Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
9,803
38
115
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
30
ngành ô tô, xe máy.
- Về cơ bản ISO/TS 16949 đưa ra các yêu cầu đối với các nhà s
ản xuất linh
kiện ô tô và các nhà cung cấp dịch vụ liên quan trong việc xây dựng, lập văn bản
,
áp dụng, duy trì và thường xuyên cải tiến hiệu lực hệ thống quản lý chất lư
ợng
nhằm cung cấp một cách nhất quán sản phẩm đáp ứng yêu cầu của các nhà s
ản xuất
(lắp ráp) ô tô cũng như các yêu cầu chế định khác. Điều này bao g
ồm cả việc
thường xuyên cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm do yêu c
ầu luôn thay đổi theo
thời gian.
* Hệ thống quản lý ISO 26000/SA 8000 là bộ tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội
SA 8000 là tiêu chuẩn quốc tế ban hành năm 1997, đưa các yêu cầu về Quản trị
trách nhiệm xã hội nhằm cải thiện điều kiện làm việc trên toàn cầu. Hiện nay đã
ban
hành phiên bản mới SA 8000:2008.
- SA 8000 được Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế thuộc Hội đồng
Ưu tiên kinh tế (CEP) xây dựng dựa trên các Công ước của Tổ chức Lao động Quốc
tế, Công ước của Liên Hiệp Quốc về Quyền Trẻ em và Tuyên bố Toàn cầu về Nhân
quyền. Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế là một tổ chức phi Chính phủ,
chuyên hoạt động về các lĩnh vực hợp tác trách nhiệm xã hội, được thành lập năm
1969, có trụ sở đặt tại Mỹ.
- Tiêu chuẩn SA 8000 có thể áp dụng cho các Doanh nghiệp ở mọi qui mô
lớn, nhỏ ở cả các nước công nghiệp phát triển và các nước đang phát triển.
- ISO 26000:2008 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý liên quan đến trách
nhiệm xã hội nằm trong bộ tiêu chuẩn ISO 26000 do tổ chức ISO ban hành năm
2008 ( gọi tắt là phiên bản năm 2008).
- Tiêu chuẩn ISO 26000:2008 được ISO hóa nền tảng từ tiêu chuẩn SA
8000:2008 ( tổ chức SAI của Mỹ ban hành năm 2001 và phiên bản mới nhất là SA
8000:2008)
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
31
* Hệ thống quản lý OHSAS 18000 là hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề
nghiệp. Mục đích của tiêu chuẩn là giúp các tổ chức kiểm soát các rủi ro liên
quan
đến an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc và cải thiện hệ thống đó.
- Quy định này giúp các tổ chức áp dụng có một phương pháp để nhận diện
và quản lý các rủi ro và các vấn đề có ảnh hưởng tới sức khỏe và sự an toàn của
người lao động, những người khác tại tất cả các nơi có hoạt động của tổ chức.
- Theo yêu cầu của quy định, các tổ chức dựa trên kiến thức, kinh nghiệm
chuyên môn của mình để phân tích một cách có hệ thống các nguy cơ hiện hữu hoặc
tiềm ẩn có thể có tác động xấu tới sức khỏe và sự an toàn của nhân viên trong
hoạt
động sản xuất, kinh doanh của mình. Trên cơ sở các biện pháp kiểm soát đã có,
phân tích hậu quả và xác xuất xảy ra nguy cơ để xác định các rủi ro, từ đó xây
dựng
các biện pháp ngăn ngừa và ứng phó với các rủi ro đó. Các kế hoạch, biện pháp đó
được phổ biến, huấn luyện cho các cá nhân có liên quan, có sự phân công người
phụ
trách và các hoạt động giám sát. Ngoài ra, tổ chức cũng phải có một hệ thống thu
thập các thông tin, dữ liệu, hồ sơ, hệ thống trao đổi thông tin trong nội bộ và
với các
bên hữu quan.
- Cũng giống như các tiêu chuẩn quản lý hiện nay theo mô hình của ISO
9000, quy định này cũng có những yêu cầu về thường xuyên cải tiến kết quả hoạt
động của hệ thống nhằm không ngừng cải thiện điều kiện nơi làm việc. Điều này
đạt được từng bước thông qua việc xác định các mục tiêu cụ thể cho từng giai
đoạn
và định kỳ xem xét toàn bộ hệ thống để đề ra các hành động khắc phục, phòng
ngừa, cải tiến thích hợp.
... và còn rất nhiều bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác nữa.
I.3.3. Đánh giá sơ bộ công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam:
Ở Việt Nam, trong bước đầu tiếp cận với nền kinh tế thị trường, chúng ta đã
nhận rõ tầm quan trọng của những vấn đề liên quan đến chất lượng, nhất là sau
khi
chúng ta gia nhập vào tổ chức WTO.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
32
Chất lượng là yếu tố quan trọng, song để có thể kiểm soát được nó lại là một
vấn đề không đơn giản. Cũng cần phải xác định rõ ràng rằng trách nhiệm cao nhất
đối với chất lượng chính là vai trò của các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ.
Một trong những yếu tố dẫn đến thành công của các tổ chức đó, có thể nói, là
do họ đã có nhiều cố gắng thay đổi một cách cơ bản hệ thống quản lý chất lượng
cổ
điển, thay đổi phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra chất lượng sản
phẩm (KCS), bằng các mô hình quản lý theo những tiêu chuẩn quốc tế như:
HACCP, GMP, ISO9000, ISO14000, nhất là ISO9000 – Tiêu chuẩn về Quản lý chất
lượng.
Việc triển khai áp dụng HTQLCL trong các tổ chức Việt Nam không còn là
một vấn đề khó khăn hoặc mới mẻ, cho đến nay đã có gần 7000 tổ chức Việt Nam
được các tổ chức quốc tế chứng nhận có các hệ thống quản lý phù hợp với các tiêu
chuẩn quốc tế ở trên. Tuy là bước đầu, nhưng những hệ thống đó đã làm thay đổi
nhiều về nhận thức, quan niệm và phương pháp quản lý chất lượng trong các doanh
nghiệp của chúng ta.
Tuy nhiên, so với con số hàng vạn doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất
kinh doanh và xuất nhập khầu trên toàn quốc, con số 7000 doanh nghiệp trên thực
sự vẫn còn khá khiêm tốn. Đây là một trong những cản trở đối với các tổ chức
Việt
Nam trên con đường hội nhập vào nền kinh tế thế giới, chưa đáp ứng được những
đòi hỏi của "Luật chơi" trong kinh tế thị trường. Nguyên nhân của tình trạng này
có
thể là, nhiều người, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được vai trò, tầm
quan
trọng của chất lượng, chưa có một cái nhìn hệ thống về bản chất công tác quản lý
chất lượng trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.
Quan tâm đến chất lượng, thiết lập được một hệ thống quản lý chất lượng
hữu hiệu, chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được
những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, nhằm duy trì sự
tồn
tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
I.3.4. Bộ tiêu chí để đánh giá công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam:
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
33
Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa
phần các định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động
thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy
mô
doanh thu v.v… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những
doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và
nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có số lao động 200 trở xuống được coi là
doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/CP-
NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao
động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh
nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp
vừa.
Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi một doanh
nghiệp có thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tuỳ thuộc
vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta có thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một
doanh nghiệp hoạt động độc lập trong một lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống
trị trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
Bộ tiêu chí này dựa trên các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng Việt Nam và
các yêu cầu trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 6 tiêu chí:
* Vai trò lãnh đạo doanh nghiệp:
Tiêu chí này xem xét việc những người lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp
đã quan tâm đến các giá trị và hoạt động, việc định hướng vào khách hàng và
những
người có liên quan như thế nào? Bao gồm cả việc tăng cường năng lực, đổi mới và
định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Tiêu chí này còn xem xét việc doanh
nghiệp của bạn thể hiện trách nhiệm đối với xã hội cũng như sự chăm sóc đối với
những cộng đồng chính của mình như thế nào?
Như trên đã viết thì quản lý chất lượng về căn bản là một trong những hệ
thống quản lý chung của doanh nghiệp, bao gồm "Các hoạt động có phối hợp để
định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng". Cho nên về nguyên tắc, vai
trò
của lãnh đạo – người quản lý cấp cao nhất là vô cùng quan trọng.
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
34
Lãnh đạo có nhiệm vụ thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và chính sách
của tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng phải được lãnh đạo thường xuyên xem
xét, để có những điều chỉnh cần thiết và đảm bảo chắc chắn rằng nó luôn hoạt
động
có hiệu lực và hiệu quả.
Vì vậy muốn thành công trong việc quản lý chất lượng, lãnh đạo cao nhất
của doanh nghiệp phải quan tâm, am hiểu về hệ thống quản lý chất lượng, phải có
sự cam kết cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện những chính sách, mục
tiêu chất lượng đã đề ra.
Qua việc thiết lập chính sách chất lượng, người ta cũng có thể thấy được
quan điểm, thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề chất lượng. Lãnh đạo
doanh nghiệp cần phải hiểu rằng: Muốn tồn tại và phát triển lâu dài, doanh
nghiệp
cần phải có trách nhiệm đối với khách hàng của mình, với xã hội và với cộng đồng
bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng và an toàn.
Nhà sản xuất cần phải biết và xác định rõ ràng, đầy đủ những ảnh hưởng xấu
đối với cộng đồng, nếu một sản phẩm của mình sản xuất ra có chất lượng tồi (lãng
phí, gây hậu quả nguy hại đến kinh tế - xã hội, an ninh ...) như thế nào. Một
chính
sách chất lượng rõ ràng và một sự cam kết về chất lượng của ban lãnh đạo doanh
nghiệp, có vai trò quyết định thành công đối với hệ thống quản lý chất lượng.
Sự cam kết về chất lượng của lãnh đạo trong các tổ chức, nhất là doanh
nghiệp được thể hiện thông qua việc bổ nhiệm một thành viên trong Ban lãnh đạo
(Ban Giám đốc), thường là Phó giám đốc làm Đại diện lãnh đạo về chất lượng, hay
còn gọi là QMR (Quality Manegement Representative). Việc bổ nhiệm này được
coi như sự tuân thủ yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. Ít phổ biến hơn là việc
người
cao nhất của tổ chức như Giám đốc doanh nghiệp xác lập vị thế của chính mình là
người Đại diện lãnh đạo về chất lượng.
Việc trực tiếp theo dõi giám sát sự vận hành hệ thống quản lý chất lượng tại
tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng thường được các doanh nghiệp Việt
Nam giao cho người quản lý chất lượng chuyên trách là Trưởng phòng Quản
lý/Đảm bảo chất lượng hoặc kiêm nhiệm bởi các phòng khác. Thực tế, sự chậm đổi
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
35
mới về chất lượng trong các tổ chức ở Việt Nam có một phần nguyên nhân do chất
lượng thấp của người lãnh đạo chất lượng và sự chồng chéo trong công việc giữa
người lãnh đạo và người quản lý chất lượng.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý chất lượng chính là khả năng định
hướng và tầm nhìn. Lãnh đạo chất lượng có vai trò xác lập các định hướng, tầm
nhìn và mục tiêu chất lượng cho tổ chức, định hướng cho việc đổi mới đột phá,
xây
dựng các giá trị của nền văn hóa chất lượng. Người quản lý chất lượng có vai trò
kiểm soát, điều phối các quá trình và nguồn lực theo định hướng đã chọn, nhằm
đạt
được các mục tiêu chất lượng.
Tuy nhiên, ở Việt Nam cho thấy vai trò và chức năng của người quản lý chất
lượng đã được nhận thức đầy đủ và được chú trọng trong doanh nghiệp trong khi
vai trò của lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế. Sự thật là các doanh
nghiệp
chỉ quan tâm thực sự đến chất lượng và có kế hoạch chất lượng khi nó thực sự
đang
có vấn đề và sự cố. Việc hoạch định chất lượng một cách chủ động, lâu dài, có
tính
chiến lược chưa phải là ưu tiên của đa số doanh nghiệp. Việc xác định vai trò
lãnh
đạo chất lượng trong doanh nghiệp còn tỏ ra hình thức đối phó. Chất lượng của
người lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế, không tương xứng với vai trò
của chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có thể khẳng định rằng: tổ chức không thể áp dụng được hệ thống quản lý
chất lượng nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Các giám đốc cần
phải am hiểu về quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu chính
sách
chất lượng đã vạch ra.
* Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp:
Tiêu chí hoạch định chiến lược xem xét quá trình xây dựng chiến lược hoạt
động của doanh nghiệp, bao gồm việc xây dựng các mục tiêu chiến lược, kế hoạch
hoạt động và các kế hoạch nguồn nhân lực, việc triển khai các kế hoạch hành động
để đạt được mục tiêu đã lựa chọn và việc theo dõi thực hiện chúng như thế nào?
Qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh
nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
36
quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh
nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do
thì
có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng
việc
thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết
thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì
hiệu
quả kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho
phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Đã
có
nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến
hiệu
quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất
nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được
giải thích bởi nhiều lý do khác nhau:
- Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp
thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành
cho
việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian
để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.
- Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp
chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến
lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.
- Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên
thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài
ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.
- Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những
thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không
thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên
hoặc
người ngoài.
Những lý do trên làm cho hoạch định chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt
trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
37
hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa?
Có thể khẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
thường nghĩ, việc áp dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện
thuận lợi nhất định:
- Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc
biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các
nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và
quan liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.
- Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính
linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có
thể
điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ
quyết định sang hành động.
- Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có
phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do
tác
động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp
nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp
lớn
tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).
Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp
nhỏ và vừa xem như là một công cụ quản lý cần thiết để đương đầu với các mối
nguy cơ thường trực như
- Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh
nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản
ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ
v.v… điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái độ chờ đợi thụ động, để thị
trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường
thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
38
nghiệp nhận thức rằng các khả năng hành động của họ thực ra luôn có sẵn, đồng
thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh.
- Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không
có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố
quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ,
v.v…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả
năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của
doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…).
Với một kế hoạch chiến lược phát triển minh bạch và thực tế, mọi người liên
quan cũng như các hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ được định hướng
rõ ràng và nhất quán với mục tiêu, với nhiệm vụ của tập thể. Một tập thể được
định
hướng minh bạch sẽ tạo thành động lực phát triển mạnh hơn và mục tiêu cuối cùng
sẽ có thể nhanh chóng hoàn thành hơn.
* Định hướng khách hàng và thị trường của doanh nghiệp:
Tiêu chí này xem xét việc doanh nghiệp xác định các yêu cầu, mong muốn
và thị hiếu của khách hàng và thì trường như thế nào? Tiêu chí này cũng xem xét
doanh nghiệp đã thiết lập các mối quan hệ với khách hàng và xác định sự thỏa mãn
của họ như thế nào?
Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những
sản phẩm và dịch vụ mà họ muốn mua. Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức
của chính họ về chất lượng và giá trị của sản phẩm/dịch vụ. Các doanh nghiệp cần
nắm được những yếu tố quyết định giá trị và sự thoả mãn khách hàng. Khách hàng
thường chọn những sản phẩm/dịch vụ nào thoả mãn tốt nhất (phù hợp nhất) nhu cầu
và mong muốn của họ.
Nếu chỉ chú trọng đến sản phẩm hay dịch vụ thì chưa đủ, vì thực tế cho thấy
có qúa nhiều doanh nghiệp thiết kế sản phẩm/dịch vụ của mình nhưng không tham
khảo ý kiến khách hàng, nên kết quả là các sản phẩm/dịch vụ của họ đã bị thị
trường từ chối và lâm vào con đường phá sản hay trì trệ. Sự đổ vỡ của hàng loạt
nhà
máy đường, doanh nghiệp dệt hay sự khó khăn lúng túng về tiêu thụ sản phẩm của
Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học
Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010
39
các doanh nghiệp giấy... trong nước thời gian gần đây đang là những minh chứng
rõ
nét cho sự bất cập của cách tư duy quản lý cũ nêu trên và sự cần thiết của một
tư
duy quản lý mới là hướng vào khách hàng và thị trường đang xuất hiện. Tuy nhiên,
mặc dù nhiều doanh nghiệp nói rằng "Khách hàng là Thượng đế" nhưng vương
miện đó thuờng không thể hiện sự khác biệt và các dịch vụ hoàng gia mà ngôn từ
ngầm chỉ. Ngay tại Mỹ -Trung tâm kinh tế và sáng tạo của thế giới, các "Thượng
đế" chưa hẳn đã thực sự được tôn trọng đúng nghĩa. Thực tế là hầu hết các doanh
nghiệp vẫn không có cơ chế phản hồi của khách hàng một cách hệ thống vì vậy họ
không thực sự biết được giá trị đối với khách hàng của mình là gì.
Doanh nghiệp định hướng khách hàng là một doanh nghiệp có thể xác định
rõ khách hàng hiện tại và tương lai của mình là những ai, họ ở đâu và họ muốn
gì.
Là doanh nghiệp ở đó hoạt động sản xuất kinh doanh của nó được nhìn bằng con
mắt của chính khách hàng. Doanh nghiệp thường xuyên giám sát giá trị của dịch vụ
và sản phẩm đã và đang cung cấp cho khách hàng và luôn luôn tìm các cách để cải
tiến các sản phẩm/dịch vụ đó. Điều thách thức là phải xây dựng một quan hệ đặc
biệt với những "Khách hàng tốt nhất" của doanh nghiệp để họ cảm nhận được sự
quan tâm, thấu hiểu và thấy mình được hưởng những đặc quyền và phần thưởng đặc
biệt mà doanh nghiệp mang lại.
Như chúng ta đều biết sự thành công của doanh nghiệp trong việc định
hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận
riêng rẽ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phận khác
nhau. Các bộ phận trong doanh nghiệp thường hay có xu hướng tăng tối đa lợi ích
của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của doanh nghiệp và khách hàng. Mỗi bộ
phận đều dựng lên những trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất
lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến
việc quản trị hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá
trình
này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng.
Mọi doanh nghiệp định hướng khách hàng đều cố gắng phục vụ và thoả mãn
tối đa yêu cầu của khách hàng. Thế nhưng không phải ý kiến đề xuất nào của khách