Nam nắm giữ chức vụ cao không có lịch làm việc khoa học như các đồng nghiệp của họ ở nước ngoài. Lịch làm việc chưa phản ánh các chương trình ưu tiên và trọng điểm của công ty, chưa dành nhiều thời gian trong năm để tham dự các buổi hội thảo trong nước hoặc quốc tế, hoặc họp với các ban, ngành, chuyên gia tư vấn để thảo luận các vấn đề phát triển công ty mang tính chiến lược, thường thiên về các công việc sự vụ, hàng ngày, thường mang tính bị động. Một đặc điểm thường thấy ở các doanh nhân nắm giữ các vai trò lãnh đạo tại Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, tính cạnh tranh và đà phát triển của mỗi công ty - một công việc không thể đơn giản trong một sớm một chiều, và chính DN phải tự chữa. Theo ước tính của Tổng cục thống kê, có tới hơn 90% tổng số DN ở VN thuộc quy mô vừa và nhỏ và mỗi năm có tới gần 90% lao động trong tổng số lao động có việc được sử dụng tại các DN này. Trong khi tỷ lệ những nhà quản lý DN vừa và nhỏ đã qua đào tạo một cách cơ bản rất thấp, không ít người chưa hết trình độ PTTH, chưa được đào tạo qua một chương trình quản lý nào(8). d) Một số điển hình phát huy VHDN ở Việt Nam Do áp lực của cạnh tranh và ảnh hưởng trực tiếp của thị trường Quốc tế đến việc tồn tại của bản thân DN, nên nhìn chung và DN buôc phải tìm kiếm cho mình những giải 56
pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh. Trong đó cách tiếp cận
VHDN. Điều thấy rõ ở một số DN là ý thức xây dựng giá trị của tổ chức mà trọng tâm là
yếu tố con người trong dịch vụ… Họ đã từng bước gây dựng và bảo vệ tên tuổi của DN
mình. Nhờ vậy, đã nâng cao hơn nhận thức của cán bộ công nhân viên về hiệu quả
chất lượng công việc. Có thể nói văn hoá đã được sử dụng để tăng tính hiệu quả và cạnh
tranh của DN trên thị trường. Sau đây làdụ về công tác xây dựng phát huy yếu tố
văn hoá trong kinh doanh của một số đại gia ở Việt Nam.
Văn hóa FPT
Có thể nói FPT thành công do biết xây dựng VHDN, dựa trên sự kế thừa văn hoá
truyền thống, và học hỏi có chọn lọc kinh nghiệm từ các DN thành đạt trên Thế giới trong
lĩnh vực công nghệ thông tin. Văn hoá FPT có đặc trưng sau:
Sự kế thừa văn hoá dân tộc. Khởi đầu cho chiến lược phát triển công ty, Ban
Giám đốc FPT đã cho xây dựng một hình, được gọi nôm na chiến tranh nhân
dân” trong đó toàn công ty được bố trí theo kiểu quân đội, và có phối hợp chặt chẽ với
môi trường bên ngoài. Vì vậy trong công ty có nhóm hoạt động dưới các tên gọi tiểu đội
trinh sát (nghiên cứu thị trường); bộ đội chủ lực (lập trình viên); câu lạc bộ sỹ quan (lãnh
đạo bộ phận)…ý tưởng này hình thành từ quá trình nghiên cứu lịch sử Việt Nam, cũng
như tham khảo ý kiến các nhà cố vấn. FPT thấy rằng, trong lịch sử Việt Nam những trang
oanh liệt nhất, thu phục lòng người nhất đều được tạo nên nhờ sức mạnh của nhân dân,
thông minh mưu trí, lấy yếu thắng mạnh, ít địch nhiều, có sự phối hợp tiến công của toàn
bộ nhân dân. Từ đó Ban Giám đốc cho rằng công nghệ thông tin nói chung và lĩnh vực
sản xuất phần mềm nói riêng quan niệm “chiến tranh nhân dân” thể hiểu như sau:
chúng ta không có được kinh nghiệm Quốc tế như các công ty khác của các nước tư bản,
nhưng xét về con người, FPT có những lập trình viên nhiệt tình và sức sáng tạo lớn. Nếu
chuẩn bị tốt về việc thăm dò và trinh sát liên tục thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều công sức.
Và thực tế đã chứng tỏ tính đúng đắn của chiến lược này. FPT còn tích cực nỗ lực tổ chức
những hoạt động kỷ niệm ngày lễ lớn của đất nước, với mục đích ôn lại truyền thống dân
tộc giáo dục cho cán bộ công nhân viên trong công ty lòng yêu nước, yêu chính
công ty của mình. Các hoạt động kỷ niệm ngày 30/04, 01/05, 02/09, 27/07… được tổ
chức đều đặn điều đáng nói các hoạt động này của họ không hề mang tính hình
thức, áp đặt.
57
pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh. Trong đó có cách tiếp cận VHDN. Điều thấy rõ ở một số DN là ý thức xây dựng giá trị của tổ chức mà trọng tâm là yếu tố con người trong dịch vụ… Họ đã từng bước gây dựng và bảo vệ tên tuổi của DN mình. Nhờ vậy, đã nâng cao hơn nhận thức của cán bộ công nhân viên về hiệu quả và chất lượng công việc. Có thể nói văn hoá đã được sử dụng để tăng tính hiệu quả và cạnh tranh của DN trên thị trường. Sau đây là ví dụ về công tác xây dựng và phát huy yếu tố văn hoá trong kinh doanh của một số đại gia ở Việt Nam. Văn hóa FPT Có thể nói FPT thành công do biết xây dựng VHDN, dựa trên sự kế thừa văn hoá truyền thống, và học hỏi có chọn lọc kinh nghiệm từ các DN thành đạt trên Thế giới trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Văn hoá FPT có đặc trưng sau:  Sự kế thừa văn hoá dân tộc. Khởi đầu cho chiến lược phát triển công ty, Ban Giám đốc FPT đã cho xây dựng một mô hình, được gọi nôm na là “ chiến tranh nhân dân” trong đó toàn công ty được bố trí theo kiểu quân đội, và có phối hợp chặt chẽ với môi trường bên ngoài. Vì vậy trong công ty có nhóm hoạt động dưới các tên gọi tiểu đội trinh sát (nghiên cứu thị trường); bộ đội chủ lực (lập trình viên); câu lạc bộ sỹ quan (lãnh đạo bộ phận)…ý tưởng này hình thành từ quá trình nghiên cứu lịch sử Việt Nam, cũng như tham khảo ý kiến các nhà cố vấn. FPT thấy rằng, trong lịch sử Việt Nam những trang oanh liệt nhất, thu phục lòng người nhất đều được tạo nên nhờ sức mạnh của nhân dân, thông minh mưu trí, lấy yếu thắng mạnh, ít địch nhiều, có sự phối hợp tiến công của toàn bộ nhân dân. Từ đó Ban Giám đốc cho rằng công nghệ thông tin nói chung và lĩnh vực sản xuất phần mềm nói riêng quan niệm “chiến tranh nhân dân” có thể hiểu như sau: chúng ta không có được kinh nghiệm Quốc tế như các công ty khác của các nước tư bản, nhưng xét về con người, FPT có những lập trình viên nhiệt tình và sức sáng tạo lớn. Nếu chuẩn bị tốt về việc thăm dò và trinh sát liên tục thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều công sức. Và thực tế đã chứng tỏ tính đúng đắn của chiến lược này. FPT còn tích cực nỗ lực tổ chức những hoạt động kỷ niệm ngày lễ lớn của đất nước, với mục đích ôn lại truyền thống dân tộc và giáo dục cho cán bộ công nhân viên trong công ty lòng yêu nước, và yêu chính công ty của mình. Các hoạt động kỷ niệm ngày 30/04, 01/05, 02/09, 27/07… được tổ chức đều đặn và điều đáng nói là các hoạt động này của họ không hề mang tính hình thức, áp đặt. 57
FPT coi con người là nguồn tài nguyên quý báu nhất của công ty. Các hoạt
động thể thao, bóng đá, bóng truyền trong công ty diễn ra hàng năm nhằm khơi lại nguồn
cảm hứng cho cán bộ trong công ty. Các hoạt động thể thao văn hoá nói trên đều tổ chức
vào các ngày lễ lớn, lặp đi lặp lại hàng năm thành thông lệ, có ý nghĩa như những lễ hội
truyền thống của công ty. Yếu tố con người luôn được FPT đề cao coi như “selling
point” (điểm hấp dẫn khách hàng) và thực tế đã là “selling point” quan trọng. Trong công
ty, lãnh đạo chỉ có vai trò hướng dẫn, nên cá nhân phải có khả năng học tập và tự nghiên
cứu rất cao. Việc đầu tư cho đào tạo và trang thiết bị cũng là thế mạnh của công ty bởi lẽ
hướng đầu này chứng tỏ cam kết làm ăn lâu dài với khách hàng một tầm nhìn xa
của lãnh đạo công ty.
Nền văn hoá mở. Để xây dựng nền văn hoá mở, FPT đã nghiên cứu học hỏi và
tiếp thu kinh nghiệm từ các công ty nước ngoài, trong đónhững công ty tên tuổi như
IBM, Microsoft, Hewlett Parkard… là những đại gia trong ngành công nghệ thông tin
có những công ty ít hoặc chưatên tuổi nhưngtriển vọng phát triển lớn, có văn
hoá công ty tiêu biểu. Nhờ tư tưởng cởi mở như vậy mà cho đến nay FPT không chỉ trở
thành công ty tin học hàng đầu Việt Nam mà còn mở được văn phòng đại diện tại Mỹ
công ty con tại ấn Độ.
Phác thảo tương lai. Nói là phác thảo nhưng quả là tương lai của bất kỳ tổ chức
nào đều có cội nguồn từ năm tháng đã qua và những gì đang diễn ra trong cuộc sống. Một
tập đoàn kinh tế vững mạnh với nền văn hoá đặc trưng là những tập thể lãnh đạo
nhân viên hy vọng ở tương lai. Năm 2003 đánh dấu một bước mới có tính quyết định đến
sự phát triển của FPT khi bắt đầu thực hiện mô hình quản lý kinh doanh theo hướng tập
đoàn kinh tế. Dự kiến sắp xếp lại hình DN này một bước tự đổi mới chính mình
của FPT để tránh sự trì trệ trong hoạt động kinh doanh. Phát huy tối đa tính sáng tạo, tự
chủ của các bộ phận, của mỗi thành viên.
Văn hoá Mai Linh
Khác với sự rầm rộ, bề nổi trong văn hoá FPT, văn hoá DN của Mai Linh được
hình thành muộn hơn, kín đáo hơn nhưng không kém phần đặc sắc. Thành lập năm 1993,
cho đến nay Mai Linh đã đạt được những thành tựu quan trọng mà nhiều DN dịch vụ vận
chuyển hành khách công cộng bằng taxi mơ ước. Từ một quy mô nhỏ bé, với tài sản ban
đầu là 300 triệu đồng. Với hai đời xe,25 lao động hoạt động trên phạm vi TP.HCM,
đến nay công ty đã phát triển thành gia đình Mai Linh với hơn 70 công ty thành viên, và
58
 FPT coi con người là nguồn tài nguyên quý báu nhất của công ty. Các hoạt động thể thao, bóng đá, bóng truyền trong công ty diễn ra hàng năm nhằm khơi lại nguồn cảm hứng cho cán bộ trong công ty. Các hoạt động thể thao văn hoá nói trên đều tổ chức vào các ngày lễ lớn, lặp đi lặp lại hàng năm thành thông lệ, có ý nghĩa như những lễ hội truyền thống của công ty. Yếu tố con người luôn được FPT đề cao coi như là “selling point” (điểm hấp dẫn khách hàng) và thực tế đã là “selling point” quan trọng. Trong công ty, lãnh đạo chỉ có vai trò hướng dẫn, nên cá nhân phải có khả năng học tập và tự nghiên cứu rất cao. Việc đầu tư cho đào tạo và trang thiết bị cũng là thế mạnh của công ty bởi lẽ hướng đầu tư này chứng tỏ cam kết làm ăn lâu dài với khách hàng và một tầm nhìn xa của lãnh đạo công ty.  Nền văn hoá mở. Để xây dựng nền văn hoá mở, FPT đã nghiên cứu học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm từ các công ty nước ngoài, trong đó có những công ty tên tuổi như IBM, Microsoft, Hewlett Parkard… là những đại gia trong ngành công nghệ thông tin và có những công ty ít hoặc chưa có tên tuổi nhưng có triển vọng phát triển lớn, và có văn hoá công ty tiêu biểu. Nhờ tư tưởng cởi mở như vậy mà cho đến nay FPT không chỉ trở thành công ty tin học hàng đầu Việt Nam mà còn mở được văn phòng đại diện tại Mỹ và công ty con tại ấn Độ.  Phác thảo tương lai. Nói là phác thảo nhưng quả là tương lai của bất kỳ tổ chức nào đều có cội nguồn từ năm tháng đã qua và những gì đang diễn ra trong cuộc sống. Một tập đoàn kinh tế vững mạnh với nền văn hoá đặc trưng là những gì tập thể lãnh đạo và nhân viên hy vọng ở tương lai. Năm 2003 đánh dấu một bước mới có tính quyết định đến sự phát triển của FPT khi bắt đầu thực hiện mô hình quản lý kinh doanh theo hướng tập đoàn kinh tế. Dự kiến sắp xếp lại mô hình DN này là một bước tự đổi mới chính mình của FPT để tránh sự trì trệ trong hoạt động kinh doanh. Phát huy tối đa tính sáng tạo, tự chủ của các bộ phận, của mỗi thành viên. Văn hoá Mai Linh Khác với sự rầm rộ, bề nổi trong văn hoá FPT, văn hoá DN của Mai Linh được hình thành muộn hơn, kín đáo hơn nhưng không kém phần đặc sắc. Thành lập năm 1993, cho đến nay Mai Linh đã đạt được những thành tựu quan trọng mà nhiều DN dịch vụ vận chuyển hành khách công cộng bằng taxi mơ ước. Từ một quy mô nhỏ bé, với tài sản ban đầu là 300 triệu đồng. Với hai đời xe, và 25 lao động hoạt động trên phạm vi TP.HCM, đến nay công ty đã phát triển thành gia đình Mai Linh với hơn 70 công ty thành viên, và 58
gần 10.000 nhân viên hoạt động trên các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành
khách công cộng bằng Taxi, xây dựng địa ốc, dịch vụ sửa chữa, du lịchhàng không.
công ty đã nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ, của UBND thành phố Hồ Chí
Minh về thành tích kinh doanh. Mai Linh công ty vận tải đầu tiên Việt Nam được
công nhận đạt chất lượng ISO-9002/1994.
Ý tưởng xây dựng VHDN được bắt đầu từ năm 2003, bắt nguồn từ đòi hỏi của
thực tiễn và ý muốn của ban lãnh đạo công ty: phát huy lòng nhiệt tình đối với công việc,
sự yêu mến công ty của các thành viên, ban quan hệ cộng đồng của công ty được thành
lập. Lãnh đạo và nhân viên công ty luôn coi công ty như một gia đình lớn mà mình là một
thành viên. Công ty còn sáng tác bài hát truyền thống của mình: “tôiu Mai Linh”,
khắp các chi nhánh của Mai Linh, thường xuyên tổ chức các đợt học tập, tập huấn, sinh
hoạt ngoại khoá, trao đổi giữa các nhân viên nhằm tạo nên sự đoàn kết và gắn bó, truyền
niềm tin, niềm tự hào được thành viên của Mai Linh. thế trong gia đình Mai
Linh, nguyên tắc ứng xử từ trên xuống dưới đều thống nhất trênsở tình yêu thương,
xây dựng, và biết thông cảm lẫn nhau. Đó là nhờ vai trò “giữ lửa” của ban lãnh đạo, kiên
trì xây dựng nét đẹp riêng cho công ty: “Với khách hàng, tôn trọng lễ phép; Với đồng
nghiệp phải thân tình giúp đỡ; Với công việc phải tận tuỵ sáng tạo; Với gia đình phải yêu
thương trách nhiệm”. Thành viên ban lãnh đạo của công ty Mai Linh đều đã từng
người lính, họ hiểu sự khó nhọc vất vả trên thương trường, về giá trị của nghị lực và lòng
yêu nước. Họ hiểu rằng chỉ khi tạo một VH Mai Linh riêng biệt, bản sắc, trên nền tảng
tinh thần yêu nước lòng tự hào, tự tôn dân tộc, công ty mới đứng vững được trên
thương trường và phát huy được tinh thần tự giác, tự chủ của mỗi thành viên.
Thật xứng đáng với danh hiệu Huân chương lao động hạng Ba công ty được
trao tặng tại TP. Hồ Chí Minh (29/01/2007), đó là điển hình về cơ chế khen thưởng nhằm
củng cố VHDN: thưởng xe cho nhân viên có thành tích doanh thu cao, tinh thần làm việc
tích cực và là gương điển hình về sự tận tình phục vụ khách hàng. Sự kiện anh Bình “làm
bà đỡ” trên taxi (30/08/2006) sau đó được tặng chính chiếc xe mình đang lái đã cho thấy
Mai Linh đơn vị biết quan tâm đến VHDN, biết phát huy giá trị tinh thần VH trong
điều hành ứng xử, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên phấn đấu làm việc tốt
gắn bó với công ty. Màu xanh Mai Linh đã trở nên quen thuộc trong mắt nhiều người và
gắn kết mọi thành viên của Mai Linh trong một cụm từ rất thân thương là “Gia đình Mai
59
gần 10.000 nhân viên hoạt động trên các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách công cộng bằng Taxi, xây dựng địa ốc, dịch vụ sửa chữa, du lịch và hàng không. công ty đã nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ, của UBND thành phố Hồ Chí Minh về thành tích kinh doanh. Mai Linh là công ty vận tải đầu tiên ở Việt Nam được công nhận đạt chất lượng ISO-9002/1994. Ý tưởng xây dựng VHDN được bắt đầu từ năm 2003, bắt nguồn từ đòi hỏi của thực tiễn và ý muốn của ban lãnh đạo công ty: phát huy lòng nhiệt tình đối với công việc, sự yêu mến công ty của các thành viên, ban quan hệ cộng đồng của công ty được thành lập. Lãnh đạo và nhân viên công ty luôn coi công ty như một gia đình lớn mà mình là một thành viên. Công ty còn sáng tác bài hát truyền thống của mình: “tôi yêu Mai Linh”, ở khắp các chi nhánh của Mai Linh, thường xuyên tổ chức các đợt học tập, tập huấn, sinh hoạt ngoại khoá, trao đổi giữa các nhân viên nhằm tạo nên sự đoàn kết và gắn bó, truyền niềm tin, niềm tự hào vì được là thành viên của Mai Linh. Vì thế trong gia đình Mai Linh, nguyên tắc ứng xử từ trên xuống dưới đều thống nhất trên cơ sở tình yêu thương, xây dựng, và biết thông cảm lẫn nhau. Đó là nhờ vai trò “giữ lửa” của ban lãnh đạo, kiên trì xây dựng nét đẹp riêng cho công ty: “Với khách hàng, tôn trọng lễ phép; Với đồng nghiệp phải thân tình giúp đỡ; Với công việc phải tận tuỵ sáng tạo; Với gia đình phải yêu thương trách nhiệm”. Thành viên ban lãnh đạo của công ty Mai Linh đều đã từng là người lính, họ hiểu sự khó nhọc vất vả trên thương trường, về giá trị của nghị lực và lòng yêu nước. Họ hiểu rằng chỉ khi tạo một VH Mai Linh riêng biệt, bản sắc, trên nền tảng tinh thần yêu nước và lòng tự hào, tự tôn dân tộc, công ty mới đứng vững được trên thương trường và phát huy được tinh thần tự giác, tự chủ của mỗi thành viên. Thật xứng đáng với danh hiệu Huân chương lao động hạng Ba mà công ty được trao tặng tại TP. Hồ Chí Minh (29/01/2007), đó là điển hình về cơ chế khen thưởng nhằm củng cố VHDN: thưởng xe cho nhân viên có thành tích doanh thu cao, tinh thần làm việc tích cực và là gương điển hình về sự tận tình phục vụ khách hàng. Sự kiện anh Bình “làm bà đỡ” trên taxi (30/08/2006) sau đó được tặng chính chiếc xe mình đang lái đã cho thấy Mai Linh là đơn vị biết quan tâm đến VHDN, biết phát huy giá trị tinh thần VH trong điều hành và ứng xử, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên phấn đấu làm việc tốt và gắn bó với công ty. Màu xanh Mai Linh đã trở nên quen thuộc trong mắt nhiều người và gắn kết mọi thành viên của Mai Linh trong một cụm từ rất thân thương là “Gia đình Mai 59
Linh”, một nét đẹp của VHDN mà không phải DN nào, dù giàu có đến đâu, cũngthể
có được.
Với phong cách làm việc quyết đoán và đội ngũ cán bộ công nhân viên có đạo đức
tốt, nhiệt tình tận tuỵ, trung thành giàu kinh nghiệmk công ty Mai Linh đã tạo được
một hình ảnh đẹp về một DN trẻ thành đạt, kinh doanh văn hoá. Tổng giám đốc
công ty hiện nay là một trong những giám đốc DN tư nhân đầu tiên ý thức được nền tảng
văn hoá trong kinh doanh, và chú trọng hình thành văn hoá DN đặc trưng của Mai Linh
ngay từ những ngay đầu mới thành lập. Dưới đây là quá trình xây dựng văn hoá DN Mai
Linh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, Mai Linh chú trọng vào:
Đề ra triết lý kinh doanh phù hợp với ngành taxi là “An toàn - Chất lượng - Mọi
lúc - Mọi nơi”. Triết lý này cũng là giá trị được Mai Linh củng cố, được cụ thể hoá thông
qua các nghi lễ, các quy định trong xây dựng nguồn nhân lực, thành quy tắc hành xử in ở
mặt sau của tấm thẻ nhân viên mà mọi người đều phải đeo khi làm việc.
Các nghi lễ được tiến hành long trọng trong ngày hội của họ, dịp tôn vinh
những cá nhân có thành tích.
Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên bằng nhiều biện pháp:
- Thành lập Trung tâm dạy nghề Mai Linh để đảm bảo thường xuyên người lao
động được đào tạo phù hợp với chiến lược của công ty mình.
- Chú trọng đầu tư vào đội ngũ cán bộ quản lý các cấp. Họ không chỉ được đào tạo
về nghiệp vụ mà cả về cách thức là việc với con người.
- Đảm bảo chế độ lương, thưởng, đề bạt, sử dụng, tuyển dụng nhất quán với triết
lý, với giá trị được đề xướng. Đặc biệt, công ty chế độ tặng cổ phiếu ưu đãi để nhân
viên yên tâm với công việc và cống hiến hết mình với công ty.
- Để tạo ấn tượng cho khách hàng cũng như xây dựng cho nhân viên lòng tự hào
gắn bó với công ty, Mai Linh chủ ý xây dựng hệ thống phương tiện kinh doanh đến màu
sắc, ăn mặc,… đồng nhất.
- Màu sắc trên phương tiện kinh doanh: mầu xanh cây trên các tấm thẻ giao
dịch, phù hiệu, vạt nhân viên nam, áo dài nhân viên nữ, màu sơn ôtô, kiến trúc
trang trí trụ sở… được lấy từ mầu xanh áo lính để thể hiện ý tưởng nhân viên của Mai
Linh là những người lính trung thực, dũng cảm trên mặt trận kinh doanh.
60
Linh”, một nét đẹp của VHDN mà không phải DN nào, dù giàu có đến đâu, cũng có thể có được. Với phong cách làm việc quyết đoán và đội ngũ cán bộ công nhân viên có đạo đức tốt, nhiệt tình tận tuỵ, trung thành và giàu kinh nghiệmk công ty Mai Linh đã tạo được một hình ảnh đẹp về một DN trẻ thành đạt, và kinh doanh có văn hoá. Tổng giám đốc công ty hiện nay là một trong những giám đốc DN tư nhân đầu tiên ý thức được nền tảng văn hoá trong kinh doanh, và chú trọng hình thành văn hoá DN đặc trưng của Mai Linh ngay từ những ngay đầu mới thành lập. Dưới đây là quá trình xây dựng văn hoá DN Mai Linh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, Mai Linh chú trọng vào:  Đề ra triết lý kinh doanh phù hợp với ngành taxi là “An toàn - Chất lượng - Mọi lúc - Mọi nơi”. Triết lý này cũng là giá trị được Mai Linh củng cố, được cụ thể hoá thông qua các nghi lễ, các quy định trong xây dựng nguồn nhân lực, thành quy tắc hành xử in ở mặt sau của tấm thẻ nhân viên mà mọi người đều phải đeo khi làm việc.  Các nghi lễ được tiến hành long trọng trong ngày hội của họ, là dịp tôn vinh những cá nhân có thành tích.  Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên bằng nhiều biện pháp: - Thành lập Trung tâm dạy nghề Mai Linh để đảm bảo thường xuyên người lao động được đào tạo phù hợp với chiến lược của công ty mình. - Chú trọng đầu tư vào đội ngũ cán bộ quản lý các cấp. Họ không chỉ được đào tạo về nghiệp vụ mà cả về cách thức là việc với con người. - Đảm bảo chế độ lương, thưởng, đề bạt, sử dụng, tuyển dụng nhất quán với triết lý, với giá trị được đề xướng. Đặc biệt, công ty có chế độ tặng cổ phiếu ưu đãi để nhân viên yên tâm với công việc và cống hiến hết mình với công ty. - Để tạo ấn tượng cho khách hàng cũng như xây dựng cho nhân viên lòng tự hào gắn bó với công ty, Mai Linh chủ ý xây dựng hệ thống phương tiện kinh doanh đến màu sắc, ăn mặc,… đồng nhất. - Màu sắc trên phương tiện kinh doanh: mầu xanh lá cây trên các tấm thẻ giao dịch, phù hiệu, và vạt nhân viên nam, áo dài nhân viên nữ, màu sơn ôtô, kiến trúc và trang trí trụ sở… được lấy từ mầu xanh áo lính để thể hiện ý tưởng nhân viên của Mai Linh là những người lính trung thực, dũng cảm trên mặt trận kinh doanh. 60