Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

9,803
38
115
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
30
ngành ô tô, xe máy.
- Vcơ bản ISO/TS 16949 đưa ra các yêu cầu đối với các nhà s
ản xuất linh
kiện ôvà các nhà cung cấp dịch vụ liên quan trong việc xây dựng, lập văn bản
,
áp dng, duy trì thường xuyên cải tiến hiệu lực hệ thống quản lý chất
ợng
nhằm cung cấp một cách nhất quán sản phẩm đáp ứng yêu cầu của các nhà s
ản xuất
(lắp ráp) ô cũng như các yêu cầu chế định khác. Điều này bao g
ồm cả việc
thường xuyên cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm do yêu c
ầu luôn thay đổi theo
thời gian.
* H thng qun lý ISO 26000/SA 8000 là b tiêu chun v trách nhim xã hi
SA 8000 tiêu chuẩn quốc tế ban hành năm 1997, đưa các yêu cầu về Quản trị
trách nhiệm xã hi nhằm cải thiện điều kiện làm việc trên toàn cầu. Hiện nay đã ban
hành phiên bản mới SA 8000:2008.
- SA 8000 được Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế thuộc Hội đồng
Ưu tiên kinh tế (CEP) xây dựng dựa trên các Công ước của Tổ chức Lao động Quốc
tế, Công ước của Liên Hiệp Quốc về Quyền Trẻ em và Tuyên bố Toàn cầu về Nhân
quyền. Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế là một tổ chức phi Chính phủ,
chuyên hoạt động về các lĩnh vực hợp tác trách nhiệm xã hội, được thành lập năm
1969, có trụ sở đặt tại Mỹ.
- Tiêu chuẩn SA 8000 thể áp dụng cho các Doanh nghiệp mọi qui
lớn, nhỏ ở cả các nước công nghiệp phát triển và các nước đang phát triển.
- ISO 26000:2008 tiêu chun v h thng qun liên quan đến trách
nhim hi nm trong b tiêu chun ISO 26000 do t chức ISO ban hành năm
2008 ( gi tt là phiên bản năm 2008).
- Tiêu chuẩn ISO 26000:2008 được ISO hóa nn tng t tiêu chun SA
8000:2008 ( t chc SAI ca Mỹ ban hành năm 2001 và phiên bản mi nht là SA
8000:2008)
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 30 ngành ô tô, xe máy. - Về cơ bản ISO/TS 16949 đưa ra các yêu cầu đối với các nhà s ản xuất linh kiện ô tô và các nhà cung cấp dịch vụ liên quan trong việc xây dựng, lập văn bản , áp dụng, duy trì và thường xuyên cải tiến hiệu lực hệ thống quản lý chất lư ợng nhằm cung cấp một cách nhất quán sản phẩm đáp ứng yêu cầu của các nhà s ản xuất (lắp ráp) ô tô cũng như các yêu cầu chế định khác. Điều này bao g ồm cả việc thường xuyên cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm do yêu c ầu luôn thay đổi theo thời gian. * Hệ thống quản lý ISO 26000/SA 8000 là bộ tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội SA 8000 là tiêu chuẩn quốc tế ban hành năm 1997, đưa các yêu cầu về Quản trị trách nhiệm xã hội nhằm cải thiện điều kiện làm việc trên toàn cầu. Hiện nay đã ban hành phiên bản mới SA 8000:2008. - SA 8000 được Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế thuộc Hội đồng Ưu tiên kinh tế (CEP) xây dựng dựa trên các Công ước của Tổ chức Lao động Quốc tế, Công ước của Liên Hiệp Quốc về Quyền Trẻ em và Tuyên bố Toàn cầu về Nhân quyền. Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế là một tổ chức phi Chính phủ, chuyên hoạt động về các lĩnh vực hợp tác trách nhiệm xã hội, được thành lập năm 1969, có trụ sở đặt tại Mỹ. - Tiêu chuẩn SA 8000 có thể áp dụng cho các Doanh nghiệp ở mọi qui mô lớn, nhỏ ở cả các nước công nghiệp phát triển và các nước đang phát triển. - ISO 26000:2008 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý liên quan đến trách nhiệm xã hội nằm trong bộ tiêu chuẩn ISO 26000 do tổ chức ISO ban hành năm 2008 ( gọi tắt là phiên bản năm 2008). - Tiêu chuẩn ISO 26000:2008 được ISO hóa nền tảng từ tiêu chuẩn SA 8000:2008 ( tổ chức SAI của Mỹ ban hành năm 2001 và phiên bản mới nhất là SA 8000:2008)
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
31
* Hệ thống quản lý OHSAS 18000 là h thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề
nghiệp. Mục đích của tiêu chuẩn là giúp các tchức kiểm soát các rủi ro liên quan
đến an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc và cải thiện hệ thống đó.
- Quy định này giúp các tchức áp dụng một phương pháp để nhận diện
quản các rủi ro và các vấn đảnh hưởng tới sức khỏe và s an toàn của
người lao động, những người khác tại tất cả các nơi có hoạt động của tổ chức.
- Theo yêu cầu của quy định, các tổ chức dựa trên kiến thức, kinh nghiệm
chuyên môn của mình để phân tích một cách có hệ thống các nguy cơ hiện hữu hoặc
tiềm ẩn có thể có tác động xấu tới sức khỏe và sự an toàn của nhân viên trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh của mình. Trên cơ sở các biện pháp kiểm soát đã có,
phân tích hậu quả và xác xuất xảy ra nguy cơ để xác định các rủi ro, từ đó xây dựng
các biện pháp ngăn ngừa và ứng phó với các rủi ro đó. Các kế hoạch, biện pháp đó
được phổ biến, huấn luyện cho các cá nhân có liên quan, có sự phân công người phụ
trách các hoạt động giám sát. Ngoài ra, tchức cũng phải một hệ thống thu
thập các thông tin, dữ liệu, hồ sơ, hệ thống trao đổi thông tin trong nội bộ và với các
bên hữu quan.
- Cũng giống như các tiêu chuẩn quản lý hiện nay theo hình của ISO
9000, quy định này cũng những yêu cầu về thường xuyên cải tiến kết quả hoạt
động của hệ thống nhằm không ngừng cải thiện điều kiện nơi làm việc. Điều này
đạt được từng bước thông qua việc xác định các mục tiêu cthể cho từng giai đoạn
định kỳ xem xét toàn b hệ thống để đề ra các hành động khắc phục, phòng
ngừa, cải tiến thích hợp.
... và còn rất nhiều bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác nữa.
I.3.3. Đánh giá b công tác Qun lý cht lượng ti các Doanh nghip va
và nh Vit Nam:
Việt Nam, trong bước đầu tiếp cn vi nn kinh tế thtrường, chúng ta đã
nhn rõ tm quan trng ca nhng vấn đề liên quan đến chất lượng, nht là sau khi
chúng ta gia nhp vào t chc WTO.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 31 * Hệ thống quản lý OHSAS 18000 là hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp. Mục đích của tiêu chuẩn là giúp các tổ chức kiểm soát các rủi ro liên quan đến an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc và cải thiện hệ thống đó. - Quy định này giúp các tổ chức áp dụng có một phương pháp để nhận diện và quản lý các rủi ro và các vấn đề có ảnh hưởng tới sức khỏe và sự an toàn của người lao động, những người khác tại tất cả các nơi có hoạt động của tổ chức. - Theo yêu cầu của quy định, các tổ chức dựa trên kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn của mình để phân tích một cách có hệ thống các nguy cơ hiện hữu hoặc tiềm ẩn có thể có tác động xấu tới sức khỏe và sự an toàn của nhân viên trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình. Trên cơ sở các biện pháp kiểm soát đã có, phân tích hậu quả và xác xuất xảy ra nguy cơ để xác định các rủi ro, từ đó xây dựng các biện pháp ngăn ngừa và ứng phó với các rủi ro đó. Các kế hoạch, biện pháp đó được phổ biến, huấn luyện cho các cá nhân có liên quan, có sự phân công người phụ trách và các hoạt động giám sát. Ngoài ra, tổ chức cũng phải có một hệ thống thu thập các thông tin, dữ liệu, hồ sơ, hệ thống trao đổi thông tin trong nội bộ và với các bên hữu quan. - Cũng giống như các tiêu chuẩn quản lý hiện nay theo mô hình của ISO 9000, quy định này cũng có những yêu cầu về thường xuyên cải tiến kết quả hoạt động của hệ thống nhằm không ngừng cải thiện điều kiện nơi làm việc. Điều này đạt được từng bước thông qua việc xác định các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn và định kỳ xem xét toàn bộ hệ thống để đề ra các hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến thích hợp. ... và còn rất nhiều bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác nữa. I.3.3. Đánh giá sơ bộ công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: Ở Việt Nam, trong bước đầu tiếp cận với nền kinh tế thị trường, chúng ta đã nhận rõ tầm quan trọng của những vấn đề liên quan đến chất lượng, nhất là sau khi chúng ta gia nhập vào tổ chức WTO.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
32
Chất lượng là yếu t quan trọng, song đểth kiểm soát đưc nó li là mt
vấn đề không đơn giản. Cũng cần phải xác định ràng rng trách nhim cao nht
đối vi chất lượng chính là vai trò ca các nhà sn xut và cung ng dch v.
Mt trong nhng yếu t dẫn đến thành công ca các t chức đó, có thể nói,
do họ đã có nhiu c gắng thay đổi mt cách cơ bản h thng qun lý chất lượng c
điển, thay đổi phương pháp quản chất lượng thông qua kim tra chất lưng sn
phm (KCS), bng các hình qun theo nhng tiêu chun quc tế như:
HACCP, GMP, ISO9000, ISO14000, nht là ISO9000 – Tiêu chun v Qun lý cht
lượng.
Vic trin khai áp dng HTQLCL trong các t chc Vit Nam không còn
mt vấn đề khó khăn hoặc mi mẻ, cho đến nay đã có gn 7000 t chc Vit Nam
được các t chc quc tế chng nhn có các h thng qun lý phù hp vi các tiêu
chun quc tế trên. Tuy bước đầu, nhưng những h thống đó đã làm thay đổi
nhiu v nhn thc, quan niệm và phương pháp qun lý chất lượng trong các doanh
nghip ca chúng ta.
Tuy nhiên, so vi con s hàng vn doanh nghiệp đang hoạt đng sn xut
kinh doanh và xut nhp khu trên toàn quc, con s 7000 doanh nghip trên thc
s vn còn khá khiêm tốn. Đây là một trong nhng cn trở đối vi các t chc Vit
Nam trên con đưng hi nhp vào nn kinh tế thế giới, chưa đáp ứng được nhng
đòi hi ca "Luật chơi" trong kinh tế thị trường. Nguyên nhân ca tình trng này có
th là, nhiều người, nhiu doanh nghip vẫn chưa nhn thức được vai trò, tm quan
trng ca chất lượng, chưa một cái nhìn h thng v bn cht công tác qun
chất lượng trong điều kin cnh tranh hin nay.
Quan tâm đến chất lượng, thiết lập được mt h thng qun chất lượng
hu hiu, chính mt trong những phương thức tiếp cn và tìm cách đạt được
nhng thng li trong s cnh tranh gay gắt trên thương trường, nhm duy trì s tn
ti và phát trin bn vng ca doanh nghip.
I.3.4. B tiêu chí để đánh giá công tác Quản cht lượng ti các Doanh
nghip va và nh Vit Nam:
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 32 Chất lượng là yếu tố quan trọng, song để có thể kiểm soát được nó lại là một vấn đề không đơn giản. Cũng cần phải xác định rõ ràng rằng trách nhiệm cao nhất đối với chất lượng chính là vai trò của các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ. Một trong những yếu tố dẫn đến thành công của các tổ chức đó, có thể nói, là do họ đã có nhiều cố gắng thay đổi một cách cơ bản hệ thống quản lý chất lượng cổ điển, thay đổi phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS), bằng các mô hình quản lý theo những tiêu chuẩn quốc tế như: HACCP, GMP, ISO9000, ISO14000, nhất là ISO9000 – Tiêu chuẩn về Quản lý chất lượng. Việc triển khai áp dụng HTQLCL trong các tổ chức Việt Nam không còn là một vấn đề khó khăn hoặc mới mẻ, cho đến nay đã có gần 7000 tổ chức Việt Nam được các tổ chức quốc tế chứng nhận có các hệ thống quản lý phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế ở trên. Tuy là bước đầu, nhưng những hệ thống đó đã làm thay đổi nhiều về nhận thức, quan niệm và phương pháp quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp của chúng ta. Tuy nhiên, so với con số hàng vạn doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất nhập khầu trên toàn quốc, con số 7000 doanh nghiệp trên thực sự vẫn còn khá khiêm tốn. Đây là một trong những cản trở đối với các tổ chức Việt Nam trên con đường hội nhập vào nền kinh tế thế giới, chưa đáp ứng được những đòi hỏi của "Luật chơi" trong kinh tế thị trường. Nguyên nhân của tình trạng này có thể là, nhiều người, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của chất lượng, chưa có một cái nhìn hệ thống về bản chất công tác quản lý chất lượng trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Quan tâm đến chất lượng, thiết lập được một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu, chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. I.3.4. Bộ tiêu chí để đánh giá công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam:
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
33
nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa
phần các định nghĩa v doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng slượng lao động
thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô
doanh thu v.v… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những
doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là quy mô vừa và
nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp s lao động 200 trở xuống được coi là
doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/CP-
NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao
động nhỏ hơn 300 số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh
nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp
vừa.
Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi một doanh
nghiệp thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tuỳ thuộc
vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một
doanh nghiệp hoạt động độc lập trong một lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống
trị trong lĩnh vực kinh doanh ca mình.
Bộ tiêu chí này dựa trên các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng Việt Nam và
các yêu cầu trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 6 tiêu chí:
* Vai trò lãnh đạo doanh nghip:
Tiêu chí này xem xét vic những người lãnh đo cp cao ca doanh nghip
đã quan tâm đến các giá tr và hoạt động, việc định hướng vào khách hàng và nhng
người có liên quan như thế nào? Bao gm c việc tăng cường năng lực, đổi mi
định hưng các hoạt động ca doanh nghip. Tiêu chí này còn xem xét vic doanh
nghip ca bn th hin trách nhiệm đối vi xã hi cũng như sự chăm sóc đối vi
nhng cộng đồng chính ca mình như thế nào?
Như trên đã viết thì quản lý chất lượng về căn bản là một trong những hệ
thống quản lý chung của doanh nghiệp, bao gồm "Các hoạt động có phối hợp đ
định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng". Cho nên về nguyên tắc, vai trò
của lãnh đạo người quản lý cấp cao nhất là vô cùng quan trọng.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 33 Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa phần các định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô doanh thu v.v… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có số lao động 200 trở xuống được coi là doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/CP- NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa. Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi một doanh nghiệp có thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tuỳ thuộc vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta có thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp hoạt động độc lập trong một lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống trị trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Bộ tiêu chí này dựa trên các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng Việt Nam và các yêu cầu trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 6 tiêu chí: * Vai trò lãnh đạo doanh nghiệp: Tiêu chí này xem xét việc những người lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp đã quan tâm đến các giá trị và hoạt động, việc định hướng vào khách hàng và những người có liên quan như thế nào? Bao gồm cả việc tăng cường năng lực, đổi mới và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Tiêu chí này còn xem xét việc doanh nghiệp của bạn thể hiện trách nhiệm đối với xã hội cũng như sự chăm sóc đối với những cộng đồng chính của mình như thế nào? Như trên đã viết thì quản lý chất lượng về căn bản là một trong những hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp, bao gồm "Các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng". Cho nên về nguyên tắc, vai trò của lãnh đạo – người quản lý cấp cao nhất là vô cùng quan trọng.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
34
Lãnh đạo nhiệm vụ thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và chính sách
của tổ chức. Hệ thống quản chất ợng phải được lãnh đạo thường xuyên xem
xét, để có những điều chỉnh cần thiết và đảm bảo chắc chắn rằng nó luôn hoạt động
có hiệu lực và hiệu quả.
vậy muốn thành công trong việc quản chất lượng, lãnh đạo cao nhất
của doanh nghiệp phải quan tâm, am hiểu về hệ thống quản lý chất lượng, phải
sự cam kết cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện những chính sách, mục
tiêu chất lượng đã đề ra.
Qua vic thiết lập chính sách chất lượng, người ta cũng thể thấy được
quan điểm, thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề chất lượng. Lãnh đạo
doanh nghiệp cần phải hiểu rằng: Muốn tồn tại và phát triển lâu dài, doanh nghiệp
cần phải trách nhiệm đối với khách hàng của mình, với xã hội và với cộng đồng
bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng và an toàn.
Nhà sản xuất cần phải biết và xác định rõ ràng, đầy đủ những ảnh hưởng xấu
đối với cộng đồng, nếu một sản phẩm của mình sản xuất ra có chất lượng tồi (lãng
phí, gây hậu quả nguy hại đến kinh tế - xã hội, an ninh ...) như thế nào. Mt chính
sách chất lượng ràng một sự cam kết về chất ợng của ban lãnh đạo doanh
nghiệp, có vai trò quyết định thành công đối với hệ thống quản lý chất lượng.
S cam kết về chất lượng của lãnh đạo trong các t chức, nhất là doanh
nghiệp được thể hiện thông qua việc bổ nhiệm một thành viên trong Ban lãnh đạo
(Ban Giám đốc), thường là Phó giám đốc làm Đại diện lãnh đạo về chất lượng, hay
còn gọi là QMR (Quality Manegement Representative). Việc bổ nhiệm này được
coi như sự tuân thủ yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. Ít phổ biến hơn là việc người
cao nhất của tổ chức như Giám đốc doanh nghiệp xác lập vị thế của chính mình
người Đại diện lãnh đạo về chất lượng.
Việc trực tiếp theo dõi giám sát sự vận hành hệ thống quản lý chất lượng tại
tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng thường được các doanh nghiệp Việt
Nam giao cho người quản chất lượng chuyên trách Trưởng phòng Quản
lý/Đảm bảo chất lượng hoặc kiêm nhiệm bởi các phòng khác. Thực tế, sự chậm đổi
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 34 Lãnh đạo có nhiệm vụ thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và chính sách của tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng phải được lãnh đạo thường xuyên xem xét, để có những điều chỉnh cần thiết và đảm bảo chắc chắn rằng nó luôn hoạt động có hiệu lực và hiệu quả. Vì vậy muốn thành công trong việc quản lý chất lượng, lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải quan tâm, am hiểu về hệ thống quản lý chất lượng, phải có sự cam kết cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện những chính sách, mục tiêu chất lượng đã đề ra. Qua việc thiết lập chính sách chất lượng, người ta cũng có thể thấy được quan điểm, thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề chất lượng. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hiểu rằng: Muốn tồn tại và phát triển lâu dài, doanh nghiệp cần phải có trách nhiệm đối với khách hàng của mình, với xã hội và với cộng đồng bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng và an toàn. Nhà sản xuất cần phải biết và xác định rõ ràng, đầy đủ những ảnh hưởng xấu đối với cộng đồng, nếu một sản phẩm của mình sản xuất ra có chất lượng tồi (lãng phí, gây hậu quả nguy hại đến kinh tế - xã hội, an ninh ...) như thế nào. Một chính sách chất lượng rõ ràng và một sự cam kết về chất lượng của ban lãnh đạo doanh nghiệp, có vai trò quyết định thành công đối với hệ thống quản lý chất lượng. Sự cam kết về chất lượng của lãnh đạo trong các tổ chức, nhất là doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc bổ nhiệm một thành viên trong Ban lãnh đạo (Ban Giám đốc), thường là Phó giám đốc làm Đại diện lãnh đạo về chất lượng, hay còn gọi là QMR (Quality Manegement Representative). Việc bổ nhiệm này được coi như sự tuân thủ yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. Ít phổ biến hơn là việc người cao nhất của tổ chức như Giám đốc doanh nghiệp xác lập vị thế của chính mình là người Đại diện lãnh đạo về chất lượng. Việc trực tiếp theo dõi giám sát sự vận hành hệ thống quản lý chất lượng tại tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng thường được các doanh nghiệp Việt Nam giao cho người quản lý chất lượng chuyên trách là Trưởng phòng Quản lý/Đảm bảo chất lượng hoặc kiêm nhiệm bởi các phòng khác. Thực tế, sự chậm đổi
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
35
mới về chất lượng trong các tổ chức ở Việt Nam có một phần nguyên nhân do chất
lượng thấp của người lãnh đạo chất lượng và s chồng chéo trong công việc giữa
người lãnh đạo và người quản lý chất lượng.
S khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý chất lượng chính là kh năng định
hướng và tầm nhìn. Lãnh đạo chất lượng vai trò xác lập các định hướng, tầm
nhìn và mục tiêu cht lượng cho tổ chức, định hướng cho việc đổi mới đột phá, xây
dựng các giá trị của nền văn hóa chất lượng. Người quản chất lượng có vai trò
kiểm soát, điều phối các quá trình và nguồn lực theo định hướng đã chọn, nhằm đạt
được các mục tiêu chất lượng.
Tuy nhiên, Việt Nam cho thấy vai trò và chức năng của người quản lý chất
lượng đã được nhận thức đầy đủ được chú trọng trong doanh nghiệp trong khi
vai trò của lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế. Sự thật là các doanh nghiệp
chỉ quan tâm thực sự đến chất lượng và có kế hoạch chất lượng khi nó thực sự đang
có vấn đề và sự cố. Việc hoạch định chất lượng một cách chủ động, lâu dài, có tính
chiến lược chưa phải là ưu tiên của đa sdoanh nghiệp. Việc xác định vai trò lãnh
đạo chất lượng trong doanh nghiệp còn t ra hình thức đối phó. Chất lượng của
người lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế, không tương xứng với vai trò
của chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
thkhẳng định rằng: tổ chức không thể áp dụng được hệ thống quản
chất lượng nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Các giám đốc cần
phải am hiểu về quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu chính sách
chất lượng đã vạch ra.
* Hoạch định chiến lược phát trin doanh nghip:
Tiêu chí hoạch định chiến lược xem xét quá trình xây dựng chiến lược hoạt
động của doanh nghiệp, bao gồm việc xây dựng các mục tiêu chiến lược, kế hoạch
hoạt động và các kế hoạch nguồn nhân lực, việc triển khai các kế hoạch hành động
để đạt được mục tiêu đã lựa chọn và việc theo dõi thực hiện chúng như thế nào?
Qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh
nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kdiệu, từng bước khẳng định vai trò
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 35 mới về chất lượng trong các tổ chức ở Việt Nam có một phần nguyên nhân do chất lượng thấp của người lãnh đạo chất lượng và sự chồng chéo trong công việc giữa người lãnh đạo và người quản lý chất lượng. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý chất lượng chính là khả năng định hướng và tầm nhìn. Lãnh đạo chất lượng có vai trò xác lập các định hướng, tầm nhìn và mục tiêu chất lượng cho tổ chức, định hướng cho việc đổi mới đột phá, xây dựng các giá trị của nền văn hóa chất lượng. Người quản lý chất lượng có vai trò kiểm soát, điều phối các quá trình và nguồn lực theo định hướng đã chọn, nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng. Tuy nhiên, ở Việt Nam cho thấy vai trò và chức năng của người quản lý chất lượng đã được nhận thức đầy đủ và được chú trọng trong doanh nghiệp trong khi vai trò của lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế. Sự thật là các doanh nghiệp chỉ quan tâm thực sự đến chất lượng và có kế hoạch chất lượng khi nó thực sự đang có vấn đề và sự cố. Việc hoạch định chất lượng một cách chủ động, lâu dài, có tính chiến lược chưa phải là ưu tiên của đa số doanh nghiệp. Việc xác định vai trò lãnh đạo chất lượng trong doanh nghiệp còn tỏ ra hình thức đối phó. Chất lượng của người lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế, không tương xứng với vai trò của chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Có thể khẳng định rằng: tổ chức không thể áp dụng được hệ thống quản lý chất lượng nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Các giám đốc cần phải am hiểu về quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu chính sách chất lượng đã vạch ra. * Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp: Tiêu chí hoạch định chiến lược xem xét quá trình xây dựng chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm việc xây dựng các mục tiêu chiến lược, kế hoạch hoạt động và các kế hoạch nguồn nhân lực, việc triển khai các kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đã lựa chọn và việc theo dõi thực hiện chúng như thế nào? Qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
36
quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vy, hàng năm vẫn hàng ngàn doanh
nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thtrường. Lý do thì
có nhiều, nhưng một trong đó là hthiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc
thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng kết
thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu
quả kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho
phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Đã có
nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu
qu tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất
nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều y được
giải thích bởi nhiều lý do khác nhau:
- Do không thời gian: các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp
thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho
việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thi gian
để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.
- Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp
chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến
lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.
- Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên
thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài
ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.
- Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những
thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và hthấy không
thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc
người ngoài.
Những do trên làm cho hoạch định chiến lược ngày càng trnên mờ nhạt
trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 36 quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau: - Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn. - Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ. - Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn. - Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài. Những lý do trên làm cho hoạch định chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
37
hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa?
Có thkhẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
thường nghĩ, việc áp dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện
thuận lợi nhất định:
- Th nhất, c doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc
biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các
nguy sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và
quan liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.
- Thhai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính
linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có th
điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ
quyết định sang hành động.
- Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có
phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác
động của những thay đổi này đến thị trường không đáng kể (một doanh nghiệp
nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn
tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).
Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp
nhvà va xem như một công cụ quản cần thiết để đương đầu với các mối
nguy cơ thường trực như
- Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh
nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên hkhông khả năng phản
ứng trước những thay đổi về quy định pháp hay những tiến bộ về công nghệ
v.v… điều này s làm cho các doanh nghiệp thái độ chờ đợi thụ động, để thị
trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình th trường
thường xuyên duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thgiúp các doanh
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 37 hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa? Có thể khẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường nghĩ, việc áp dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện thuận lợi nhất định: - Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và quan liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn. - Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động. - Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%). Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp nhỏ và vừa xem như là một công cụ quản lý cần thiết để đương đầu với các mối nguy cơ thường trực như - Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ v.v… điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái độ chờ đợi thụ động, để thị trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
38
nghiệp nhận thức rằng các khnăng hành động của họ thực ra luôn sẵn, đồng
thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh.
- Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không
mt quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố
quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ,
v.v…) và điều này có thdẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả
năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của
doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…).
Với một kế hoạch chiến lược phát triển minh bạch và thực tế, mọi người liên
quan cũng như các hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ được định hướng
rõ ràng và nhất quán với mục tiêu, với nhiệm vụ của tập thể. Một tập thể được định
hướng minh bạch sẽ tạo thành động lực phát triển mạnh hơn và mục tiêu cuối cùng
sẽ có thể nhanh chóng hoàn thành hơn.
* Định hướng khách hàng và thị trường ca doanh nghip:
Tiêu chí này xem xét vic doanh nghiệp xác định các yêu cu, mong mun
th hiếu ca khách hàng thì trường như thế nào? Tiêu chí y cũng xem xét
doanh nghiệp đã thiết lp các mi quan h với khách hàng và xác định s tha mãn
ca họ như thế nào?
Ngày nay, khách hàng có nhiu quyền hơn trong việc la chọn đối vi nhng
sn phm và dch v mà h mun mua. S la chn ca hcăn cứ vào nhn thc
ca chính h v chất lượng và giá tr ca sn phm/dch v. Các doanh nghip cn
nắm được nhng yếu t quyết định giá trs tho mãn khách hàng. Khách hàng
thường chn nhng sn phm/dch v nào tho mãn tt nht (phù hp nht) nhu cu
và mong mun ca h.
Nếu chỉ chú trọng đến sản phẩm hay dịch vụ thì chưa đủ, vì thực tế cho thấy
có qúa nhiều doanh nghiệp thiết kế sản phẩm/dịch vụ của mình nhưng không tham
khảo ý kiến khách hàng, nên kết quả là các sản phẩm/dịch vụ của họ đã b thị
trường từ chối và lâm vào con đường phá sản hay trì trệ. Sự đổ vỡ của hàng loạt nhà
máy đường, doanh nghiệp dệt hay sự khó khăn lúng túng về tiêu thsản phẩm của
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 38 nghiệp nhận thức rằng các khả năng hành động của họ thực ra luôn có sẵn, đồng thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh. - Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ, v.v…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…). Với một kế hoạch chiến lược phát triển minh bạch và thực tế, mọi người liên quan cũng như các hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ được định hướng rõ ràng và nhất quán với mục tiêu, với nhiệm vụ của tập thể. Một tập thể được định hướng minh bạch sẽ tạo thành động lực phát triển mạnh hơn và mục tiêu cuối cùng sẽ có thể nhanh chóng hoàn thành hơn. * Định hướng khách hàng và thị trường của doanh nghiệp: Tiêu chí này xem xét việc doanh nghiệp xác định các yêu cầu, mong muốn và thị hiếu của khách hàng và thì trường như thế nào? Tiêu chí này cũng xem xét doanh nghiệp đã thiết lập các mối quan hệ với khách hàng và xác định sự thỏa mãn của họ như thế nào? Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những sản phẩm và dịch vụ mà họ muốn mua. Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính họ về chất lượng và giá trị của sản phẩm/dịch vụ. Các doanh nghiệp cần nắm được những yếu tố quyết định giá trị và sự thoả mãn khách hàng. Khách hàng thường chọn những sản phẩm/dịch vụ nào thoả mãn tốt nhất (phù hợp nhất) nhu cầu và mong muốn của họ. Nếu chỉ chú trọng đến sản phẩm hay dịch vụ thì chưa đủ, vì thực tế cho thấy có qúa nhiều doanh nghiệp thiết kế sản phẩm/dịch vụ của mình nhưng không tham khảo ý kiến khách hàng, nên kết quả là các sản phẩm/dịch vụ của họ đã bị thị trường từ chối và lâm vào con đường phá sản hay trì trệ. Sự đổ vỡ của hàng loạt nhà máy đường, doanh nghiệp dệt hay sự khó khăn lúng túng về tiêu thụ sản phẩm của
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
39
các doanh nghiệp giấy... trong nước thời gian gần đây đang là những minh chứng rõ
nét cho sự bất cập của cách duy quản nêu trên scần thiết của một
duy quản lý mới là hướng vào khách hàng và thị trường đang xuất hiện. Tuy nhiên,
mặc dù nhiều doanh nghiệp nói rằng "Khách hàng là Thượng đế" nhưng vương
miện đó thuờng không thể hiện sự khác biệt và các dịch vụ hoàng gia mà ngôn t
ngầm chỉ. Ngay tại Mỹ -Trung tâm kinh tế và sáng tạo của thế giới, các "Thượng
đế" chưa hẳn đã thực sự được tôn trọng đúng nghĩa. Thực tế là hầu hết các doanh
nghiệp vẫn không cơ chế phản hồi của khách hàng một cách hệ thống vì vậy họ
không thực sự biết được giá trị đối với khách hàng của mình là gì.
Doanh nghiệp định hướng khách hàng là mt doanh nghiệp có thể xác định
rõ khách hàng hiện tại và tương lai của mình là những ai, họ ở đâu và hmuốn gì.
doanh nghiệp đó hoạt động sản xuất kinh doanh của nó được nhìn bằng con
mắt của chính khách hàng. Doanh nghiệp thường xuyên giám sát giá trị của dịch vụ
và sản phẩm đã và đang cung cấp cho khách hàng và luôn luôn tìm các cách để cải
tiến các sản phẩm/dịch vụ đó. Điều thách thức là phải xây dựng một quan hệ đặc
biệt với những "Khách hàng tốt nhất" của doanh nghiệp để họ cảm nhận được sự
quan tâm, thấu hiểu và thấy mình được hưởng những đặc quyền và phần thưởng đặc
biệt mà doanh nghiệp mang lại.
Như chúng ta đều biết sự thành công của doanh nghiệp trong việc định
hướng khách hàng không ch phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận
riêng rẽ, mà còn phthuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phận khác
nhau. Các b phận trong doanh nghiệp thường hay có xu hướng tăng tối đa lợi ích
của bộ phận mình, chkhông vì lợi ích của doanh nghiệp khách hàng. Mỗi bộ
phận đều dựng lên những trở ngại y chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất
lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến
việc quản trị hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình
này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng.
Mọi doanh nghiệp định hướng khách hàng đều cố gắng phục vụ và thoả mãn
tối đa yêu cầu của khách hàng. Thế nhưng không phải ý kiến đề xuất nào của khách
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 39 các doanh nghiệp giấy... trong nước thời gian gần đây đang là những minh chứng rõ nét cho sự bất cập của cách tư duy quản lý cũ nêu trên và sự cần thiết của một tư duy quản lý mới là hướng vào khách hàng và thị trường đang xuất hiện. Tuy nhiên, mặc dù nhiều doanh nghiệp nói rằng "Khách hàng là Thượng đế" nhưng vương miện đó thuờng không thể hiện sự khác biệt và các dịch vụ hoàng gia mà ngôn từ ngầm chỉ. Ngay tại Mỹ -Trung tâm kinh tế và sáng tạo của thế giới, các "Thượng đế" chưa hẳn đã thực sự được tôn trọng đúng nghĩa. Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp vẫn không có cơ chế phản hồi của khách hàng một cách hệ thống vì vậy họ không thực sự biết được giá trị đối với khách hàng của mình là gì. Doanh nghiệp định hướng khách hàng là một doanh nghiệp có thể xác định rõ khách hàng hiện tại và tương lai của mình là những ai, họ ở đâu và họ muốn gì. Là doanh nghiệp ở đó hoạt động sản xuất kinh doanh của nó được nhìn bằng con mắt của chính khách hàng. Doanh nghiệp thường xuyên giám sát giá trị của dịch vụ và sản phẩm đã và đang cung cấp cho khách hàng và luôn luôn tìm các cách để cải tiến các sản phẩm/dịch vụ đó. Điều thách thức là phải xây dựng một quan hệ đặc biệt với những "Khách hàng tốt nhất" của doanh nghiệp để họ cảm nhận được sự quan tâm, thấu hiểu và thấy mình được hưởng những đặc quyền và phần thưởng đặc biệt mà doanh nghiệp mang lại. Như chúng ta đều biết sự thành công của doanh nghiệp trong việc định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phận khác nhau. Các bộ phận trong doanh nghiệp thường hay có xu hướng tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của doanh nghiệp và khách hàng. Mỗi bộ phận đều dựng lên những trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng. Mọi doanh nghiệp định hướng khách hàng đều cố gắng phục vụ và thoả mãn tối đa yêu cầu của khách hàng. Thế nhưng không phải ý kiến đề xuất nào của khách