Luận văn thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Phú Yên
3,337
192
150
23
nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng,
đào tạo
phát triển NNL và công tác thù lao lao động. Ngoài việc giúp cho nhà quản trị
đưa ra
các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ
phận
quản lý NNL và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động
chức năng về NNL, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.
Sơ đồ 1.6: Tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá hoàn thành công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh
hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người
đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn
khách quan trong thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi. Có
nhiều
phương pháp để đánh giá hoàn thành công việc của người lao động mà các tổ chức
sử
dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương
pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp
đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm
vi đánh giá
Lựa chọn và huấn luyện những người làm
công tác đánh giá
Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn đã đề ra
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Trường Đại học Kinh tế Huế
24
phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp
quản lý bằng mục tiêu.
Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá hoàn thành
công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương
pháp,
lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và
phỏng
vấn đánh giá.
1.2.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ lao động
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động
nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Nó bao gồm:
- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao
động nhận được thường kỳ dưới dạng tiền lương theo thời gian (theo giờ, theo
ngày,
theo tuần, theo tháng) hay tiền lương theo kết quả thực hiện công việc khoán.
- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi
nhuận)
- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các
loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải
trí, nghỉ
mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…).
Sơ đồ 1.7: Phân chia lợi ích giữa lương, thưởng và đãi ngộ
Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình
thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ, hiệu quả
Lương, thưởng và đãi ngộ
Lợi ích phi tài chính
Lợi ích tài chính
Trực tiếp
-Tiền lương
cơ bản
-Phụ cấp
lương
-Tiền thưởng
Gián tiếp
- Bảo hiểm
-Trợ cấp xã
hội
- Các phúc lợi
Công việc
- Sự hấp dẫn
của công việc
- Cơ hội
thăng tiến…
Môi trường
- Chính sách
hợp lý
- Điều kiện
làm việc…
Trường Đại học Kinh tế Huế
25
hoạt động của tổ chức. Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực
lượng
lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và
phát
huy hết khả năng của họ.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay hầu hết
các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai
nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: kinh tế, dân số, pháp luật, văn
hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược của công
ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp …
1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài
- Xu thế phát triển kinh tế: Xu thế phát triển kinh tế của đất nước hay đúng
hơn là chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến
công tác
quản trị NNL trong DN. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn
định
có chiều hướng đi xuống, DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng có tay nghề,
một mặt phải giảm chi phí lao động.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, DN lại có nhu cầu
phát triển NNL cả về số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn luyện,
phát triển
người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình
thực
hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của DN là tăng cường và mở rộng SXKD.
- Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư: Nhìn chung tốc độ
tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác động không nhỏ tới nhu cầu
NNL
của các DN. Khi dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc
làm
ngày càng đông. Cơ cấu lao động theo giới tính, tuổi tác cũng thay đổi. Vì vậy
các
DN phải có sự điều chỉnh kế hoạch NNL của mình cho phù hợp với biến động của
dân số cả về tốc độ tăng trưởng cũng như tỷ lệ nam, nữ.
- Cơ chế quản lý - Hệ thống Luật pháp: Hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp bị ảnh hưởng
rất
lớn bởi các cơ chế quản lý, hệ thống pháp luật…. Hệ thống luật pháp bắt buộc các
Trường Đại học Kinh tế Huế
26
DN phải ngày càng quan tâm hơn đến các lợi ích chính đáng của người lao động
trong đó có nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến, môi
trường lao động…
- Áp lực cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh
tranh trên thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về tài nguyên
NNL, vì NNL là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh. Áp lực cạnh
tranh tác động tới việc lập các kế hoạch SXKD và thực hiện các kế hoạch đó. Do
đó
áp lực cạnh tranh buộc DN phải thực hiện tốt công tác quản trị NNL, nâng cao vai
trò
của yếu tố con người trong đó việc giữ gìn, phát triển và thu hút NNL chất lượng
cao
nhằm thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh đã đề ra có ý nghĩa rất lớn.
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu rất quan trọng đối với DN. Thoả mãn
tốt nhất các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ là cách tốt nhất để đạt
được mục đích kinh doanh của DN. NNL có chất lượng tốt góp phần làm thoả mãn
các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của DN.
- Văn hoá - Xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng
biệt, đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của
con
người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn
hóa – xã hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu
dùng,
thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội có ảnh
hưởng
nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
- Trình độ phát triển KHKT, công nghệ: Chúng ta đang sống trong thời đại
bùng nổ về KHKT, CNTT. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, các DN
phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao
trình độ
cơ giới hoá, tự động hoá, thay đổi qui trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Điều đó
đòi
hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ NNL cũng
phải có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp.
1.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong
- Phương hướng và mục tiêu phát triển của DN: Mỗi DN đều có những
mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua những chức năng, nhiệm vụ của DN ở
Trường Đại học Kinh tế Huế
27
từng thời kỳ phát triển. Mục tiêu phát triển của DN sẽ đặt ra những yêu cầu cụ
thể về
NNL của DN, điều đó đòi hỏi DN phải phát triển NNL cho phù hợp với những yêu
cầu đó và mỗi một bộ phận chuyên môn phải dựa vào mục tiêu của DN để đề ra mục
tiêu của bộ phận mình.
- Chính sách và chiến lược kinh doanh của DN: Các chính sách và chiến
lược kinh doanh của DN có được thực hiện tốt hay không là tùy thuộc vào chiến
lược
dùng người của DN. Với mỗi chính sách và chiến lược kinh doanh, DN phải lập cho
được các kế hoạch NNL để tìm cho ra những người có đủ kỹ năng, trình độ thực
hiện
công việc một cách hiệu quả nhất.
- Văn hoá doanh nghiệp: Các cơ quan, tổ chức, DN đều có bầu không khí
văn hoá của riêng mình. Bầu không khí văn hoá này được định nghĩa như là một hệ
thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một
tổ
chức. Bầu không khí văn hóa tốt có tác dụng kích thích người lao động hăng hái
làm
việc và ngược lại sẽ khiến người lao động chán nản, không muốn làm việc.
- Nhận thức của người lao động trong DN: Để công tác quản trị NNL được
thực hiện tốt thì người lao động phải tham gia tích cực vào các hoạt động liên
quan
như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát
triển,…Nếu
không có sự hiểu biết và sự tham gia nhiệt tình của người lao động thì các công
tác
này sẽ gặp nhiều khó khăn và không đạt được hiệu quả cao.
- Cơ cấu tổ chức của DN: Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định
cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết
kế
được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng được những con
người phù hợp để trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ thực hiện công việc hoặc
không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt các mục tiêu đã đề
ra.
Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp
các
chức năng, gia tăng hay thu hẹp bớt quyền hạn … thì công tác quản trị nguồn nhân
lực cũng bị thay đổi theo.
- Việc ứng dụng KHKT và công nghệ mới vào các quy trình SXKD của
DN: KHKT phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động SXKD tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
28
ra những đòi hỏi buộc DN phải đào tạo và phát triển NNL để phù hợp với nó, nhằm
phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất hiện có của DN.
- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị NNL ở
DN: Quan điểm của các nhà quản trị đặc biệt là các nhà quản trị NNL có ảnh hưởng
quan trọng đến việc phát triển NNL ở DN cả về số lượng và chất lượng. Điều này
thể
hiện ở chỗ các nhà quản trị của DN là những người đặt ra các chương trình, chính
sách và là người huy động các nguồn lực trong DN để đạt được mục tiêu đề ra.
1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Tuỳ vào đặc thù của mình mà mỗi doanh nghiệp có các chỉ tiêu đánh giá khác
nhau. Ngoài ra, do lao động có những đặc điểm riêng biệt cho nên đánh giá hiệu
quả
quản trị NNL cần phải dựa vào tình hình sử dụng lao động đúng ngành nghề, việc
đảm bảo sức khoẻ và an toàn cho người lao động, tình hình chấp hành kỷ luật lao
động, khả năng sáng kiến trong lao động, bầu không khí tập thể đoàn kết giúp đỡ
lẫn
nhau, mối quan hệ thân mật giữa người lao động và nhà quản lý, khả năng đảm bảo
công bằng cho người lao động.
Trên thực tế có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả công tác quản trị NNL
nhưng đối với các Bưu Điện tỉnh, thành phố trực thuộc Vietnam Post hiện nay có
các
tiêu chí chủ yếu sau:
- Năng suất lao động (Doanh thu tính lương/lao động): xác định mức độ đóng
góp doanh thu tính lương trung bình của một lao động cho đơn vị.
- Chi phí tiền lương/lao động: xác định chi phí tiền lương trung bình phải chi
cho một lao động tại đơn vị.
- Chênh lệch thu chi/lao động: xác định chênh lệch thu chi trung bình tính trên
một lao động của đơn vị.
Trong quản lý, các tiêu chí này có liên quan đến nhau, đồng thời cũng mâu
thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. Ví dụ: Nếu NSLĐ cao, chi phí tiền lương cao thì
mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần sẽ
giảm.
Nếu NSLĐ cao, chi phí tiền lương thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng
mức độ hài lòng của nhân viên sẽ giảm, khả năng nhân viên giỏi rời bỏ doanh
nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
29
cao và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế
nào
để các tiêu chí đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau.
Các tiêu chí trên được sử dụng để phân tích lồng ghép với việc phân tích các
khía cạnh của công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm làm rõ hơn cho các nhận
định,
cũng như việc đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
1.5. KINH NGHIỆM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM
1.5.1. Kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản
Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, Nhật Bản là quốc gia Á Đông đạt
được những thành công rất đáng khâm phục. Những kinh nghiệm đúc kết được từ các
công ty Nhật Bản thành công trong lĩnh vực này:
- Thứ tựưu tiên trong vận hành doanh nghiệp: Con người – Tài chính – Công nghệ.
- Tuyển dụng suốt đời.
- Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người.
- Tạo ra sự hài hoà trong mối quan hệ con người.
- Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân.
- Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà”.
- Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên.
- Trả lương, thăng tiến theo thâm niên.
- Phương châm cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là: tuyển người có tư chất
linh hoạt; tuyển “đồng đội” chứ không tuyển “ngôi sao”; Ưu tiên tuyển người mới
rời
ghế nhà trưởng.
- Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách.
- Ra quyết định tập thể.
Tuy nhiên, thanh niên Nhật Bản ngày nay đã tiếp cận lối sống phương Tây, họ
dần ít coi trọng yếu tố trung thành với DN như trước, không đánh giá cao tính ưu
việt
của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân,
muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các yếu tố về vật chất. Do đó, quản
trị NNL của các công ty Nhật Bản đã có một số điều chỉnh như: chế độ lương thâm
Trường Đại học Kinh tế Huế
30
niên được bổ sung thêm các hệ thống bản chất công việc, thăng tiến có tính đến
các
yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc…
1.5.2. Kinh nghiệm của các công ty Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959), ngôn ngữ sử dụng chủ yếu là tiếng Anh. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến
giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực, đồng thời tham gia
vào
tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh
tế, xã
hội và xí nghiệp.
Hoạt động quản trị NNL của các DN Singapore có tính chất chuyên nghiệp và
có nhiều điểm giống với thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây, cụ thể:
- Đề cao vai trò của quản trị NNL.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân
viên giỏi.
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan
trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích và động viên nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Ngoài ra, phong cách Á Đông trong quản trị NNL của các DN Singapore thể
hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi xã hội, công bằng xã hội và gia
đình nhân viên.
1.5.3. Tình hình hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ở các Doanh nghiệp Việt
Nam
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế theo cơ chế thị
trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các nguyên tắc, thủ tục quản lý bao
cấp
cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào các hoạt động của DN giảm dần. Và từ các
chuyển đổi kinh tế đó, đã có tác động đổi mới công tác quản trị nhân lực, từ chế
độ
tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới phát triển
Trường Đại học Kinh tế Huế
31
nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động; từ hệ thống lương
bình quân và theo thâm niên do Nhà nước chi trả chuyển sang hệ thống trả lương
do
DN chịu trách nhiệm. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị NNL của các DN Nhà nước
và các DN thuộc các thành phần kinh tế khác giảm dần. Các DN Nhà nước và các
CBCNV Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, tác phong công chức đơn
thuần, sang trạng thái năng động tích cực, chủ yếu dựa vào nổ lực phấn đấu của
bản
thân từng cá nhân.
Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các DN
Việt Nam còn rất lớn. Để nâng cao hiệu quả quản trị NNL, các DN Việt Nam cần
tiếp tục khắc phục những khó khăn và nhược điểm chính sau:
- Nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên còn nhận thức chưa đúng về vai trò then
chốt của NNL và quản trị NNL.
- Trình độ lành nghề của người lao động còn rất thấp; còn thiếu nhiều cán bộ
quản lý giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
- Tình trạng mâu thuẫn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực (thừa biên chế
đối với lao động có năng suất thấp, trong khi rất thiếu lao động có trình độ
lành
nghề cao).
- Tình trạng chung là thu nhập thấp, đời sống của người lao động gặp nhiều
khó khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất lao động giảm sút.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh, người lao động
chưa thể hiện tác phong công nghiệp, vai trò người lao động trong DN chưa được
chú
ý đúng mức.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.
- Một số quy chế đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật… chậm cải tiến,
không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN.
Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới công tác quản trị
NNL, chứ không phải chỉ áp dụng các biện pháp có tính cách tình thế từ chỗ hy
sinh
quyền lợi kinh tế cho quyền lợi người lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi của
người
lao động cho lợi nhuận của DN, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý nhân sự cũ đã
lạc
hậu, không còn phù hợp với tình hình mới trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
32
1.5.4. Bài học kinh nghiệm
Từ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các DN Việt Nam và của Nhật Bản,
Singapore cho thấy để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, các DN cần phải
có những chính sách quản trị NNL phù hợp với tình hình thực tế hiện nay:
- DN phải tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự
chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những quy định về cơ
chế
hoạt động của Nhà nước, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và DN.
- DN phải chú trọng đến phát triển NNL và phải toàn quyền quyết định đến
các vấn đề liên quan đến NNL. Chính sách quản trị NNL phải được thiết lập riêng
cho từng DN và đi đôi phục vụ cho chính sách hoạt động kinh doanh của DN đó.
- Phải thiết kế nội dung mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ
thể ở từng vị trí, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng cho từng người thực hiện.
- Phải lấy yếu tố con người làm hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển cho
nhân viên trong DN.
- Xây dựng lợi ích của DN gắn liền với lợi ích của người lao động.
- Lương, thưởng vả chính sách đãi ngộ mang tính công bằng và kích thích
tinh thần làm việc của nhân viên. Đặc biệt phải tương xứng với công sức, trình
độ
chuyên môn và hiệu quả kinh tế của công việc hoàn thành mang lại.
- Đánh giá nhân viên công bằng dựa trên năng lực hoàn thành công việc là
chính. Lấy năng lực, trình độ chuyên môn, tinh thần, khả năng hoàn thành công
việc
và thâm niên công tác làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan
hệ lao động, hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với nhà quản
trị
trong DN.
- Các cấp quản trị phải có đủ trình độ về khoa học quản trị NNL và thực hiện
tốt các chức năng quản trị NNL trong DN.
- Xây dựng và phát triển văn hoá DN tốt để tác động tích cực đối với quá trình
quản trị NNL trong DN như gắn bó nhân viên với nhau cũng như nhân viên với DN.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản
trị NNL.
Trường Đại học Kinh tế Huế