Luận văn thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, Hà Nội

3,781
278
107
chức. Đồng thời các tiêu c phải được sử dụng thống nhất trong các bộ
phận của tổ chức. Quy trình đánh giá phải rõ ràng, công khai, minh bạch.
Tổ chức cần sử dụng kết quả đánh giá một cách hợp vào các chính
sách quản lý nguồn nhân lực, làm căn cứ để đánh giá đúng người đúng việc
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
- 
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực vai trò quan trọng trong mọi tổ
chức, được coi một trong những biện pháp tạo động lực cho người lao
động bởi:
Giúp trang bị, bổ sung, cập nhật thêm kiến thức kỹ năng cần thiết để
có thể hoàn thành công việc.
Là một phần thưởng hữu hiệu đối với người lao động.
Tạo cơ hội cho cấp dưới thăng tiến.
Tạo bầu không khí học tập trong tổ chức.
-           
:
Cải thiện điều kiện m việc cho người lao động không chỉ bảo vệ
sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn giúp họ thoải
mái về tinh thần để tập trung cho công việc, đạt năng suất hiệu quả cao
trong công việc. Để xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt, tổ
chức cần:
Cung cấp, đầu tư trang thiết bị cần thiết cho người lao động
Đảm bảo vệ sinh lao động, an toàn lao động: hạn chế khói bụi, tiếng
ồn, đảm bảo ánh sáng, không khí trong lành…bên cạnh đó tổ chức cần phải
xây dựng các quy định v an toàn lao động ph biến, hướng dẫn cho
người lao động.
Tổ chức cần chú ý đến chế độ chăm c sức khỏe, chế độ nghngơi
hợp lý cho người lao động để tránh sự mệt mỏi, căng thẳng trong làm việc,
lấy lại tinh thần để có thể tiếp tục hoàn thành tốt các công việc.
12 chức. Đồng thời các tiêu chí phải được sử dụng thống nhất trong các bộ phận của tổ chức. Quy trình đánh giá phải rõ ràng, công khai, minh bạch. Tổ chức cần sử dụng kết quả đánh giá một cách hợp lý vào các chính sách quản lý nguồn nhân lực, làm căn cứ để đánh giá đúng người đúng việc nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. -  Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, được coi là một trong những biện pháp tạo động lực cho người lao động bởi:  Giúp trang bị, bổ sung, cập nhật thêm kiến thức kỹ năng cần thiết để có thể hoàn thành công việc.  Là một phần thưởng hữu hiệu đối với người lao động.  Tạo cơ hội cho cấp dưới thăng tiến.  Tạo bầu không khí học tập trong tổ chức. -            : Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động không chỉ là bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn giúp họ thoải mái về tinh thần để tập trung cho công việc, đạt năng suất và hiệu quả cao trong công việc. Để xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt, tổ chức cần:  Cung cấp, đầu tư trang thiết bị cần thiết cho người lao động  Đảm bảo vệ sinh lao động, an toàn lao động: hạn chế khói bụi, tiếng ồn, đảm bảo ánh sáng, không khí trong lành…bên cạnh đó tổ chức cần phải xây dựng các quy định về an toàn lao động và phổ biến, hướng dẫn cho người lao động.  Tổ chức cần chú ý đến chế độ chăm sóc sức khỏe, chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động để tránh sự mệt mỏi, căng thẳng trong làm việc, lấy lại tinh thần để có thể tiếp tục hoàn thành tốt các công việc.

Trong bt c t chức nào cũng vậy vấn đề s dng hiu qu ngun nhân
lực cũng vấn đ ct lõi. Do vy, các nhà qun luôn phi tìm ra nhng
chính sách, nhng cách thức khác nhau để tạo động lc làm vic cho nhân
viên của mình. Để th đưa ra một quyết định đúng đắn nhà qun cn
phi nghiên cu các yếu t ảnh hưởng đến động lc làm vic ca nhân viên.
Để đánh giá các yếu t tác động đến động lc thì nhiu cách phân chia
khác nhau tu thuộc vào góc độ nhìn nhn vấn đề ca từng người vào tng
hoàn cnh c th. Tuy nhiên, dù xét khía cạnh nào đi nữa thì cũng không thể
b qua nhng yếu t cơ bản sau ảnh hưởng đến động lc làm vic:
Hình 1.1. Các yu t n ng lc

(1) Mục đích lao động
Bất hoạt động nào của con người cũng nhằm những mục đích nhất
định, hthường đặt ra những câu hỏi như: đlàm gì? Nhằm mục đích ?
Trong lao động mục đích làm việc của con người càng được quan tâm.
Người lao động làm việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: tiền ơng, sự
Bn thân
người LĐ
NG LC
LÀM VIC
T
chc
Các yếu t
khác
Công
vic
13  Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vấn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì cũng không thể bỏ qua những yếu tố cơ bản sau ảnh hưởng đến động lực làm việc: Hình 1.1. Các yu t n ng lc  (1) Mục đích lao động Bất kì hoạt động nào của con người cũng nhằm những mục đích nhất định, họ thường đặt ra những câu hỏi như: để làm gì? Nhằm mục đích gì? Trong lao động mục đích làm việc của con người càng được quan tâm. Người lao động làm việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: tiền lương, sự Bản thân người LĐ NG LC LÀM VIC Tổ chức Các yếu tố khác Công việc
thăng tiến, được nể trọng hay nhằm thỏa mãn sự đam mê của bản thân.y
vào mục đích làm việc để c nhà quản lý xây dựng các chính sách tạo
động lực sao cho phù hợp với người lao động. Khi người lao động làm việc
lương thì nhà quản lý nên chú trọng vào các chính ch lương, thưởng,
các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao đông; còn khi
người lao động làm việcđược nể trọng thì các nhà quảncần những
biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc, nâng cao uy tín và skính trọng của
tổ chức đối với họ.
(2) Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, mỗi người lao động sẽ
những nhu cầu khác nhau. Những nhu cầu đó sẽ không bao giờ giới
hạn, nhu cầu này được thỏa mãn, sẽ xuất hiện nhu cầu khác cần đáp ứng,
chính vậy khi người lao động làm việc nhằm thỏa mãn những nhu cầu
của chính bản thân nh sẽ giúp họ thêm động lực làm việc, tạo năng
suất làm việc hiệu quả hơn.
(3) Các quan niệm của người lao động về công việc
Quan niệm này ng rất khác nhau giữa những người lao động, cùng
một công việc nhưng người coi đó là thích thú, tuy nhiên cũng nhiều
người cho đó nhàm chán. Nếu người lao động làm việc cảm thấy
hứng khởi với công việc đó, chắc chắn công việc đó s được hoàn thành
hiệu quả hơn, ngược lại khi người lao động chán ghét công việc, không
hứng thú làm việc thì t họ đã dập tắt các động lực làm việc kết quả
công việc không thể hoàn thành tốt.
(4) Năng lực của người lao động
Kết quả làm việc thể hiện ng lực của người lao động như thế nào.
Nếu tổ chức giao việc qphức tạp cho nhân có năng lực thấp sẽ khiến
họ rơi vào tình trạng chán nản, tự ti, tâm hoang mang cho rằng nh
không làm được việc. Ngược lại khi người năng lực cao lại được giao
14 thăng tiến, được nể trọng hay nhằm thỏa mãn sự đam mê của bản thân. Tùy vào mục đích làm việc để các nhà quản lý xây dựng các chính sách tạo động lực sao cho phù hợp với người lao động. Khi người lao động làm việc vì lương thì nhà quản lý nên chú trọng vào các chính sách lương, thưởng, các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao đông; còn khi người lao động làm việc vì được nể trọng thì các nhà quản lý cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc, nâng cao uy tín và sự kính trọng của tổ chức đối với họ. (2) Nhu cầu của người lao động Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, mỗi người lao động sẽ có những nhu cầu khác nhau. Những nhu cầu đó sẽ không bao giờ có giới hạn, nhu cầu này được thỏa mãn, sẽ xuất hiện nhu cầu khác cần đáp ứng, chính vì vậy khi người lao động làm việc nhằm thỏa mãn những nhu cầu của chính bản thân mình sẽ giúp họ có thêm động lực làm việc, tạo năng suất làm việc hiệu quả hơn. (3) Các quan niệm của người lao động về công việc Quan niệm này cũng rất khác nhau giữa những người lao động, cùng một công việc nhưng có người coi đó là thích thú, tuy nhiên cũng có nhiều người cho đó là nhàm chán. Nếu người lao động làm việc và cảm thấy hứng khởi với công việc đó, chắc chắn công việc đó sẽ được hoàn thành hiệu quả hơn, ngược lại khi người lao động chán ghét công việc, không có hứng thú làm việc thì tự họ đã dập tắt các động lực làm việc và kết quả công việc không thể hoàn thành tốt. (4) Năng lực của người lao động Kết quả làm việc thể hiện năng lực của người lao động như thế nào. Nếu tổ chức giao việc quá phức tạp cho cá nhân có năng lực thấp sẽ khiến họ rơi vào tình trạng chán nản, tự ti, tâm lý hoang mang cho rằng mình không làm được việc. Ngược lại khi người có năng lực cao lại được giao
việc đơn giản cũng skhiến họ thấy công việc nhàm chán từ đó dẫn đến
mất động lực làm việc.

(1) Điều kiện làm việc
Điều kiện môi trường làm việc tác động trực tiếp đến sức khỏe
khả năng m việc của người lao động. Điều kiện làm việc bao gồm: an
toàn lao động, vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, khi họ làm việc trong môi
trường an toàn họ sẽ đem lại cho họ cảm giác yên tâm, từ đó kết quả công
việc sẽ đạt hiệu quả cao.
(2) Tính chất công việc
Tính chất công việc tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực
làm việc cho người lao động. Những công việc tính chất ổn định, lặp đi
lặp lại thường các công việc liên quan đến sổch, giấy tờ, thủ tục hành
chính…những công việc y thường không tạo hứng thú làm việc đối với
người lao động. Do đó, khả năng thu hút lao động rất hạn chế, và động lực
làm việc của người lao động làm những công việc này thường thấp. Ngược
lại, những công việc mang tính chất phức tạp, đòi hỏi snhanh nhẹn, nỗ
lực như công việc nhân viên kinh doanh, bán hàng, quản lý…bản thân
những công việc này đã tạo sự thu hút, hứng thu cho người lao động n
thường tạo động lực nhiều cho người lao động.
(3) Vị trí công việc
Vị trí công việc khả năng phát triển nghề nghiệp vấn đề được
nhiều người lao động quan tâm khi lựa chọn nghề nghiệp. Một công việc
không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn
không thể tạo động lực cho người lao động. Ngược lại, công việc hấp dẫn, tạo
nhiều cơ hội cho người lao động phát triển tay nghề, nâng cao trình độ chuyên
môn, được mọi người coi trọng, hội đề cao thì chắc chắn bản thân người
lao động sẽ buộc phải nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc.
15 việc đơn giản cũng sẽ khiến họ thấy công việc nhàm chán từ đó dẫn đến mất động lực làm việc.  (1) Điều kiện làm việc Điều kiện và môi trường làm việc tác động trực tiếp đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Điều kiện làm việc bao gồm: an toàn lao động, vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, khi họ làm việc trong môi trường an toàn họ sẽ đem lại cho họ cảm giác yên tâm, từ đó kết quả công việc sẽ đạt hiệu quả cao. (2) Tính chất công việc Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực làm việc cho người lao động. Những công việc có tính chất ổn định, lặp đi lặp lại thường là các công việc liên quan đến sổ sách, giấy tờ, thủ tục hành chính…những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó, khả năng thu hút lao động rất hạn chế, và động lực làm việc của người lao động làm những công việc này thường thấp. Ngược lại, những công việc mang tính chất phức tạp, đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực như công việc nhân viên kinh doanh, bán hàng, quản lý…bản thân những công việc này đã tạo sự thu hút, hứng thu cho người lao động nên thường tạo động lực nhiều cho người lao động. (3) Vị trí công việc Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn đề được nhiều người lao động quan tâm khi lựa chọn nghề nghiệp. Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động. Ngược lại, công việc hấp dẫn, tạo nhiều cơ hội cho người lao động phát triển tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, được mọi người coi trọng, xã hội đề cao thì chắc chắn bản thân người lao động sẽ buộc phải nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc.
(4) Cơ hội thăng tiến
Trong điều kiện hiện nay, người lao động làm việc không chđlấy
thu nhập họ còn mong muốn mình chỗ đứng nhất định trong hội.
Những công việc giúp họhội thăng tiến tốt, chắc chắn sẽtác động
mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động.

(1) i trường làm việc
Môi trường làm việc bao gồm i trường vật chất và môi trường tâm
lý. i trường vật chất được hiểu sở vật chất của tổ chức nvị trí
làm việc, không gian, trang thiết bị, sự bố t sắp xếp đồ đạc, máy
móc…Cách bài trí y móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vsinh i làm
việc…có ảnh hưởng rất lớn đến tâm trạng làm việc của người lao động.
Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để
người lao động ng cường động lực lao đông, cũng như tăng sự an toàn
khi làm việc. Môi trường tâm bao gồm những áp lực công việc, bầu
không khí làm việc…Một không klàm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng
chắc chắn sẽ khiến họ làm việc hăng say và hiệu quả hơn rất nhiều.
(2) n hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị niềm tin mà tổ chức tạo ra, đó là
uy tin, vị thế của tổ chức, cách m việc, giao tiếp giữa những thành viên
trong tổ chức. Khi được làm việc trong một đơn vị vị thế, môi trường
làm việc thân thiện, năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp người lao động tự
hào về nơi mình làm từ đó họ sẽ nỗ lực cống hiến, có nhiều động lực làm
việc hơn. Ngược lại, nếu tổ chức quá khắt khe, thiếu tính chuyên nghiệp sẽ
kéo theo tinh thần làm việc của mọi người giảm sút.
(3) Cơ cấu tổ chức
cấu tổ chức được hiểu tập hợp các bộ phận được chuyên môn
hóa, quyền hạn trách nhiệm cụ thể, được btrí theo một cách thức
16 (4) Cơ hội thăng tiến Trong điều kiện hiện nay, người lao động làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Những công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, chắc chắn sẽ có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động.  (1) Môi trường làm việc Môi trường làm việc bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý. Môi trường vật chất được hiểu là cơ sở vật chất của tổ chức như vị trí làm việc, không gian, trang thiết bị, sự bố trí sắp xếp đồ đạc, máy móc…Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc…có ảnh hưởng rất lớn đến tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường động lực lao đông, cũng như tăng sự an toàn khi làm việc. Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc…Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng chắc chắn sẽ khiến họ làm việc hăng say và hiệu quả hơn rất nhiều. (2) Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị niềm tin mà tổ chức tạo ra, đó là uy tin, vị thế của tổ chức, cách làm việc, giao tiếp giữa những thành viên trong tổ chức. Khi được làm việc trong một đơn vị có vị thế, môi trường làm việc thân thiện, năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp người lao động tự hào về nơi mình làm từ đó họ sẽ nỗ lực cống hiến, có nhiều động lực làm việc hơn. Ngược lại, nếu tổ chức quá khắt khe, thiếu tính chuyên nghiệp sẽ kéo theo tinh thần làm việc của mọi người giảm sút. (3) Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức được hiểu là tập hợp các bộ phận được chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức
nhất định mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các
mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã đặt ra.
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo:
- Bố trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động của con người trong
tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tổ chức, góp phần tăng
cường hoạt động chung của tổ chức.
- Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức.
- Linh hoạt giúp tổ chức thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của
môi trường bên ngoài.
- Khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hoạt động chung của
tổ chức và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Như vậy, khi cấu tổ chức được thiết kế thỏa mãn các điều kiện trên
thì tổ chức đó sẽ thu hút được nhiều nguồn lao động dồi dào, tạo nhiều
động lực cho người lao động làm việc.
(4) Hệ thống chính sách của tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các
chính sách liên quan đến tuyển dụng sử dụng nhân sự. Hệ thống phải
được xây dựng chặt chẽ, công bằng và rành mạch đảm bảo các quyền và lợi
ích của người lao động. Việc thực hiện áp dụng tốt các chính sách luôn
là yếu tố thúc đẩy người lao động tích cực làm việc.
(5) Phong cách lãnh đạo
Đây chính là phương thức, ch thức người quản lý tác động đến
nhân viên cấp dưới của mình đđạt được những mục tiêu đã đặt ra. Họ sẽ
chọn những hình thức lãnh đạo khác nhau để tác động lên nhân viên của
mình, điều này tùy thuộc vào phong cách, cá tính, năng lực hoàn cảnh
của từng người và từng tổ chức.
17 nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã đặt ra. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo: - Bố trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. - Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tổ chức, góp phần tăng cường hoạt động chung của tổ chức. - Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức. - Linh hoạt giúp tổ chức thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. - Khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hoạt động chung của tổ chức và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Như vậy, khi cơ cấu tổ chức được thiết kế thỏa mãn các điều kiện trên thì tổ chức đó sẽ thu hút được nhiều nguồn lao động dồi dào, tạo nhiều động lực cho người lao động làm việc. (4) Hệ thống chính sách của tổ chức Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách liên quan đến tuyển dụng và sử dụng nhân sự. Hệ thống phải được xây dựng chặt chẽ, công bằng và rành mạch đảm bảo các quyền và lợi ích của người lao động. Việc thực hiện và áp dụng tốt các chính sách luôn là yếu tố thúc đẩy người lao động tích cực làm việc. (5) Phong cách lãnh đạo Đây chính là phương thức, cách thức mà người quản lý tác động đến nhân viên cấp dưới của mình để đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Họ sẽ chọn những hình thức lãnh đạo khác nhau để tác động lên nhân viên của mình, điều này tùy thuộc vào phong cách, cá tính, năng lực và hoàn cảnh của từng người và từng tổ chức.
Phong cách nh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí động
lực làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo giỏinhiều kinh nghiệm sẽ biết
cách làm việc hiệu quả với nhiều nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tạo ra
sự cân bằng hài hòa trong môi trường làm việc thúc đẩy mọi người
trong tổ chức nlực làm việc tạo ng suất lao động nhiều hơn. Nếu nhà
quản chọn hình thức lãnh đạo độc đoán sẽ tạo sáp lực cho cấp dưới
của mình khiến hchán nản trong công việc, không thphát triển sự sáng
tạo các ý tưởng.

- Đặc điểm, cấu thị trường lao động: cấu thị trường ảnh hưởng
một cách gián tiếp đến việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động
thừa một loại lao động nào đó, tngười lao động trong ngành nghề đó
sẽ cảm giác thiếu an toàn do lo sợ mất việc, tđó họ cũng sẽ nlực cố
gắng làm việc động lực được tạo ra. Ngược lại khi nguồn lao động khan
hiếm, tức người lao động nhiều hội làm việc trongi trường tốt
hơn thì tổ chức cần xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để thu hút
giữ chân người tài.
- Vị thế của ngành: vị thế của ngành rất quan trọng trong vấn đtạo
động lực cho người lao động. Đối với một ngành vị thế cao trên thị
trường, người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng m việc để giữ được
công việc của mình bởi họ nhận thấy rằng việc mình đang làm smong
đợi và kỳ vọng của nhiều người trong xã hội.
- Tiền công, tiền lương: Tiền lương giá cả sức lao động được hình
thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù
hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Khi
người lao động được trả công xứng đáng với sức lao động họ bỏ ra, thì bản
thân người lao động sẽ động lực cống hiến để duy trì công việc lâu dài.
Trái lại khi họ bị đối xử không công bằng, tiền lương không phù hợp với sức
18 Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí và động lực làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo giỏi và nhiều kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với nhiều nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tạo ra sự cân bằng hài hòa trong môi trường làm việc và thúc đẩy mọi người trong tổ chức nỗ lực làm việc tạo năng suất lao động nhiều hơn. Nếu nhà quản lý chọn hình thức lãnh đạo độc đoán sẽ tạo sự áp lực cho cấp dưới của mình khiến họ chán nản trong công việc, không thể phát triển sự sáng tạo các ý tưởng.  - Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động: cơ cấu thị trường ảnh hưởng một cách gián tiếp đến việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động dư thừa một loại lao động nào đó, thì người lao động trong ngành nghề đó sẽ có cảm giác thiếu an toàn do lo sợ mất việc, từ đó họ cũng sẽ nỗ lực cố gắng làm việc và động lực được tạo ra. Ngược lại khi nguồn lao động khan hiếm, tức là người lao động có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tốt hơn thì tổ chức cần xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân người tài. - Vị thế của ngành: vị thế của ngành rất quan trọng trong vấn đề tạo động lực cho người lao động. Đối với một ngành có vị thế cao trên thị trường, người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng làm việc để giữ được công việc của mình bởi họ nhận thấy rằng việc mình đang làm là sự mong đợi và kỳ vọng của nhiều người trong xã hội. - Tiền công, tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Khi người lao động được trả công xứng đáng với sức lao động họ bỏ ra, thì bản thân người lao động sẽ có động lực cống hiến để duy trì công việc lâu dài. Trái lại khi họ bị đối xử không công bằng, tiền lương không phù hợp với sức
lao động của họ, ít hơn hay nhiều hơn đều tác động đến động lực của
người lao động, phần lớn đều có xu hướng giảm sút.


A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Hành
vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thỏa n
con người luôn đòi hỏi nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con
người lại khát khao nhu cầu cao hơn.
Lý thuyết của ông đã chỉ ra các nhu cầu khác nhau của con người, căn
cứ o mức độ đòi hỏi của thứ tự phát sinh của chúng để quy về 5
loại sắp xếp theo thang bậc từ thấp đến cao.
Hình 1.2
(1) Nhu cầu sinh lý: đó những nhu cầu bản của con người bao
gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại...Đây những nhu cầu thiết
yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại.
(2) Nhu cầu an toàn, an ninh: những nhu cầu tránh sự nguy hiểm
thân thể, sự đe dọa mất việc, mất tài sản, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế....
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
Chú thích:
(5) Nhu cầu được t khẳng định
(4) Nhu cầu được tôn trng
(3) Nhu cu xã hi
(2) Nhu cu an toàn, an ninh
(1) Nhu cu sinh lý
Nhu cu
bc cao
Nhu cu
bc thp
19 lao động của họ, dù ít hơn hay nhiều hơn đều tác động đến động lực của người lao động, phần lớn đều có xu hướng giảm sút.   A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Hành vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thỏa mãn và con người luôn đòi hỏi nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn. Lý thuyết của ông đã chỉ ra các nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ vào mức độ đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh của chúng để quy về 5 loại sắp xếp theo thang bậc từ thấp đến cao. Hình 1.2 (1) Nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại...Đây là những nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại. (2) Nhu cầu an toàn, an ninh: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể, sự đe dọa mất việc, mất tài sản, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.... (5) (4) (3) (2) (1) Chú thích: (5) Nhu cầu được tự khẳng định (4) Nhu cầu được tôn trọng (3) Nhu cầu xã hội (2) Nhu cầu an toàn, an ninh (1) Nhu cầu sinh lý Nhu cu bc cao Nhu cu bc thp
(3) Nhu cầu hội: bao gồm s mong muốn được quan hệ giao lưu
gắn kết với những người khác, squan tâm, trao và nhận tình cảm sự
phối hợp hoạt động.
(4) Nhu cầu về sự tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập
thành quả, sự công nhận tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn
trọng dẫn tới sự thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
(5) Nhu cầu tự khẳng định mình: đó những mong muốn tiến b
tự hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Bên cạnh đó, ông cũng chia 5 tầng nhu cầu thành 2 cấp bậc:
- Nhu cầu bậc thấp gồm tầng (1) và tầng (2): đây những nhu cầu
được thỏa mãn từ bên ngoài đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn/an ninh.
- Nhu cầu bậc cao gồm tầng (3), tầng (4) và tầng (5): là những nhu cầu
được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người gồm: nhu cầu giao tiếp hội,
nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định mình.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của
người lao động đi đến một kết luận rằng: động lực nguồn gốc từ
những nhu cầu bản của con người, nếu những nhu cầu bản này được
thỏa mãn sẽ tạo ra những động lực trong mỗi người. Những nhu cầu cơ bản
chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ tới
những hiệu quả chung của toàn tổ chức.
Học thuyết y ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Muốn
động viên người lao động, nhà quản cần hiểu hđang cấp bậc nhu cầu
nào. Sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp với việc
thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt đếnc mục
tiêu tổ chức.

Thuyết Hai yếu t được đưa ra vào những năm 1959 bởi Frederick
Herzberg (1923-2000), nhà tâm học người Mỹ. Thuyết được xây dựng
20 (3) Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu gắn kết với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động. (4) Nhu cầu về sự tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn trọng dẫn tới sự thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. (5) Nhu cầu tự khẳng định mình: đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân. Bên cạnh đó, ông cũng chia 5 tầng nhu cầu thành 2 cấp bậc: - Nhu cầu bậc thấp gồm tầng (1) và tầng (2): đây là những nhu cầu được thỏa mãn từ bên ngoài đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn/an ninh. - Nhu cầu bậc cao gồm tầng (3), tầng (4) và tầng (5): là những nhu cầu được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người gồm: nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định mình. Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của người lao động và đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn sẽ tạo ra những động lực trong mỗi người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới những hiệu quả chung của toàn tổ chức. Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Muốn động viên người lao động, nhà quản lý cần hiểu họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào. Sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp với việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu tổ chức.  Thuyết Hai yếu tố được đưa ra vào những năm 1959 bởi Frederick Herzberg (1923-2000), nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết được xây dựng
chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở
Pittsburgh, Pennsylvania. Trên thực tiễn, thuyết này đã và đang được các
nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Herzberg đã nhóm các yếu tố liên quan với nhau thành hai nhóm đó là:
- Nhóm c yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được
gọi là yếu tố động viên (Motivator)
- Nhóm c yếu tối liên quan đến bấtn được gọi các yếu tố duy
trì (Hygiene Factors).
Các yếu tố này được ông liệt kê như sau:
1



1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của tổ chức
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. S thừa nhận khi thực hiện các
công việc
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
a. Các yếu tố động viên
Đây là những yếu tố thuộc vcông việc và về nhu cầu bản thân của
người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực
và sự thỏa mãn trong công việc.
- Bản chất bên trong công việc
Công việctập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động
hay những nhiệm vụ ơng tự nhau được thực hiện bởi một s người lao
động để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.
21 chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Trên thực tiễn, thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Herzberg đã nhóm các yếu tố liên quan với nhau thành hai nhóm đó là: - Nhóm các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là yếu tố động viên (Motivator) - Nhóm các yếu tối liên quan đến bất mãn được gọi là các yếu tố duy trì (Hygiene Factors). Các yếu tố này được ông liệt kê như sau: 1    1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của tổ chức 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự thừa nhận khi thực hiện các công việc 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm a. Các yếu tố động viên Đây là những yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. - Bản chất bên trong công việc Công việc là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.